星巴克改革策略分析之競爭力模型和價值鏈模型(完整版)
【正文】 2014年 全年，星巴克App在美國的支付額有望實現(xiàn)15億美元；僅第二季度，就已經(jīng)占到實體店購買量的 15%，約合每周600萬次交易。這個站點是星巴克改進與最有價值客戶間的關系并利用互聯(lián)網(wǎng)平臺增加客戶滿意度的有效手段。星巴克主要賣的是咖啡與自家的咖啡豆，除此之外，其實星巴克賣的也是一種味道與感覺，也是所謂的無形氛圍，星巴克與一般咖啡店不同的地方，是給人一種極負人文時尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。雖然星巴克對原材料的采購量極為巨大，但是其并沒有將大量的訂單放在一家供應商上，所以其供應商的議價能力相對較強。但是星巴克最重要的是給顧客環(huán)境上的溫馨體驗，高端優(yōu)質(zhì)的服務。它希望在顧客心里，星巴克成為一種極其自然的選擇。 二、價值鏈分析 主要活動行政管理：用無線技術簡化業(yè)務流程人力資源管理：學習豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)造的精益技術技術：無線技術、移動支付系統(tǒng)、移動互聯(lián)網(wǎng)平臺采購物流“道德采購”建立可持續(xù)發(fā)展的采購鏈條 公司價值鏈支持活動銷售與市場連鎖經(jīng)營中高端市場咖啡文化服務營銷服務運用信息技術改進顧客服務生產(chǎn)運營“精益”簡化流程提高效率
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