【正文】 對(duì)能力開(kāi)始劣化的現(xiàn)象。順便提一下，全球最大的汽車制造商美國(guó)通用汽車（GM）在同一個(gè)10年里的銷售僅增長(zhǎng)了10%左右。 　　當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)可無(wú)法依賴上天的旨意。一是在日本企業(yè)強(qiáng)大的根源產(chǎn)品品質(zhì)上出現(xiàn)陰影；二是品牌實(shí)力在悄悄衰退；三是企業(yè)發(fā)展與發(fā)展帶來(lái)的摩擦如同孿生兄弟；四是內(nèi)向性企業(yè)文化毫無(wú)改觀。稱霸全球汽車市場(chǎng)，豐田要過(guò)四道關(guān) 2004/12/03導(dǎo)言:“全球繁榮”的隱患——管理體制跟不上全球擴(kuò)大步伐“照此發(fā)展恐會(huì)出問(wèn)題”根深蒂固的“凡事自家主義” ——關(guān)口一：?jiǎn)渭円蕾嚾毡締T工已到極限——關(guān)口二：悄然而至的品牌衰退，驚喜消失、客戶流失——關(guān)口三：發(fā)展和摩擦共存以及日本企業(yè)特有的負(fù)面因素——關(guān)口四：企業(yè)文化內(nèi)向、走彎路效率低截止到2004年9月24日，豐田收購(gòu)不了的日本本土上市企業(yè)只有NTT DoCoMo和NTT兩家。 導(dǎo)言:“全球繁榮”的隱患——管理體制跟不上全球擴(kuò)大步伐 　　地處日本長(zhǎng)野縣茅野市蓼科高原的圣光寺是奈良名剎藥師寺的分寺。然而，35年來(lái)每到夏季就悄悄地來(lái)到這里，一次次地祈禱交通安全，這本身就是貫穿豐田上下的堅(jiān)韌毅力以及為了產(chǎn)品不懈努力的象征，正如同靠節(jié)約每一分錢降低成本，不懈追求品質(zhì)改善的豐田企業(yè)文化。 　　但是豐田全然沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手GM和德國(guó)戴姆勒即使超過(guò)GM躍居全球第一，如果不能確立開(kāi)展大規(guī)模業(yè)務(wù)的體制，企業(yè)的發(fā)展最終也會(huì)終止于單純的規(guī)模膨脹、難以持久。 　　其實(shí)這不僅僅是豐田一家的問(wèn)題。 　　正如在進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略上，豐田步本田和日產(chǎn)汽車后塵那樣，從根本上來(lái)講豐田是一家“內(nèi)向型”企業(yè)。生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、采購(gòu)部門的工作人員頻繁地在日美兩國(guó)之間穿梭。在按品牌分類的調(diào)查中，盡管高級(jí)車“雷克薩斯”（凌志）仍排名第一，但“豐田”品牌卻被“本田”和韓國(guó)“現(xiàn)代”等廠商超越，僅排名第8位。一是豐田心目中的質(zhì)量與消費(fèi)者要求的質(zhì)量產(chǎn)生了差距。然而，消費(fèi)者反而不滿，表示“位置看不見(jiàn)，不好用”。然而，實(shí)際購(gòu)車的用戶的想法與被調(diào)者的想法會(huì)產(chǎn)生微妙的差異。因?yàn)椤芭c技術(shù)部門或者工廠能夠直接對(duì)話的必須是相應(yīng)的專家，而且和日本方面有溝通渠道的人”（負(fù)責(zé)美洲業(yè)務(wù)的專務(wù)董事稻葉良睨）。 　　為了改善人手不足的局面，該廠正在積極實(shí)施改進(jìn)措施?！百|(zhì)量傳教士”——在日本豐田有一個(gè)被人這樣稱呼的隊(duì)伍，他們?yōu)榱烁纳飘a(chǎn)品質(zhì)量而奔走于各配件廠。該中心接收來(lái)自海外生產(chǎn)基地的一線管理人員，在按照噴漆和組裝等工序而設(shè)計(jì)的模擬生產(chǎn)線上進(jìn)行實(shí)際培訓(xùn)。 　　在GPC，指導(dǎo)人員都來(lái)自豐田日本國(guó)內(nèi)的工廠、且工作年限在25年以上的熟練職工。現(xiàn)在，豐田的每一家工廠在新車量產(chǎn)前都要在生產(chǎn)線裝上實(shí)物，對(duì)質(zhì)量和各工序的效率等進(jìn)行檢測(cè)。 　　白水 宏典副社長(zhǎng)就透露說(shuō)，“大野 耐一先生（豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人）過(guò)去只是會(huì)問(wèn)‘要是你，會(huì)怎么做？’，而不會(huì)說(shuō)出答案，因此員工只能通過(guò)獨(dú)自思考來(lái)掌握操作技能。再加上語(yǔ)言障礙，因此日本管理人員即使發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，大多也不會(huì)在眾人面前把問(wèn)題挑明。名冠全球的豐田生產(chǎn)方式到底是不是一種能夠經(jīng)受得住全球化考驗(yàn)的生產(chǎn)方式呢？答案恐怕要等到兩年后方能揭曉。展望未來(lái)的10年，將如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，如何爭(zhēng)取客戶，這個(gè)令眾多企業(yè)苦惱的長(zhǎng)期課題，豐田也無(wú)法回避。比如，寶馬高級(jí)轎車5系列2004年預(yù)計(jì)銷量將比上年提高40%左右。這是因?yàn)樨S田能否推出滿足消費(fèi)者高要求的汽車還是個(gè)未知數(shù)的緣故。擁有最尖端的功能自然是比學(xué)的，同時(shí)還要在后視鏡和電動(dòng)座席的驅(qū)動(dòng)噪音等“感性”細(xì)節(jié)方面絕對(duì)超過(guò)對(duì)手才行。與日本市場(chǎng)一樣，豐田在北美市場(chǎng)的用戶老齡化讓豐田頭痛不已。對(duì)于豐田而言，SCION已經(jīng)是第3次沖擊年輕用戶市場(chǎng)了。此前只注重賦予汽車個(gè)性，沒(méi)有能夠滿足年輕人的低價(jià)位需求。今年1～8月的銷量已達(dá)5萬(wàn)8000輛，大大超過(guò)了最初預(yù)期。 　　豐田負(fù)責(zé)美國(guó)業(yè)務(wù)的專務(wù)董事稻葉 良睨則警惕地表示，“SCION如果不能維持品牌的新穎特色，那么很快就會(huì)形成庫(kù)存積壓，經(jīng)銷商就會(huì)采取降價(jià)手段”。為了在歐洲實(shí)現(xiàn)“2010年銷售120萬(wàn)輛”的目標(biāo)，最根本的任務(wù)是提高品牌知名度。所以豐田在不斷預(yù)測(cè)十年后的趨勢(shì)、描繪發(fā)展藍(lán)圖。 　　雖說(shuō)豐田已經(jīng)加入美國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)，但在該協(xié)會(huì)就相關(guān)法律法規(guī)征集業(yè)內(nèi)意見(jiàn)時(shí)，通用汽車（GM）和福特汽車則擁有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)。 　　將美國(guó)的政治動(dòng)向轉(zhuǎn)達(dá)給公司領(lǐng)導(dǎo)班子也是庫(kù)珀的重要職責(zé)之一，今年已經(jīng)三度走訪日本。 　　今年以來(lái)，豐田開(kāi)始在美國(guó)通過(guò)報(bào)紙、雜志和廣播進(jìn)行企業(yè)宣傳，宣傳豐田在就業(yè)方面做出的貢獻(xiàn)。最初日野方面打算對(duì)外公布一下就算了，豐田則迅速做出指示，特別邀請(qǐng)了當(dāng)?shù)刈h員參加奠基儀式。 　　從政治角度調(diào)整經(jīng)營(yíng)，其中有很多目的。庫(kù)尼奧（音）說(shuō)，“豐田汽車用戶的增加也意味著訴訟風(fēng)險(xiǎn)的加大。福特董事長(zhǎng)比爾海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間，豐田先于日本政府決定向美國(guó)提供公路運(yùn)輸設(shè)備等援助。 　　2003年12月，豐田在中國(guó)推出的廣告所帶來(lái)的問(wèn)題令人記憶猶新。 　　豐田正在探討相關(guān)對(duì)策。最具代表性的就是今年9月做出的在中國(guó)生產(chǎn)“Pruis”的決定。 　　ACEA不僅以業(yè)界團(tuán)體的身份與政府部門就環(huán)境和安全等法規(guī)進(jìn)行磋商，而且還制定自己的規(guī)定。 　　“只要物美價(jià)廉，就會(huì)行銷全球”，這一點(diǎn)過(guò)去一直是日本企業(yè)的信條。 　　這種變化其實(shí)是豐田對(duì)內(nèi)向型企業(yè)文化敲響的警鐘。在這種單一文化之下，很難出現(xiàn)對(duì)豐田成功經(jīng)驗(yàn)提出質(zhì)疑的聲音。席間，佐佐木董事一邊逐一向大伙敬酒，一邊直接勸說(shuō)那些不愿意改變現(xiàn)行做法的部長(zhǎng)們。所以成本意識(shí)比其他公司差”。僅靠以往的三河文化已經(jīng)難以阻止因業(yè)務(wù)擴(kuò)大而造成的經(jīng)營(yíng)效率下降了。 　　豐田副社長(zhǎng)荒木 隆司這樣給豐田金融定位:“豐田金融的作用有2個(gè)。安田社長(zhǎng)充滿期待地表示，“如果Isis能夠成功，那么豐田就會(huì)把更多的業(yè)務(wù)委托過(guò)來(lái)”。為了彌補(bǔ)這一點(diǎn)，豐田已經(jīng)成立一個(gè)旨在篩選各種新車開(kāi)發(fā)理念的“NCC（全新汽車概念）委員會(huì)”，并且吸收了集團(tuán)下屬各公司入會(huì)。單一文化即使在海外至今仍根深蒂固，沒(méi)能跟當(dāng)?shù)匚幕嬲诤?。結(jié)果既有“看起來(lái)像玩具”的負(fù)面印象，也有“科技含量高”這樣的贊譽(yù)。對(duì)成本有嚴(yán)格要求的企業(yè)都在通過(guò)避免設(shè)計(jì)變更所造成的浪費(fèi)，以較低的價(jià)格采購(gòu)配件，那種嚴(yán)格程度令人吃驚”。不僅是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要，同時(shí)也是為了逐步改變企業(yè)文化，我們將會(huì)非常重視這種合作方式”。其特點(diǎn)是從配件采購(gòu)、物流到生產(chǎn)，全部在海外完成。正因?yàn)槿绱?，上世紀(jì)90年代后半期在此項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)劃階段，“公司內(nèi)部出現(xiàn)了激烈的反對(duì)意見(jiàn)，說(shuō)是風(fēng)險(xiǎn)太大”（豐田原董事）。目前在全球數(shù)十個(gè)國(guó)家生產(chǎn)的“花冠”實(shí)際上已經(jīng)是豐田的全球標(biāo)準(zhǔn)車。于是豐田就著手開(kāi)發(fā)了可跨國(guó)交換“看板”的“全球SCM系統(tǒng)”。這種經(jīng)驗(yàn)今后在自由貿(mào)易協(xié)定（FTA）框架在全球范圍逐步擴(kuò)展的過(guò)程中必定發(fā)揮作用”。這就是2000年開(kāi)始舉整個(gè)集團(tuán)之力推進(jìn)的成本削減活動(dòng)“CCC21”。 　　豐田下屬各集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)在IMV旗幟下設(shè)定的本地采購(gòu)率及成本等目標(biāo)，正在不斷加強(qiáng)自身的素質(zhì)，從結(jié)果來(lái)說(shuō)都在自然而然地向參與競(jìng)爭(zhēng)全球的狀態(tài)轉(zhuǎn)變。重回創(chuàng)造原點(diǎn)，尤其是對(duì)于年輕的開(kāi)發(fā)人員來(lái)說(shuō)將是一筆巨大的財(cái)富”。從表中可以看出，截止到2004年9月24日，豐田收購(gòu)不了的上市企業(yè)只有NTT DoCoMo和NTT兩家。 　　豐田一直保持著上升勢(shì)頭。IMV帶來(lái)的最大調(diào)整也許就是讓日本的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)重新思考“汽車開(kāi)發(fā)到底是怎么一回事兒？”這一根本性問(wèn)題。 更新4：從頭做起、回歸創(chuàng)造的原點(diǎn) 　　促使豐田及各集團(tuán)公司不斷創(chuàng)新的IMV，還迫使日本的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍進(jìn)行了從未有過(guò)的嘗試。印度尼西亞愛(ài)信精機(jī)社長(zhǎng)石原 實(shí)表示，“對(duì)于IMV，提高本地采購(gòu)率是至高無(wú)上的課題，而一點(diǎn)一滴地、堅(jiān)持不懈地通過(guò)CCC21加速海外生產(chǎn)的努力則對(duì)此做出了貢獻(xiàn)”。 更新3：采用高標(biāo)準(zhǔn)、提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力 　　提高本地采購(gòu)率，維持全球統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不是單靠豐田一家就能完成的事情。它屬于一種“拉動(dòng)型”系統(tǒng)，可根據(jù)豐田各工廠的生產(chǎn)狀況，由前期工序接收后期工序使用的配件。內(nèi)山田專務(wù)強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“在全球范圍對(duì)質(zhì)量水平進(jìn)行調(diào)整已經(jīng)成為推進(jìn)IMV戰(zhàn)略的基礎(chǔ)”。此次之所以在明知有風(fēng)險(xiǎn)的情況下仍要實(shí)施IMV計(jì)劃，原因就在于豐田有一種強(qiáng)烈的危機(jī)感：依照過(guò)去那種以國(guó)家為單位的局部最佳經(jīng)營(yíng)形態(tài)，且以依賴日本為前提開(kāi)展海外業(yè)務(wù)的模式，公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)資源必將吃緊。而且向140個(gè)國(guó)家出口，以獲得規(guī)模效益。在臺(tái)上用英語(yǔ)發(fā)表講話的豐田專務(wù)董事豐田 章男被包圍在閃光燈之下。而配件公司也會(huì)無(wú)償滿足這種要求。 　　豐田根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，將ED2的外國(guó)設(shè)計(jì)師輪流送到日本國(guó)內(nèi)，讓他們從外國(guó)人的試點(diǎn)找出日本的亮點(diǎn)。比如，設(shè)計(jì)部門正在實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展，日美歐的3個(gè)設(shè)計(jì)中心已展開(kāi)設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)?！氨仨毟嗟剡\(yùn)用國(guó)外的人力和財(cái)力”，豐田奧田 碩會(huì)長(zhǎng)提出了這樣的忠告。1997年上市的第一代“花冠Spacio”就是由關(guān)東汽車提出策劃方案后開(kāi)發(fā)的。再一個(gè)就是希望它作為一個(gè)擁有不同文化的集體，能夠給豐田帶來(lái)不同的理念”。在人事上已經(jīng)不再采用“只錄取新人”的用人方式，對(duì)轉(zhuǎn)職員工敞開(kāi)了大門。 　　這種現(xiàn)象開(kāi)始逐漸影響豐田的根基。為了讓他們否定過(guò)去，理解和接受全新的概念，花費(fèi)的時(shí)間和精力非同一般”（佐佐木）。這在過(guò)去正是豐田強(qiáng)大的根源。從2001年6月至2004年6月一直負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的豐田常務(wù)董事佐佐木 真一分析說(shuō)，約有1/3的消費(fèi)者對(duì)豐田技術(shù)人員自以為方便的設(shè)計(jì)表示不理解。規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到史無(wú)前例程度的豐田已經(jīng)被迫在更高的層次上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。比如，去年開(kāi)始在歐洲正式實(shí)施的針對(duì)行人安全的設(shè)計(jì)評(píng)級(jí)制度就是如此。 　　中國(guó)政府在2004年6月推出的新《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》中，強(qiáng)調(diào)了環(huán)保的重要性。在韓國(guó)，今年豐田已經(jīng)在漢城大學(xué)研究生院設(shè)立了特別課程。其廣告內(nèi)容讓作為中國(guó)象征的石獅子像向豐田新車敬禮，廣告詞也是“霸道，你不得不尊敬！”。 　　當(dāng)然，豐田也并非直到最近才開(kāi)始在政治上覺(jué)醒。所以就連混合動(dòng)力車的普及進(jìn)程也已經(jīng)不是單純的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)了。 　　其實(shí)，豐田在過(guò)去也碰到過(guò)讓人出一身冷汗的情況。雖然很少