企業(yè)越權(quán)行為及動因分析(完整版)
【正文】 悉心去發(fā)現(xiàn)新情況，學習新經(jīng)驗。在創(chuàng)業(yè)的初期，家長式的CEO還可以對付，但當企業(yè)的發(fā)展達到一定規(guī)模之后，沒有一批各專業(yè)領域的專家，企業(yè)無法管好。規(guī)范地配置各級管理人員自主權(quán)的重要性可歸納為以下三點。CEO可能認為，企業(yè)哪個部門、哪個環(huán)節(jié)出問題，最終都要由自己承擔責任，為何不能干涉這些部門事務？這涉及對問題重要性的判斷，企業(yè)管理者自主權(quán)的配置屬于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)即“管理體制”的問題。而從被授權(quán)方來說，被授予的決策權(quán)便成為自主權(quán)。在該代理商大量拖欠貨款的情況下，公司的項目主管曾要求停止供貨，但在公司CEO干預后，項目主管被迫恢復向該代理商供貨。盡管此類越權(quán)已引發(fā)不少實際弊病，如高層的其他管理者和中層管理人員的積極性受挫，問責制無法實施，不同意見難以上達，迎合獻媚之風必然滋長等，但目前國內(nèi)理論界還沒有把它作為一個課題從學術(shù)上進行研究。一是向下越權(quán)，即CEO干涉下屬正常的權(quán)限范圍的工作，越俎代庖做出決策。近年來有幾家原先業(yè)績較好的大型上市公司陷入困境。授權(quán)有層次性，董事長的權(quán)力由股東大會授予，CEO的權(quán)力由董事會授予。如果下屬管理者運用自主權(quán)所做出的決策失誤，則按問責制追究責任。這反映CEO的一種潛意識，認為下屬的自主權(quán)是自己“賜予”或者是“借給”的，而不是下屬“所有”，因此，想何時收回就何時收回?！逼髽I(yè)管理同樣如此，CEO是個“全能”式的多面手而不是專家，即使原來是某個領域的專家，一旦擔任CEO的工作崗位也不得不擱下自己的專業(yè)愛好。另一種是事無巨細都交給領導層的“碰頭會”“常委會”上討論，每次會議議程清單一長串，造成會議“馬拉松”，并且有些決策參與者要對自己不熟悉的問題做出判斷，決策質(zhì)量往往不如專業(yè)人員。當然，對大部分CEO來說還是擔心管理自主權(quán)可能帶來的一些負面效應。同時在具體的決策執(zhí)行過程中，由于自主權(quán)提高后，管理人員為自己部門爭利的積極性更高，而對全局有利，本部門不利或無利的工作便相互推諉，敷衍了事，降低決策的執(zhí)行效率。成本包括公共資源的濫用，決策和執(zhí)行效率的降低以及下屬尋租帶來的損失。收益和成本曲線和企業(yè)內(nèi)外部因素有關(guān)。自主權(quán)的合理配置水平與企業(yè)的激勵機制也有關(guān)系，固定工資體系為主的企業(yè)與績效工資體系的企業(yè)相比，后者由于自主權(quán)增加帶來的收益更明顯。②狹隘效用。 （1）狹隘效用的驅(qū)動。而且，CEO由于不如下屬了解具體的情況，很可能做出不當?shù)臎Q策。CEO越權(quán)行為使得自主權(quán)配置原本期望達到的正面效應消失，無法形成分層決策和分工負責的局面。 初看起來，自主權(quán)配置體系缺失的企業(yè)似乎就談不到越權(quán)。如果董事長和CEO兩職由一個人擔任，短期利益導向往往會占上風，在組織結(jié)構(gòu)上為權(quán)力濫用提供了通行證。又如解除CEO后顧之憂的措施。CEO和任何高層管理者的權(quán)力都受到有效監(jiān)督和制衡，這是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容。防止這類向下越權(quán)行為可采取引導CEO按涵蓋效用行事的激勵機制，更重要的是，建立有權(quán)力制衡、自主權(quán)配置體系清晰的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)7 / 7。論述了CEO向下屬授予自主權(quán)的正面和負面效應。（2）建立權(quán)力制衡、分層決策的治理結(jié)構(gòu)。七、防止CEO向下越權(quán)的途徑（1）建立一種引導CEO按涵蓋效用行事的激勵機制。實際工作中，各高層及各部門管理人員不能不有所分工，有分工卻無清晰的自主權(quán)配置，分工將失去意義，為CEO想干預什么就干預什么埋下伏筆。所以，CEO向下越權(quán)對下屬積極性的傷害，較之下屬未獲決策授權(quán)的情況下還要大。（3）CEO對自主權(quán)配置體系認知的變化。比如企業(yè)有分管基建的副總，CEO卻偏要親自指定某個公司承擔工程項目；企業(yè)有分管人事的副總，CEO卻指名道姓提拔某人；有人分管供應采購，CEO卻指定某個供應商。等等。研發(fā)部門和營銷部門往往具有較高的自主權(quán)，而行政部門和財務
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