企業(yè)越權(quán)行為及動(dòng)因分析(完整版)
【正文】 悉心去發(fā)現(xiàn)新情況，學(xué)習(xí)新經(jīng)驗(yàn)。在創(chuàng)業(yè)的初期，家長(zhǎng)式的CEO還可以對(duì)付，但當(dāng)企業(yè)的發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模之后，沒(méi)有一批各專業(yè)領(lǐng)域的專家，企業(yè)無(wú)法管好。規(guī)范地配置各級(jí)管理人員自主權(quán)的重要性可歸納為以下三點(diǎn)。CEO可能認(rèn)為，企業(yè)哪個(gè)部門(mén)、哪個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，最終都要由自己承擔(dān)責(zé)任，為何不能干涉這些部門(mén)事務(wù)？這涉及對(duì)問(wèn)題重要性的判斷，企業(yè)管理者自主權(quán)的配置屬于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)即“管理體制”的問(wèn)題。而從被授權(quán)方來(lái)說(shuō)，被授予的決策權(quán)便成為自主權(quán)。在該代理商大量拖欠貨款的情況下，公司的項(xiàng)目主管曾要求停止供貨，但在公司CEO干預(yù)后，項(xiàng)目主管被迫恢復(fù)向該代理商供貨。盡管此類越權(quán)已引發(fā)不少實(shí)際弊病，如高層的其他管理者和中層管理人員的積極性受挫，問(wèn)責(zé)制無(wú)法實(shí)施，不同意見(jiàn)難以上達(dá)，迎合獻(xiàn)媚之風(fēng)必然滋長(zhǎng)等，但目前國(guó)內(nèi)理論界還沒(méi)有把它作為一個(gè)課題從學(xué)術(shù)上進(jìn)行研究。一是向下越權(quán)，即CEO干涉下屬正常的權(quán)限范圍的工作，越俎代庖做出決策。近年來(lái)有幾家原先業(yè)績(jī)較好的大型上市公司陷入困境。授權(quán)有層次性，董事長(zhǎng)的權(quán)力由股東大會(huì)授予，CEO的權(quán)力由董事會(huì)授予。如果下屬管理者運(yùn)用自主權(quán)所做出的決策失誤，則按問(wèn)責(zé)制追究責(zé)任。這反映CEO的一種潛意識(shí)，認(rèn)為下屬的自主權(quán)是自己“賜予”或者是“借給”的，而不是下屬“所有”，因此，想何時(shí)收回就何時(shí)收回。”企業(yè)管理同樣如此，CEO是個(gè)“全能”式的多面手而不是專家，即使原來(lái)是某個(gè)領(lǐng)域的專家，一旦擔(dān)任CEO的工作崗位也不得不擱下自己的專業(yè)愛(ài)好。另一種是事無(wú)巨細(xì)都交給領(lǐng)導(dǎo)層的“碰頭會(huì)”“常委會(huì)”上討論，每次會(huì)議議程清單一長(zhǎng)串，造成會(huì)議“馬拉松”，并且有些決策參與者要對(duì)自己不熟悉的問(wèn)題做出判斷，決策質(zhì)量往往不如專業(yè)人員。當(dāng)然，對(duì)大部分CEO來(lái)說(shuō)還是擔(dān)心管理自主權(quán)可能帶來(lái)的一些負(fù)面效應(yīng)。同時(shí)在具體的決策執(zhí)行過(guò)程中，由于自主權(quán)提高后，管理人員為自己部門(mén)爭(zhēng)利的積極性更高，而對(duì)全局有利，本部門(mén)不利或無(wú)利的工作便相互推諉，敷衍了事，降低決策的執(zhí)行效率。成本包括公共資源的濫用，決策和執(zhí)行效率的降低以及下屬尋租帶來(lái)的損失。收益和成本曲線和企業(yè)內(nèi)外部因素有關(guān)。自主權(quán)的合理配置水平與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制也有關(guān)系，固定工資體系為主的企業(yè)與績(jī)效工資體系的企業(yè)相比，后者由于自主權(quán)增加帶來(lái)的收益更明顯。②狹隘效用。 （1）狹隘效用的驅(qū)動(dòng)。而且，CEO由于不如下屬了解具體的情況，很可能做出不當(dāng)?shù)臎Q策。CEO越權(quán)行為使得自主權(quán)配置原本期望達(dá)到的正面效應(yīng)消失，無(wú)法形成分層決策和分工負(fù)責(zé)的局面。 初看起來(lái)，自主權(quán)配置體系缺失的企業(yè)似乎就談不到越權(quán)。如果董事長(zhǎng)和CEO兩職由一個(gè)人擔(dān)任，短期利益導(dǎo)向往往會(huì)占上風(fēng)，在組織結(jié)構(gòu)上為權(quán)力濫用提供了通行證。又如解除CEO后顧之憂的措施。CEO和任何高層管理者的權(quán)力都受到有效監(jiān)督和制衡，這是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容。防止這類向下越權(quán)行為可采取引導(dǎo)CEO按涵蓋效用行事的激勵(lì)機(jī)制，更重要的是，建立有權(quán)力制衡、自主權(quán)配置體系清晰的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)7 / 7。論述了CEO向下屬授予自主權(quán)的正面和負(fù)面效應(yīng)。（2）建立權(quán)力制衡、分層決策的治理結(jié)構(gòu)。七、防止CEO向下越權(quán)的途徑（1）建立一種引導(dǎo)CEO按涵蓋效用行事的激勵(lì)機(jī)制。實(shí)際工作中，各高層及各部門(mén)管理人員不能不有所分工，有分工卻無(wú)清晰的自主權(quán)配置，分工將失去意義，為CEO想干預(yù)什么就干預(yù)什么埋下伏筆。所以，CEO向下越權(quán)對(duì)下屬積極性的傷害，較之下屬未獲決策授權(quán)的情況下還要大。（3）CEO對(duì)自主權(quán)配置體系認(rèn)知的變化。比如企業(yè)有分管基建的副總，CEO卻偏要親自指定某個(gè)公司承擔(dān)工程項(xiàng)目；企業(yè)有分管人事的副總，CEO卻指名道姓提拔某人；有人分管供應(yīng)采購(gòu)，CEO卻指定某個(gè)供應(yīng)商。等等。研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷部門(mén)往往具有較高的自主權(quán)，而行政部門(mén)和財(cái)務(wù)
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