【正文】 體制跟不上全球擴大步伐“照此發(fā)展恐會出問題”根深蒂固的“凡事自家主義” ——關口一：單純依賴日本員工已到極限——關口二：悄然而至的品牌衰退，驚喜消失、客戶流失——關口三：發(fā)展和摩擦共存以及日本企業(yè)特有的負面因素——關口四：企業(yè)文化內向、走彎路效率低截止到2004年9月24日，豐田收購不了的日本本土上市企業(yè)只有NTT DoCoMo和NTT兩家。 　　當然，經營可無法依賴上天的旨意。 　　這種擔心來自于與海外業(yè)務的擴大相比，豐田自身的應對能力開始劣化的現象。要想使日本重振雄風，就要對以往失敗的原因進行充分分析，自然也就無法回避經營全球化的課題。按廠商來分，盡管豐田依舊排名投訴最少的第1位，但在得分上與其他競爭對手的差距卻迅速縮小。美國用戶經常使用的定速巡航系統(tǒng)開關，為了讓用戶不需把手從方向盤上拿開就能操作，安裝到了方向盤的后面。早發(fā)現、早解決）”的對策，從總公司技術部及質保部等部門向美國豐田汽車銷售公司選派了大約25名工作人員，旨在及早獲取和解決客戶意見。 　　這種苦惱還涉及到對配件廠商的指導工作。VM目前已經包括2000種工序。雖說只是基礎技能，不過，GPC采用的一開始就提示最佳操作方法的培訓方式，與過去的企業(yè)文化具有相背離的部分。 　　另一方面，通過將感性知識轉變?yōu)槔硇灾R高效培育人材的GPC嘗試，到時也應當在一定程度上確立下來。 　　從日本國內面向個人用戶的高級轎車市場來看，德國奔馳和寶馬等進口車處于領先地位。 　　所以對于雷克薩斯而言，不僅僅是超越競爭對手，能否再次給消費者以“感動”才是關鍵。今年6月又決定追加新車型，并擴大到在全美國銷售。SCION的低價位和全新銷售策略受到了用戶歡迎，贏得了開門紅。 　　要想能夠跟歐洲的對手同臺競爭，只靠豐田頗為自信的產品性能和品質是不行的。早在2年多以前豐田就“盯”上了她。能夠向豐田那樣在華盛頓當地政府中有地位的還沒有第二家”。豐田打算在配件廠商引進CSR”。 　　還有一個目的是普及新一代汽車。創(chuàng)建豐田派的活動在中國這個未來的大市場上也已經開始。 　　同時，豐田目前還在積極向中國政府宣傳自己。剩下的就只是等待答復了”。而且豐田過去幾乎不采用轉職員工，而是從新員工開始灌輸自己的企業(yè)文化。負責該部門的專務董事瀧本 正民反思說，盡管這樣做的初衷是希望造出好車，“不過是由于豐田有錢。該公司約有1300名員工，其中豐田出身的僅10人。相對于迅速擴大的市場和多樣化的消費需求，僅靠豐田絞盡腦汁想出的點子自然就有局限性。選出了大量的日本產品，調查內容包括對日本產品有什么印象，以及哪些設計感覺比較好，等等。 　　張社長充滿信心地表示，“今后在中美歐3個地區(qū)將不斷與其他公司進行合資生產。 　　對于充分利用海外資源，向新興市場提供低價位高性能汽車的IMV計劃，豐田章男專務董事評價說，“這是豐田有史以來最具全球化特色的業(yè)務，在汽車產業(yè)的發(fā)展歷史上也是第一次嘗試”。用來管理跨國物流的系統(tǒng)以前從采購到生產全都在一個國家完成的時代根本不需要。 　　另外，豐田在提高配件廠的成本競爭力方面，也做了細致的準備。負責IMV整車開發(fā)的第一豐田中心首席執(zhí)行工程師細川 薰表示，“每一個配件為何而存在？為什么采用這種結構？對于完全沒有先例可參考的IMV來講，要求開發(fā)工作必須不停地問為什么。如果拿銷售額跟各國GDP（國內生產總值）做比較（左下表，P47圖解），豐田的銷售額甚至可以與世界排名第28位的國家相匹敵。 　　大發(fā)工業(yè)擔任UIMV首席工程師的產品規(guī)劃部部長松林 淳回顧說，“近來，汽車的開發(fā)主要以數據和圖紙的交流為主。對于IMV，考驗的是配件廠和豐田集團各公司的綜合實力，因此必須改善各公司的體制，不斷推進本地化。 更新2：通過更新信息系統(tǒng)實現跨國看板方式 　　和質量一樣令豐田引以自豪的是準時制方式（Just In Time）提供配件的成功經驗。 　　作為在泰國生產的新車，在38萬輛的年產量中將有14萬輛出口亞洲、歐洲和大洋洲的90個國家。雙方始終都認為“這種變更是理所當然的”。其中，位于法國尼斯的“ED2”設計中心，除日本人以外，包括法國人和俄羅斯人等在內總計約有30名員工。今年上市的“VOLTY”同樣也是由豐田系列車身制造公司——豐田車身公司開發(fā)的。2003年度在研究開發(fā)部門錄用的616名員工中，有20%（126名）為轉職員工。 　　不僅如此。 　　佐佐木常務董事首先說服了張 富士夫社長等董事會成員。豐田主力車型的評級很低，已逐步落后于歐洲廠商。豐田憑借著“雷克薩斯”正在韓國不斷地提高自己的銷量。在上世紀90年代直面日美汽車貿易摩擦的豐田章一郎名譽會長和奧田碩會長，從那時就已經開始使用“社會公德”和“協調發(fā)展”等言辭了。1999年豐田就被美國環(huán)保署等投訴，稱豐田車存在燃料蒸發(fā)氣體檢測系統(tǒng)性能不足。與2006年開工的豐田德克薩斯新工廠進行競爭的就是阿肯色州，德克薩斯和阿肯色州分別是現任總統(tǒng)布什和前總統(tǒng)克林頓的老家。豐田為了擴大貢獻范圍，在建立工廠的時候刻意選擇了跨州建廠的方案。在豐田設有工廠或分公司的地區(qū)，當地議員都將提供支持”，講這番話的是今年2月以北美豐田公司負責政府公關事務副總裁身份到華盛頓事務所赴任的約瑟芬隨著業(yè)務向全球擴展，必然迫切需要提升豐田的知名度?！癥一代的特點是與店內銷售人員的介紹相比，更相信朋友的意見。 　　盡管Y一代用戶在汽車用戶中所占的比例目前僅為5%左右，不過2020年將達到40%。競爭對手的技術人員甚至還問了不少諸如“為何玻璃厚度會因位置而有所不同”等細節(jié)問題。 　　當然，最關鍵的還是產品。最近這種說法已經悄悄地業(yè)界傳開。如果能夠省掉海外工廠的最后檢測工作，那么“在新車開始量產之前就不再需要日本方面的支援。 　　GPC的目的在于生產的全球標準化。這樣，生產線上的工作人員就不需再從架子上選擇配件，哪怕臨時工等熟練程度不高的人也能立刻適應。由于生產、銷售和開發(fā)等各項職能均由不同的公司負責，因此缺乏橫向交流。比如，按照以前空調是否制冷的質量標準制造汽車的話，那么現在空調的有效制冷所需時間，送風口噪音等就會成為用戶不滿的對象。最近幾年投訴件數開始增加，甚至出現了要在過去根本不可能出現的問題。 　　就像9月18日日本與墨西哥成功簽署自由貿易協定那樣，國與國之間的貿易協定的簽訂將會加速，由此日本經濟將迎來重大的轉折點。照此勢頭，超過GM只是時間的問題。豐田章一郎名譽董事長、奧田碩董事長、張富士夫社長等，副社長以上的公司首腦人物均偕夫人參加。隨著企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，全球第一的寶座已經清晰地進入豐田的視野。 　　豐田最近10年的發(fā)展勢頭驚人。 　　然而，問題依然存在。豐田的課題，也是整個日本的課題。 　　質量是豐田在北美地區(qū)打造高級品牌的生命線。 　　問題在于盡管這些意見的絕大部分都已反映到經銷商那里，但卻沒有充分地傳達給公司總部。 “豐田生產方式無法說明” 　　使質量問題遲遲得不到解決的另一個主要因素是人材不足。 　　上述問題折射出來便是單靠日本人的局限性。到那個時候，日本的GPC就將起到為各分支機構培育指導人員的作用。所以，即使模仿了豐田模式，到了具體的場合下還是不會思考問題”。在日本國內，最近雖說豐田仍維持著43%的市場份額，不過整個日本汽車市場的下滑已經成為增長的制肘。 瞄準富裕階層，雷克薩斯“返銷”日本 　　但是作為豐田來說，尤其是在日本的高級轎車領域其品牌正日漸老化。 　　豐田也清醒地意識到了這一點，開始從銷售店長培訓做起，讓他們能夠具有雷克薩斯的服務風格。負責SCION業(yè)務的美國豐田汽車銷售公司副總裁吉姆在洛杉磯近郊的“LONGO豐田”銷售店里負責SCION業(yè)務的維倫該公司總裁清島 一朗表示，“目前的銷售勢頭非常好，購車用戶甚至已經排到了3個月以后?！柏S田議會網絡（TOYOTA Congressional Network）”——，這是華盛頓事務所里最近開始使用的一種說法。 　　豐田在設有工廠的地區(qū)，定期舉行慈善活動，還邀請當地議員參加。豐田內部也開始有人對日本對美出口達到了20年來的最高水平，以及日資配件采購比例居高不下的狀況表示擔心。對于庫珀而言，環(huán)保問題是她畢生的事業(yè)。中國的傳媒也對此進行了廣泛報道，從而引發(fā)出了企業(yè)形象危機。其伏筆則是2003年7月豐田與中國政府關聯機構的“中國汽車技術研究中心”所簽定的聯合研究項目。關口四：企業(yè)文化內向、走彎路效率低每年1月，豐田都會在公司內部公布當年的發(fā)展目標。然而，現在這種獨特的企業(yè)文化反倒成了豐田發(fā)展的障礙。從聯合結算地結果來看，1998年度的員工人均銷售額為6933萬日元，而1999年度至2002年度卻始終低于6300萬日元。9月28日剛剛發(fā)布的7座微型面包車“Isis”就是如此。單一企業(yè)文化體制在這方面的弊病也非常明顯。 　　奧田會長強調的“外國財力的運用”手段之一就是通過合作充分運用外國企業(yè)的資本。 　　“IMV（Innovative International Multipurpose Vehicle, 創(chuàng)新型多功能全球戰(zhàn)略車）”計劃是豐田自2004年8月正式開始實施的全球戰(zhàn)略。 更新1：由“一國一個質量標準”，轉變成全球統(tǒng)一質量標準 　　在IMV的全球戰(zhàn)略中首先做的是改變海外生產基地所執(zhí)行的質量標準。 　　豐田通商社長古川 晶章表示，“如果不把豐田生產方式跟我們的國際化物流經驗結合成這種信息系統(tǒng)的話，就不可能對如此復雜的物流實施管理”。大發(fā)工業(yè)跟豐田共同開發(fā)了IMV微型車“UIMV”，去年12月已在印度尼西亞投產。單憑借這些數據，很難體會豐田的巨大。 　　下表列出的是豐田使用手頭流動資產可收購50%以上股份（控股權）的日本企業(yè)的名單。不過在印度尼西亞通過獨自開拓本地配件廠，實現了低成本生產，海外業(yè)務的經驗也在慢慢積累。這還是30年來的第一次。 　　1999年，一項絕密級的龐大計劃開