【正文】 默生、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國(guó)際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開(kāi)發(fā)速度。 ，消滅庫(kù)存在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必須的物資，也就是訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)。另外，當(dāng)我們使用國(guó)外倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)或跨國(guó)界實(shí)施多倉(cāng)庫(kù)管理時(shí)，語(yǔ)言也是個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題[8]。這樣做當(dāng)然也有其優(yōu)勢(shì)，但往往只能被動(dòng)地受制于企業(yè)本身的流程，無(wú)法借鑒到同行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的水平與經(jīng)驗(yàn)。 一個(gè)好的系統(tǒng)必須是一個(gè)“開(kāi)放的系統(tǒng)”，指在常用的數(shù)據(jù)庫(kù)上運(yùn)行常用的操作系統(tǒng)。產(chǎn)品的功能是倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。該庫(kù)共有9168個(gè)庫(kù)位，日進(jìn)出托盤1600個(gè)。海爾物流JIT采購(gòu)管理體系：實(shí)施統(tǒng)一采購(gòu)，以達(dá)到在全集團(tuán)最低總成本下提供JIT（Just in time及時(shí)）采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)為訂單而采購(gòu)，降低物流采購(gòu)成本；建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的雙贏合作。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在保證質(zhì)量的同時(shí)必須保持無(wú)噪音、無(wú)公害，不給周圍居民造成妨礙和影響。第四，信息代替實(shí)際操作，減少浪費(fèi)，節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)事物的無(wú)縫對(duì)接。超級(jí)市場(chǎng)、連鎖商店、便利店等之所以有競(jìng)爭(zhēng)力，其中，規(guī)模經(jīng)營(yíng)是重要原因之一。海爾創(chuàng)造性地提出，要“革傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)管理的命”，通過(guò)建立兩個(gè)現(xiàn)代智能化的立體倉(cāng)庫(kù)及自動(dòng)化物流中心，利用ERP物流信息管理手段對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)JIT配送模式。通過(guò)整合全球的市場(chǎng)鏈資源和全球的用戶資源，實(shí)行“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造，形成了以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流和資金流的新業(yè)務(wù)流程。第三，物流專業(yè)功能管理不完善?！痹谶@樣的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)下決心建立自己的物流網(wǎng)絡(luò)。如果要實(shí)現(xiàn)完全以定單去銷售采購(gòu)制造，那么支持它的最重要的一個(gè)流程就是物流。海爾正是希望能以最低的物流成本向客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓企業(yè)具備良好的素質(zhì)，擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。上世紀(jì)70年代初期，我國(guó)開(kāi)始研究采用巷道式堆垛機(jī)的立體倉(cāng)庫(kù)。1．2倉(cāng)儲(chǔ)管理的發(fā)展歷程這階段物資的輸送、倉(cāng)儲(chǔ)、管理、控制主要是依靠人工及輔助機(jī)械來(lái)實(shí)現(xiàn)。n 當(dāng)前文檔修改密碼：8362839引言：1 倉(cāng)儲(chǔ)管理1．1加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)管理的重要性“倉(cāng)” 即倉(cāng)庫(kù), 為存放、保管、儲(chǔ)存物品的建筑物和場(chǎng)地的總稱, 可以是房屋建筑、洞穴、大型容器或特定的場(chǎng)地等, 具有存放和保護(hù)物品的功能。物料可以通過(guò)各種各樣的傳送帶、工業(yè)輸送車、機(jī)械手、吊車、堆垛機(jī)和升降機(jī)來(lái)移動(dòng)和搬運(yùn)，用貨架托盤和可移動(dòng)貨架存儲(chǔ)物料，通過(guò)人工操作機(jī)械存取設(shè)備，用限位開(kāi)關(guān)、螺旋機(jī)械制動(dòng)和機(jī)械監(jiān)視器等控制設(shè)備來(lái)運(yùn)行。1980年，由北京機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化研究所等單位研制建成的我國(guó)第一座自動(dòng)化立體倉(cāng)庫(kù)在北京汽車制造廠投產(chǎn)。在總結(jié)世界制造業(yè)的先進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，海爾成立了海爾物流將物流重組定位在增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略高度上來(lái)，希望通過(guò)物流重組，有力推動(dòng)海爾的發(fā)展。如果沒(méi)有物流，就不可能有定單的采購(gòu)；如果沒(méi)有定單的采購(gòu)，那就意味著采購(gòu)回來(lái)的就是庫(kù)存，因?yàn)椴少?gòu)回來(lái)的這些物料到底給誰(shuí)不知道；如果沒(méi)有定單的制造，就等于天天雖然非常忙，但是在制造庫(kù)存，干出來(lái)的產(chǎn)品就等于天天增加庫(kù)存。海爾集團(tuán)首先從空調(diào)產(chǎn)品部對(duì)部?jī)?nèi)的物流管理進(jìn)行了回顧及檢查，對(duì)照國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的物流管理找差距。外租庫(kù)較多，功能單一（存放），其它的分裝、拆選、配送、信息管理等均不具備。第二階段：開(kāi)展全員參與市場(chǎng)鏈并成為創(chuàng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為主的市場(chǎng)鏈流程再造。全自動(dòng)立體倉(cāng)庫(kù)要求物流配套的一系列基礎(chǔ)工作必須跟上，信息系統(tǒng)管理、計(jì)算機(jī)管理要求要有標(biāo)準(zhǔn)化的包裝、機(jī)械化的搬運(yùn)，對(duì)物料進(jìn)行統(tǒng)一編碼并使用條形碼等等?？鐕?guó)集團(tuán)公司、大型生產(chǎn)企業(yè)是依靠規(guī)模經(jīng)營(yíng)維持自己的市場(chǎng)地位。21世紀(jì)，人類已經(jīng)進(jìn)入了信息化的時(shí)代，人們?cè)絹?lái)越嘗到了信息的甜頭。企業(yè)不僅要考慮賺錢，也要從為國(guó)民創(chuàng)造福利和美化環(huán)境的目的出發(fā)，盡量為人類社會(huì)做貢獻(xiàn)。目前，JIT采購(gòu)面向包括50余個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)商實(shí)施全球化采購(gòu)業(yè)務(wù)，在全面推進(jìn)實(shí)施寄售采購(gòu)模式的同時(shí)可為用戶提供一站到位的第三方服務(wù)業(yè)務(wù)。海爾國(guó)際化物流中心立體高架庫(kù)采用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)管理，促使集團(tuán)在采購(gòu)定單的管理、生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)的調(diào)度、資金流的管理等方面與物流中心相配套，推動(dòng)集團(tuán)資源管理系統(tǒng) （ERP）的實(shí)施。 一個(gè)好的系統(tǒng)必須是一個(gè)“開(kāi)放的系統(tǒng)”，指在常用的數(shù)據(jù)庫(kù)上運(yùn)行常用的操作系統(tǒng)。優(yōu)秀的倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)將倉(cāng)庫(kù)管理的最佳實(shí)踐（Best Practice）作為流程和功能開(kāi)發(fā)的基準(zhǔn)，并在此基礎(chǔ)上收集系統(tǒng)實(shí)施運(yùn)行過(guò)程中，來(lái)自各行業(yè)客戶的合理建議和要求，對(duì)功能進(jìn)行定期的更新和升級(jí)。由于倉(cāng)庫(kù)的規(guī)模大小不一，業(yè)務(wù)量較小的倉(cāng)庫(kù)也有可能在幾年內(nèi)迅速發(fā)展，因此對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)的要求都有很大變化。另外，在供應(yīng)鏈上還存在著許多其它物流軟件，客戶方常常無(wú)法明確區(qū)分各產(chǎn)品的界限，并把產(chǎn)品功能混淆。 倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)的核心是管理發(fā)生在四堵墻里面的收、發(fā)、存等流程的執(zhí)行系統(tǒng)。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。目前，可以參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá) ％。OEC管理是海爾獨(dú)創(chuàng)的有效管理模式，它是指對(duì)每件事，每個(gè)人，每天進(jìn)行全方位的管理，每個(gè)海爾員工都需要對(duì)本日工作進(jìn)行總結(jié)，對(duì)比目標(biāo)，找出問(wèn)題點(diǎn)或工作的最短板（木桶原理），及時(shí)采取糾偏措施。它能夠順利進(jìn)行，沒(méi)有從上到下的每一位參與者的創(chuàng)新精神,是不可能實(shí)現(xiàn)的[11]。同時(shí)，為了改善投資環(huán)境，吸引外資、吸收投資，也迫切需要企業(yè)提供高質(zhì)量的物流服務(wù)。綜上所訴，物流管理對(duì)企業(yè)的意義不能一言而譽(yù)。在我國(guó)現(xiàn)行的物流運(yùn)輸方式中無(wú)論是自營(yíng)物流，合營(yíng)物流還是第三方物流，隱性成本占據(jù)了很重要的地位，這些隱性成本在物流運(yùn)輸過(guò)程中主要包括以下幾個(gè)方面：返程或起程空駛，空車無(wú)貨載行駛，是不合理運(yùn)輸?shù)淖顕?yán)重形式。努力提高物流企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,以客戶為中心展開(kāi)物流。商品由生產(chǎn)地向消費(fèi)地轉(zhuǎn)移，是依靠倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。隨著商品生產(chǎn)的發(fā)展，商品的生產(chǎn)者逐漸與消費(fèi)者分離。這些工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，不再是僅僅為了滿足本地區(qū)的需要，許多產(chǎn)品需要銷往其它地區(qū)，或者在全國(guó)范圍內(nèi)銷售，甚至銷往國(guó)外。海爾在這方面做得非常成功。有的商品是季節(jié)生產(chǎn)、常年消費(fèi)；有的商品是常年生產(chǎn)、季節(jié)消費(fèi)；也有的商品是季節(jié)生產(chǎn)、季節(jié)消費(fèi)，或常年生產(chǎn)、常年消費(fèi)。此外，在商品運(yùn)輸過(guò)程中，在車、船等運(yùn)輸工具的銜接上，由于在時(shí)間上不可能完全一致，也產(chǎn)生了在途商品對(duì)車站、碼頭流轉(zhuǎn)性倉(cāng)庫(kù)的儲(chǔ)存要求。另一方面，生產(chǎn)越集中，生產(chǎn)的規(guī)模越大，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品品種卻較少。這些矛盾既不能夠在生產(chǎn)領(lǐng)域里解決，也不可能在消費(fèi)領(lǐng)域里得到解決，所以只能在流通領(lǐng)域，通過(guò)連接生產(chǎn)與消費(fèi)的商品倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)加以解決。不足三，對(duì)于本不屬于家電物流特點(diǎn)的IT產(chǎn)品，海爾強(qiáng)為所難。然而并非事事盡如人意，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和商業(yè)秘密保護(hù)的影響，同行出于競(jìng)爭(zhēng)考慮在合作上存有戒心，使得海爾在擅長(zhǎng)的家電物流運(yùn)作上卻難以找到真正的戰(zhàn)略合作伙伴。物料資金一般占企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金55%—80%，而生產(chǎn)進(jìn)度依時(shí)完成，直接影響客戶合作滿意程度。據(jù)此，設(shè)計(jì)出三種決策方案：物流自營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)方案、物流外包倉(cāng)儲(chǔ)方案、物流聯(lián)盟方案。然而，海爾物流也存在一些不足和缺陷。在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化、企業(yè)生存社會(huì)化、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷化的今天，“客戶企業(yè)供應(yīng)商”，已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的三個(gè)獨(dú)立的運(yùn)作單位，正如同運(yùn)作管理平臺(tái)正在從傳統(tǒng)的“ERP”躍升為“SCM”一樣，沒(méi)有合作伙伴的積極參與，企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)就如同無(wú)源之水、無(wú)本之木，而庫(kù)存計(jì)劃的控制管理也同樣有賴于對(duì)“客戶企業(yè)供應(yīng)商”三者關(guān)系的定義和策略性雙贏聯(lián)盟的形成和維系。解決以上問(wèn)題的思路之一，是海爾物流參股專業(yè)物流企業(yè)，一方面，海爾物流可以依托專業(yè)的第三方物流企業(yè)的管理和技術(shù)等資源優(yōu)勢(shì)向其它領(lǐng)域拓展；另一方面，因?yàn)橛匈Y本紐帶維系，海爾在接受物流企業(yè)的服務(wù)時(shí)也可以少了許多顧慮，從而把精力放到企業(yè)核心業(yè)務(wù)上去。但是，這樣整改后，相當(dāng)一部分經(jīng)銷商感覺(jué)到物流不僅沒(méi)有加快，反而更慢了———原來(lái)發(fā)一批貨到山西，通過(guò)北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費(fèi)用；而改為海爾集團(tuán)的物流本部統(tǒng)一平臺(tái)之后，時(shí)間要長(zhǎng)幾天，而且費(fèi)用也增加到了幾百元。無(wú)疑，海爾在這方面走出了一條成功之路。而在消費(fèi)