【正文】 對能力開始劣化的現(xiàn)象。順便提一下，全球最大的汽車制造商美國通用汽車（GM）在同一個10年里的銷售僅增長了10%左右。 　　當(dāng)然，經(jīng)營可無法依賴上天的旨意。一是在日本企業(yè)強大的根源產(chǎn)品品質(zhì)上出現(xiàn)陰影；二是品牌實力在悄悄衰退；三是企業(yè)發(fā)展與發(fā)展帶來的摩擦如同孿生兄弟；四是內(nèi)向性企業(yè)文化毫無改觀。稱霸全球汽車市場，豐田要過四道關(guān) 2004/12/03導(dǎo)言:“全球繁榮”的隱患——管理體制跟不上全球擴大步伐“照此發(fā)展恐會出問題”根深蒂固的“凡事自家主義” ——關(guān)口一：單純依賴日本員工已到極限——關(guān)口二：悄然而至的品牌衰退，驚喜消失、客戶流失——關(guān)口三：發(fā)展和摩擦共存以及日本企業(yè)特有的負(fù)面因素——關(guān)口四：企業(yè)文化內(nèi)向、走彎路效率低截止到2004年9月24日，豐田收購不了的日本本土上市企業(yè)只有NTT DoCoMo和NTT兩家。 導(dǎo)言:“全球繁榮”的隱患——管理體制跟不上全球擴大步伐 　　地處日本長野縣茅野市蓼科高原的圣光寺是奈良名剎藥師寺的分寺。然而，35年來每到夏季就悄悄地來到這里，一次次地祈禱交通安全，這本身就是貫穿豐田上下的堅韌毅力以及為了產(chǎn)品不懈努力的象征，正如同靠節(jié)約每一分錢降低成本，不懈追求品質(zhì)改善的豐田企業(yè)文化。 　　但是豐田全然沒有競爭對手GM和德國戴姆勒即使超過GM躍居全球第一，如果不能確立開展大規(guī)模業(yè)務(wù)的體制，企業(yè)的發(fā)展最終也會終止于單純的規(guī)模膨脹、難以持久。 　　其實這不僅僅是豐田一家的問題。 　　正如在進軍美國市場的戰(zhàn)略上，豐田步本田和日產(chǎn)汽車后塵那樣，從根本上來講豐田是一家“內(nèi)向型”企業(yè)。生產(chǎn)、開發(fā)、采購部門的工作人員頻繁地在日美兩國之間穿梭。在按品牌分類的調(diào)查中，盡管高級車“雷克薩斯”（凌志）仍排名第一，但“豐田”品牌卻被“本田”和韓國“現(xiàn)代”等廠商超越，僅排名第8位。一是豐田心目中的質(zhì)量與消費者要求的質(zhì)量產(chǎn)生了差距。然而，消費者反而不滿，表示“位置看不見，不好用”。然而，實際購車的用戶的想法與被調(diào)者的想法會產(chǎn)生微妙的差異。因為“與技術(shù)部門或者工廠能夠直接對話的必須是相應(yīng)的專家，而且和日本方面有溝通渠道的人”（負(fù)責(zé)美洲業(yè)務(wù)的專務(wù)董事稻葉良睨）。 　　為了改善人手不足的局面，該廠正在積極實施改進措施。“質(zhì)量傳教士”——在日本豐田有一個被人這樣稱呼的隊伍，他們?yōu)榱烁纳飘a(chǎn)品質(zhì)量而奔走于各配件廠。該中心接收來自海外生產(chǎn)基地的一線管理人員，在按照噴漆和組裝等工序而設(shè)計的模擬生產(chǎn)線上進行實際培訓(xùn)。 　　在GPC，指導(dǎo)人員都來自豐田日本國內(nèi)的工廠、且工作年限在25年以上的熟練職工?，F(xiàn)在，豐田的每一家工廠在新車量產(chǎn)前都要在生產(chǎn)線裝上實物，對質(zhì)量和各工序的效率等進行檢測。 　　白水 宏典副社長就透露說，“大野 耐一先生（豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人）過去只是會問‘要是你，會怎么做？’，而不會說出答案，因此員工只能通過獨自思考來掌握操作技能。再加上語言障礙，因此日本管理人員即使發(fā)現(xiàn)了問題，大多也不會在眾人面前把問題挑明。名冠全球的豐田生產(chǎn)方式到底是不是一種能夠經(jīng)受得住全球化考驗的生產(chǎn)方式呢？答案恐怕要等到兩年后方能揭曉。展望未來的10年，將如何應(yīng)對市場變化，如何爭取客戶，這個令眾多企業(yè)苦惱的長期課題，豐田也無法回避。比如，寶馬高級轎車5系列2004年預(yù)計銷量將比上年提高40%左右。這是因為豐田能否推出滿足消費者高要求的汽車還是個未知數(shù)的緣故。擁有最尖端的功能自然是比學(xué)的，同時還要在后視鏡和電動座席的驅(qū)動噪音等“感性”細節(jié)方面絕對超過對手才行。與日本市場一樣，豐田在北美市場的用戶老齡化讓豐田頭痛不已。對于豐田而言，SCION已經(jīng)是第3次沖擊年輕用戶市場了。此前只注重賦予汽車個性，沒有能夠滿足年輕人的低價位需求。今年1～8月的銷量已達5萬8000輛，大大超過了最初預(yù)期。 　　豐田負(fù)責(zé)美國業(yè)務(wù)的專務(wù)董事稻葉 良睨則警惕地表示，“SCION如果不能維持品牌的新穎特色，那么很快就會形成庫存積壓，經(jīng)銷商就會采取降價手段”。為了在歐洲實現(xiàn)“2010年銷售120萬輛”的目標(biāo)，最根本的任務(wù)是提高品牌知名度。所以豐田在不斷預(yù)測十年后的趨勢、描繪發(fā)展藍圖。 　　雖說豐田已經(jīng)加入美國汽車工業(yè)協(xié)會，但在該協(xié)會就相關(guān)法律法規(guī)征集業(yè)內(nèi)意見時，通用汽車（GM）和福特汽車則擁有絕對的發(fā)言權(quán)。 　　將美國的政治動向轉(zhuǎn)達給公司領(lǐng)導(dǎo)班子也是庫珀的重要職責(zé)之一，今年已經(jīng)三度走訪日本。 　　今年以來，豐田開始在美國通過報紙、雜志和廣播進行企業(yè)宣傳，宣傳豐田在就業(yè)方面做出的貢獻。最初日野方面打算對外公布一下就算了，豐田則迅速做出指示，特別邀請了當(dāng)?shù)刈h員參加奠基儀式。 　　從政治角度調(diào)整經(jīng)營，其中有很多目的。庫尼奧（音）說，“豐田汽車用戶的增加也意味著訴訟風(fēng)險的加大。福特董事長比爾海灣戰(zhàn)爭期間，豐田先于日本政府決定向美國提供公路運輸設(shè)備等援助。 　　2003年12月，豐田在中國推出的廣告所帶來的問題令人記憶猶新。 　　豐田正在探討相關(guān)對策。最具代表性的就是今年9月做出的在中國生產(chǎn)“Pruis”的決定。 　　ACEA不僅以業(yè)界團體的身份與政府部門就環(huán)境和安全等法規(guī)進行磋商，而且還制定自己的規(guī)定。 　　“只要物美價廉，就會行銷全球”，這一點過去一直是日本企業(yè)的信條。 　　這種變化其實是豐田對內(nèi)向型企業(yè)文化敲響的警鐘。在這種單一文化之下，很難出現(xiàn)對豐田成功經(jīng)驗提出質(zhì)疑的聲音。席間，佐佐木董事一邊逐一向大伙敬酒，一邊直接勸說那些不愿意改變現(xiàn)行做法的部長們。所以成本意識比其他公司差”。僅靠以往的三河文化已經(jīng)難以阻止因業(yè)務(wù)擴大而造成的經(jīng)營效率下降了。 　　豐田副社長荒木 隆司這樣給豐田金融定位:“豐田金融的作用有2個。安田社長充滿期待地表示，“如果Isis能夠成功，那么豐田就會把更多的業(yè)務(wù)委托過來”。為了彌補這一點，豐田已經(jīng)成立一個旨在篩選各種新車開發(fā)理念的“NCC（全新汽車概念）委員會”，并且吸收了集團下屬各公司入會。單一文化即使在海外至今仍根深蒂固，沒能跟當(dāng)?shù)匚幕嬲诤?。結(jié)果既有“看起來像玩具”的負(fù)面印象，也有“科技含量高”這樣的贊譽。對成本有嚴(yán)格要求的企業(yè)都在通過避免設(shè)計變更所造成的浪費，以較低的價格采購配件，那種嚴(yán)格程度令人吃驚”。不僅是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要，同時也是為了逐步改變企業(yè)文化，我們將會非常重視這種合作方式”。其特點是從配件采購、物流到生產(chǎn)，全部在海外完成。正因為如此，上世紀(jì)90年代后半期在此項業(yè)務(wù)的規(guī)劃階段，“公司內(nèi)部出現(xiàn)了激烈的反對意見，說是風(fēng)險太大”（豐田原董事）。目前在全球數(shù)十個國家生產(chǎn)的“花冠”實際上已經(jīng)是豐田的全球標(biāo)準(zhǔn)車。于是豐田就著手開發(fā)了可跨國交換“看板”的“全球SCM系統(tǒng)”。這種經(jīng)驗今后在自由貿(mào)易協(xié)定（FTA）框架在全球范圍逐步擴展的過程中必定發(fā)揮作用”。這就是2000年開始舉整個集團之力推進的成本削減活動“CCC21”。 　　豐田下屬各集團公司為了實現(xiàn)在IMV旗幟下設(shè)定的本地采購率及成本等目標(biāo)，正在不斷加強自身的素質(zhì)，從結(jié)果來說都在自然而然地向參與競爭全球的狀態(tài)轉(zhuǎn)變。重回創(chuàng)造原點，尤其是對于年輕的開發(fā)人員來說將是一筆巨大的財富”。從表中可以看出，截止到2004年9月24日，豐田收購不了的上市企業(yè)只有NTT DoCoMo和NTT兩家。 　　豐田一直保持著上升勢頭。IMV帶來的最大調(diào)整也許就是讓日本的開發(fā)團隊重新思考“汽車開發(fā)到底是怎么一回事兒？”這一根本性問題。 更新4：從頭做起、回歸創(chuàng)造的原點 　　促使豐田及各集團公司不斷創(chuàng)新的IMV，還迫使日本的開發(fā)隊伍進行了從未有過的嘗試。印度尼西亞愛信精機社長石原 實表示，“對于IMV，提高本地采購率是至高無上的課題，而一點一滴地、堅持不懈地通過CCC21加速海外生產(chǎn)的努力則對此做出了貢獻”。 更新3：采用高標(biāo)準(zhǔn)、提高集團競爭力 　　提高本地采購率，維持全球統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不是單靠豐田一家就能完成的事情。它屬于一種“拉動型”系統(tǒng)，可根據(jù)豐田各工廠的生產(chǎn)狀況，由前期工序接收后期工序使用的配件。內(nèi)山田專務(wù)強調(diào)說，“在全球范圍對質(zhì)量水平進行調(diào)整已經(jīng)成為推進IMV戰(zhàn)略的基礎(chǔ)”。此次之所以在明知有風(fēng)險的情況下仍要實施IMV計劃，原因就在于豐田有一種強烈的危機感：依照過去那種以國家為單位的局部最佳經(jīng)營形態(tài)，且以依賴日本為前提開展海外業(yè)務(wù)的模式，公司內(nèi)部的經(jīng)營資源必將吃緊。而且向140個國家出口，以獲得規(guī)模效益。在臺上用英語發(fā)表講話的豐田專務(wù)董事豐田 章男被包圍在閃光燈之下。而配件公司也會無償滿足這種要求。 　　豐田根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，將ED2的外國設(shè)計師輪流送到日本國內(nèi)，讓他們從外國人的試點找出日本的亮點。比如，設(shè)計部門正在實現(xiàn)國際化發(fā)展，日美歐的3個設(shè)計中心已展開設(shè)計競爭。“必須更多地運用國外的人力和財力”，豐田奧田 碩會長提出了這樣的忠告。1997年上市的第一代“花冠Spacio”就是由關(guān)東汽車提出策劃方案后開發(fā)的。再一個就是希望它作為一個擁有不同文化的集體，能夠給豐田帶來不同的理念”。在人事上已經(jīng)不再采用“只錄取新人”的用人方式，對轉(zhuǎn)職員工敞開了大門。 　　這種現(xiàn)象開始逐漸影響豐田的根基。為了讓他們否定過去，理解和接受全新的概念，花費的時間和精力非同一般”（佐佐木）。這在過去正是豐田強大的根源。從2001年6月至2004年6月一直負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的豐田常務(wù)董事佐佐木 真一分析說，約有1/3的消費者對豐田技術(shù)人員自以為方便的設(shè)計表示不理解。規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到史無前例程度的豐田已經(jīng)被迫在更高的層次上進行競爭。比如，去年開始在歐洲正式實施的針對行人安全的設(shè)計評級制度就是如此。 　　中國政府在2004年6月推出的新《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》中，強調(diào)了環(huán)保的重要性。在韓國，今年豐田已經(jīng)在漢城大學(xué)研究生院設(shè)立了特別課程。其廣告內(nèi)容讓作為中國象征的石獅子像向豐田新車敬禮，廣告詞也是“霸道，你不得不尊敬！”。 　　當(dāng)然，豐田也并非直到最近才開始在政治上覺醒。所以就連混合動力車的普及進程也已經(jīng)不是單純的技術(shù)競爭了。 　　其實，豐田在過去也碰到過讓人出一身冷汗的情況。雖然很少