【正文】 體制跟不上全球擴大步伐“照此發(fā)展恐會出問題”根深蒂固的“凡事自家主義” ——關(guān)口一：單純依賴日本員工已到極限——關(guān)口二：悄然而至的品牌衰退，驚喜消失、客戶流失——關(guān)口三：發(fā)展和摩擦共存以及日本企業(yè)特有的負面因素——關(guān)口四：企業(yè)文化內(nèi)向、走彎路效率低截止到2004年9月24日，豐田收購不了的日本本土上市企業(yè)只有NTT DoCoMo和NTT兩家。 　　當然，經(jīng)營可無法依賴上天的旨意。 　　這種擔心來自于與海外業(yè)務(wù)的擴大相比，豐田自身的應(yīng)對能力開始劣化的現(xiàn)象。要想使日本重振雄風，就要對以往失敗的原因進行充分分析，自然也就無法回避經(jīng)營全球化的課題。按廠商來分，盡管豐田依舊排名投訴最少的第1位，但在得分上與其他競爭對手的差距卻迅速縮小。美國用戶經(jīng)常使用的定速巡航系統(tǒng)開關(guān)，為了讓用戶不需把手從方向盤上拿開就能操作，安裝到了方向盤的后面。早發(fā)現(xiàn)、早解決）”的對策，從總公司技術(shù)部及質(zhì)保部等部門向美國豐田汽車銷售公司選派了大約25名工作人員，旨在及早獲取和解決客戶意見。 　　這種苦惱還涉及到對配件廠商的指導工作。VM目前已經(jīng)包括2000種工序。雖說只是基礎(chǔ)技能，不過，GPC采用的一開始就提示最佳操作方法的培訓方式，與過去的企業(yè)文化具有相背離的部分。 　　另一方面，通過將感性知識轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇灾R高效培育人材的GPC嘗試，到時也應(yīng)當在一定程度上確立下來。 　　從日本國內(nèi)面向個人用戶的高級轎車市場來看，德國奔馳和寶馬等進口車處于領(lǐng)先地位。 　　所以對于雷克薩斯而言，不僅僅是超越競爭對手，能否再次給消費者以“感動”才是關(guān)鍵。今年6月又決定追加新車型，并擴大到在全美國銷售。SCION的低價位和全新銷售策略受到了用戶歡迎，贏得了開門紅。 　　要想能夠跟歐洲的對手同臺競爭，只靠豐田頗為自信的產(chǎn)品性能和品質(zhì)是不行的。早在2年多以前豐田就“盯”上了她。能夠向豐田那樣在華盛頓當?shù)卣杏械匚坏倪€沒有第二家”。豐田打算在配件廠商引進CSR”。 　　還有一個目的是普及新一代汽車。創(chuàng)建豐田派的活動在中國這個未來的大市場上也已經(jīng)開始。 　　同時，豐田目前還在積極向中國政府宣傳自己。剩下的就只是等待答復了”。而且豐田過去幾乎不采用轉(zhuǎn)職員工，而是從新員工開始灌輸自己的企業(yè)文化。負責該部門的專務(wù)董事瀧本 正民反思說，盡管這樣做的初衷是希望造出好車，“不過是由于豐田有錢。該公司約有1300名員工，其中豐田出身的僅10人。相對于迅速擴大的市場和多樣化的消費需求，僅靠豐田絞盡腦汁想出的點子自然就有局限性。選出了大量的日本產(chǎn)品，調(diào)查內(nèi)容包括對日本產(chǎn)品有什么印象，以及哪些設(shè)計感覺比較好，等等。 　　張社長充滿信心地表示，“今后在中美歐3個地區(qū)將不斷與其他公司進行合資生產(chǎn)。 　　對于充分利用海外資源，向新興市場提供低價位高性能汽車的IMV計劃，豐田章男專務(wù)董事評價說，“這是豐田有史以來最具全球化特色的業(yè)務(wù)，在汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史上也是第一次嘗試”。用來管理跨國物流的系統(tǒng)以前從采購到生產(chǎn)全都在一個國家完成的時代根本不需要。 　　另外，豐田在提高配件廠的成本競爭力方面，也做了細致的準備。負責IMV整車開發(fā)的第一豐田中心首席執(zhí)行工程師細川 薰表示，“每一個配件為何而存在？為什么采用這種結(jié)構(gòu)？對于完全沒有先例可參考的IMV來講，要求開發(fā)工作必須不停地問為什么。如果拿銷售額跟各國GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）做比較（左下表，P47圖解），豐田的銷售額甚至可以與世界排名第28位的國家相匹敵。 　　大發(fā)工業(yè)擔任UIMV首席工程師的產(chǎn)品規(guī)劃部部長松林 淳回顧說，“近來，汽車的開發(fā)主要以數(shù)據(jù)和圖紙的交流為主。對于IMV，考驗的是配件廠和豐田集團各公司的綜合實力，因此必須改善各公司的體制，不斷推進本地化。 更新2：通過更新信息系統(tǒng)實現(xiàn)跨國看板方式 　　和質(zhì)量一樣令豐田引以自豪的是準時制方式（Just In Time）提供配件的成功經(jīng)驗。 　　作為在泰國生產(chǎn)的新車，在38萬輛的年產(chǎn)量中將有14萬輛出口亞洲、歐洲和大洋洲的90個國家。雙方始終都認為“這種變更是理所當然的”。其中，位于法國尼斯的“ED2”設(shè)計中心，除日本人以外，包括法國人和俄羅斯人等在內(nèi)總計約有30名員工。今年上市的“VOLTY”同樣也是由豐田系列車身制造公司——豐田車身公司開發(fā)的。2003年度在研究開發(fā)部門錄用的616名員工中，有20%（126名）為轉(zhuǎn)職員工。 　　不僅如此。 　　佐佐木常務(wù)董事首先說服了張 富士夫社長等董事會成員。豐田主力車型的評級很低，已逐步落后于歐洲廠商。豐田憑借著“雷克薩斯”正在韓國不斷地提高自己的銷量。在上世紀90年代直面日美汽車貿(mào)易摩擦的豐田章一郎名譽會長和奧田碩會長，從那時就已經(jīng)開始使用“社會公德”和“協(xié)調(diào)發(fā)展”等言辭了。1999年豐田就被美國環(huán)保署等投訴，稱豐田車存在燃料蒸發(fā)氣體檢測系統(tǒng)性能不足。與2006年開工的豐田德克薩斯新工廠進行競爭的就是阿肯色州，德克薩斯和阿肯色州分別是現(xiàn)任總統(tǒng)布什和前總統(tǒng)克林頓的老家。豐田為了擴大貢獻范圍，在建立工廠的時候刻意選擇了跨州建廠的方案。在豐田設(shè)有工廠或分公司的地區(qū)，當?shù)刈h員都將提供支持”，講這番話的是今年2月以北美豐田公司負責政府公關(guān)事務(wù)副總裁身份到華盛頓事務(wù)所赴任的約瑟芬隨著業(yè)務(wù)向全球擴展，必然迫切需要提升豐田的知名度。“Y一代的特點是與店內(nèi)銷售人員的介紹相比，更相信朋友的意見。 　　盡管Y一代用戶在汽車用戶中所占的比例目前僅為5%左右，不過2020年將達到40%。競爭對手的技術(shù)人員甚至還問了不少諸如“為何玻璃厚度會因位置而有所不同”等細節(jié)問題。 　　當然，最關(guān)鍵的還是產(chǎn)品。最近這種說法已經(jīng)悄悄地業(yè)界傳開。如果能夠省掉海外工廠的最后檢測工作，那么“在新車開始量產(chǎn)之前就不再需要日本方面的支援。 　　GPC的目的在于生產(chǎn)的全球標準化。這樣，生產(chǎn)線上的工作人員就不需再從架子上選擇配件，哪怕臨時工等熟練程度不高的人也能立刻適應(yīng)。由于生產(chǎn)、銷售和開發(fā)等各項職能均由不同的公司負責，因此缺乏橫向交流。比如，按照以前空調(diào)是否制冷的質(zhì)量標準制造汽車的話，那么現(xiàn)在空調(diào)的有效制冷所需時間，送風口噪音等就會成為用戶不滿的對象。最近幾年投訴件數(shù)開始增加，甚至出現(xiàn)了要在過去根本不可能出現(xiàn)的問題。 　　就像9月18日日本與墨西哥成功簽署自由貿(mào)易協(xié)定那樣，國與國之間的貿(mào)易協(xié)定的簽訂將會加速，由此日本經(jīng)濟將迎來重大的轉(zhuǎn)折點。照此勢頭，超過GM只是時間的問題。豐田章一郎名譽董事長、奧田碩董事長、張富士夫社長等，副社長以上的公司首腦人物均偕夫人參加。隨著企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，全球第一的寶座已經(jīng)清晰地進入豐田的視野。 　　豐田最近10年的發(fā)展勢頭驚人。 　　然而，問題依然存在。豐田的課題，也是整個日本的課題。 　　質(zhì)量是豐田在北美地區(qū)打造高級品牌的生命線。 　　問題在于盡管這些意見的絕大部分都已反映到經(jīng)銷商那里，但卻沒有充分地傳達給公司總部。 “豐田生產(chǎn)方式無法說明” 　　使質(zhì)量問題遲遲得不到解決的另一個主要因素是人材不足。 　　上述問題折射出來便是單靠日本人的局限性。到那個時候，日本的GPC就將起到為各分支機構(gòu)培育指導人員的作用。所以，即使模仿了豐田模式，到了具體的場合下還是不會思考問題”。在日本國內(nèi)，最近雖說豐田仍維持著43%的市場份額，不過整個日本汽車市場的下滑已經(jīng)成為增長的制肘。 瞄準富裕階層，雷克薩斯“返銷”日本 　　但是作為豐田來說，尤其是在日本的高級轎車領(lǐng)域其品牌正日漸老化。 　　豐田也清醒地意識到了這一點，開始從銷售店長培訓做起，讓他們能夠具有雷克薩斯的服務(wù)風格。負責SCION業(yè)務(wù)的美國豐田汽車銷售公司副總裁吉姆在洛杉磯近郊的“LONGO豐田”銷售店里負責SCION業(yè)務(wù)的維倫該公司總裁清島 一朗表示，“目前的銷售勢頭非常好，購車用戶甚至已經(jīng)排到了3個月以后?！柏S田議會網(wǎng)絡(luò)（TOYOTA Congressional Network）”——，這是華盛頓事務(wù)所里最近開始使用的一種說法。 　　豐田在設(shè)有工廠的地區(qū)，定期舉行慈善活動，還邀請當?shù)刈h員參加。豐田內(nèi)部也開始有人對日本對美出口達到了20年來的最高水平，以及日資配件采購比例居高不下的狀況表示擔心。對于庫珀而言，環(huán)保問題是她畢生的事業(yè)。中國的傳媒也對此進行了廣泛報道，從而引發(fā)出了企業(yè)形象危機。其伏筆則是2003年7月豐田與中國政府關(guān)聯(lián)機構(gòu)的“中國汽車技術(shù)研究中心”所簽定的聯(lián)合研究項目。關(guān)口四：企業(yè)文化內(nèi)向、走彎路效率低每年1月，豐田都會在公司內(nèi)部公布當年的發(fā)展目標。然而，現(xiàn)在這種獨特的企業(yè)文化反倒成了豐田發(fā)展的障礙。從聯(lián)合結(jié)算地結(jié)果來看，1998年度的員工人均銷售額為6933萬日元，而1999年度至2002年度卻始終低于6300萬日元。9月28日剛剛發(fā)布的7座微型面包車“Isis”就是如此。單一企業(yè)文化體制在這方面的弊病也非常明顯。 　　奧田會長強調(diào)的“外國財力的運用”手段之一就是通過合作充分運用外國企業(yè)的資本。 　　“IMV（Innovative International Multipurpose Vehicle, 創(chuàng)新型多功能全球戰(zhàn)略車）”計劃是豐田自2004年8月正式開始實施的全球戰(zhàn)略。 更新1：由“一國一個質(zhì)量標準”，轉(zhuǎn)變成全球統(tǒng)一質(zhì)量標準 　　在IMV的全球戰(zhàn)略中首先做的是改變海外生產(chǎn)基地所執(zhí)行的質(zhì)量標準。 　　豐田通商社長古川 晶章表示，“如果不把豐田生產(chǎn)方式跟我們的國際化物流經(jīng)驗結(jié)合成這種信息系統(tǒng)的話，就不可能對如此復雜的物流實施管理”。大發(fā)工業(yè)跟豐田共同開發(fā)了IMV微型車“UIMV”，去年12月已在印度尼西亞投產(chǎn)。單憑借這些數(shù)據(jù)，很難體會豐田的巨大。 　　下表列出的是豐田使用手頭流動資產(chǎn)可收購50%以上股份（控股權(quán)）的日本企業(yè)的名單。不過在印度尼西亞通過獨自開拓本地配件廠，實現(xiàn)了低成本生產(chǎn)，海外業(yè)務(wù)的經(jīng)驗也在慢慢積累。這還是30年來的第一次。 　　1999年，一項絕密級的龐大計劃開