淺析電力施工項目的經(jīng)營管理模式(完整版)
【正文】 利于實行專業(yè)化管理，提高勞動力利用率，降低成本。即總公司或主體施工的項目部招標(biāo)委托具有專業(yè)資質(zhì)的企業(yè)進行。但該模式暴露出經(jīng)濟利益的多元化和行政隸屬關(guān)系的多重性，不適應(yīng)專業(yè)化較強單體工程施工的需要（如單獨的煙囪、水塔、辦公樓等建構(gòu)筑物的施工）。而傳統(tǒng)的項目管理方法，已經(jīng)顯得越來越吃力，難以適應(yīng)和滿足現(xiàn)代項目管理方法要求。同時，電力工程建設(shè)規(guī)模大、工期緊、質(zhì)量要求高、投資額大、標(biāo)段劃分有時較細(xì)、合同數(shù)量多，額度大小、標(biāo)價“肥瘦”、施工難度不一，專業(yè)覆蓋面廣，建設(shè)和結(jié)算時間跨度較大等。聯(lián)營模式：對施工管理、技術(shù)復(fù)雜、安全風(fēng)險高、專業(yè)化要求高、協(xié)調(diào)難度大、跨地區(qū)相關(guān)管理部門要求的條件高及關(guān)系復(fù)雜等的工程，可采取引進具有這方面優(yōu)勢正規(guī)的專業(yè)化施工企業(yè)進行協(xié)作，組成聯(lián)營體聯(lián)合投標(biāo)，或中標(biāo)后引進這方面的專業(yè)化施工企業(yè)進行分包。項目部只負(fù)責(zé)內(nèi)外結(jié)算和資金使用的宏觀監(jiān)督控制，具體施工組織，內(nèi)、外協(xié)調(diào)、計劃、進度、質(zhì)量、安全以及合同變更索賠業(yè)務(wù)，均由分包單位負(fù)責(zé)管理。不足的是：項目部整合時機構(gòu)人員變動大，有一個較長的磨合期，這就要求總公司人力資源部和主體項目部必須提供強有力的支持與配合，特別是2008年1月起實施的國家新的勞動合同法，企業(yè)必須考慮引進勞務(wù)公司的綜合實力及用工過程中存在的法律糾紛。每個企業(yè)和每個項目的實際情況存在很大的差異。“改革”與“管理”是企業(yè)和項目騰飛的兩個輪子，既要敢于改革傳統(tǒng)的東西，又要善于適應(yīng)新生事物，面對可能出現(xiàn)的新問題、新困難，采取相應(yīng)的措施與對策，把改革藍(lán)圖變成推動生產(chǎn)力發(fā)展的現(xiàn)實。您好，歡迎您閱讀我的文章，本W(wǎng)ORD文檔可編輯修改，也可
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