【正文】 與效的組合。關(guān)鍵詞: 中小企業(yè)。 績效管理?？兙褪菢I(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)，又包括兩部分：目標(biāo)管理（MBO）和職責(zé)要求。研究如何做好績效管理，不僅有利于促進(jìn)組織的發(fā)展和企業(yè)績效的提高，也有助于挖掘潛力和提高員工的能力，特別是有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展的平衡，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。中小企業(yè)的更要作用和地位具體表現(xiàn)任以下幾個(gè)方面:中小企業(yè)推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展 中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，始終是一支重要力量，是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。中小企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，就可以穩(wěn)定一支龐大的產(chǎn)業(yè)隊(duì)伍，這將對整個(gè)社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和民族關(guān)系等起到很好的影響和作用，是國家長治久安的根本保證，對緩解我國經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變與擴(kuò)大就業(yè)的矛盾具有重要意義。尤其是在我國的縣域經(jīng)濟(jì)中，中小企業(yè)占有很大的比重，中小企業(yè)的發(fā)展，直接為地方財(cái)政提供稅源。（四）我國中小企業(yè)存在體制、政策、融資、產(chǎn)權(quán)的不足 近年來中小企業(yè)發(fā)展雖然取得了一定成效， 但也面臨一些困難和問題。在土地政策上，國有企業(yè)可享受土地使用權(quán)出讓金、增值稅減免政策，而非國有企業(yè)無此改革成本參與改組；特別是在銀行呆壞帳準(zhǔn)備金核銷上，大企業(yè)可列入國家計(jì)劃及時(shí)優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，中小企業(yè)無此厚遇。三是輔導(dǎo)薄弱。 戰(zhàn)略不明晰。同時(shí), 過分強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的績效考核, 忽視企業(yè)整體的績效考核。事實(shí)上, 直線人員是最了解每個(gè)職位的工作職責(zé)和績效周期內(nèi)應(yīng)完成的各項(xiàng)工作的人, 由他們與員工協(xié)商制定績效周期的計(jì)劃, 能夠使整個(gè)計(jì)劃更加符合現(xiàn)實(shí)情況, 更加具有靈活性, 更有利于部門內(nèi)部人員之間的合作。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡一竿子到底, 什么事都管, 導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事, 缺乏創(chuàng)新能力。員工在經(jīng)歷了種種考核后, 在或短或長的時(shí)間里,對自己的工作表現(xiàn), 工作業(yè)績得不到及時(shí)反饋的不良后果是, 久而久之, 員工對企業(yè)失去了興趣, 喪失了工作熱情, 自然對工作不積極, 不主動(dòng)。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親自參與到績效管理過程中來, 而不僅僅只是做簡單的指示, 應(yīng)多花一些時(shí)間思考績效管理過程中的問題, 對績效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供有力支持。這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認(rèn)識到績效管理對于整個(gè)組織的重要性。 直線管理者能夠提供績效計(jì)劃過程所要掌握的許多有關(guān)的職位信息, 他們是整個(gè)績效計(jì)劃工作的最終責(zé)任人。中小企業(yè)處于不斷發(fā)展的階段, 其經(jīng)營重點(diǎn)和經(jīng)營策略都在變化著, 因此, 中小企業(yè)應(yīng)該保持績效指標(biāo)與經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)動(dòng)。 (四) 健全績效考核體系 績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié), 有效的考核體系設(shè)計(jì)是績效管理成功的保證。根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn), 對員工的工作業(yè)績指標(biāo)的考核按月或季度進(jìn)行考核, 而對工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)的考核則按季度或年進(jìn)行考核。(五) 重視并加強(qiáng)績效反饋 在績效考核之后進(jìn)行的績效反饋與面談是一種正式的績效溝通。 通過贊揚(yáng)肯定員工的有效績效, 有助于強(qiáng)化員工的相應(yīng)行為。憑借省會(huì)城市和人均收入等方面的優(yōu)勢，卷煙銷售量和銷售額在全省各商業(yè)煙草公司中一直處于領(lǐng)先的地位。煙農(nóng)的收入涉及三農(nóng)問題，因此有著很強(qiáng)的政治意義。省級公司規(guī)定以經(jīng)濟(jì)運(yùn)營業(yè)績、國有資產(chǎn)管理業(yè)績和創(chuàng)新能力為考核內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上，將A公司的具體指標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長，每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重均為0． 25。（四）績效溝通與反饋 在進(jìn)行了初步的績效分析之后，就可以進(jìn)行溝通了，這是通過充分的交流共同進(jìn)行績效診斷的過程。競爭的加劇是許多企業(yè)認(rèn)識到，要想在當(dāng)今市場上求得生存和發(fā)展，就必須制定有效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并且對其進(jìn)行合理的調(diào)整控制來持續(xù)改善企業(yè)的經(jīng)營和促進(jìn)發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1] [J].發(fā)展,2009(6).[2]《人力資源管理理論與方法》，馬新建著，上海人民出版社，2011[3][J].科教文匯,2009(2).[4]邱明俊，績效面談改進(jìn)技巧. .[5]熊蘋，中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策. .[6]王偉，(10)[7]羅伯特：中國人民大學(xué)出版社，2009.[8]曲文磊． 煙草商業(yè)企業(yè)績效評價(jià)體系研究［D］． 青島科技大學(xué)，2009．[9]林士然． 地市級煙草公司績效考核指標(biāo)庫的搭建［EB/OL］． 中國煙草在線，2008，(10)．[10]王秀華． 淺談企業(yè)實(shí)施績效考核管理應(yīng)注意的問題［J］． 現(xiàn)代企業(yè)，2008，(10) ．[11]徐鳳，[J].經(jīng)營與管理,2011,(4).[12][J].經(jīng)營管理者,2011,(8).[13][M].中南大學(xué)出版社,2009.[14]王耕. 平衡計(jì)分卡為企業(yè)管理注入新的活力[N]. 北京：中國會(huì)計(jì)報(bào)，20110805.[15]張愛卿，[M].清華大學(xué)出版社，2008.[16]周瑩，[J].遼寧行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2008,(08).[17]柯文進(jìn)，[J].南通航運(yùn)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2009,(02).[18][J].企業(yè)家天地（下旬刊），2009，（02）.[19] Dagger, T. S., amp。致謝歷時(shí)將近六個(gè)月的時(shí)間終于將這篇論文寫完，在論文的寫作過程中遇到了無數(shù)的困難和障礙，都在同學(xué)和老師的幫助下度過了。結(jié)論效管理體系旨在提升企業(yè)整體管理績效，這要求我們充分合理應(yīng)用績效考核的結(jié)果，包括利用考評結(jié)果分析企業(yè)現(xiàn)存問題與發(fā)展瓶頸，例如在A 公司，績效的提高關(guān)鍵在于內(nèi)部流程中的品牌培育以及學(xué)習(xí)成長能力，品牌化正是目前煙草行業(yè)發(fā)展的一個(gè)目標(biāo)，而學(xué)習(xí)能力的提升很大程度上與地市級煙草公司突出的二元性特征相關(guān)。 客戶設(shè)1 個(gè)二級指標(biāo): 客戶服務(wù)質(zhì)量。內(nèi)部流程方面，主要考慮卷煙和煙葉的經(jīng)營，從兩個(gè)方面考察，一方面是完成既定經(jīng)營目標(biāo)，主要考察結(jié)果。這里，我們運(yùn)用平衡計(jì)分卡和層次分析法，著重從績效指標(biāo)設(shè)置和績效結(jié)果運(yùn)用的角度重新考量績效管理的過程。 管理者努力解決造成不良績效的原因, 并就如何解決這些問題與員工達(dá)成共識, 制定具體的績效改進(jìn)目標(biāo), 并確定檢查改善進(jìn)度的日期, 而不是對員工實(shí)施相關(guān)懲罰?？己撕蟮姆答伵c面談可以使員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo), 行為態(tài)度是否合格, 有助于雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法, 探討績效未合格的原因并制定績效改進(jìn)計(jì)劃, 共同協(xié)商確定下一個(gè)績效周期的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃。最后, 選擇合適的考核方法?？己酥黧w不應(yīng)只限于被考核者的上級, 應(yīng)該多樣化,可以包括被考核者本人、直接下屬、同事及客戶, 中小企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況綜合選擇考核主體, 也可實(shí)360 度全方位考核, 從而得出相對客觀公正的考核結(jié)果。在數(shù)據(jù)收集成本允許的情況下盡量量化指標(biāo), 但是指標(biāo)設(shè)置不能為了量化而量化?？傊? 我們要深刻理解績效計(jì)劃的制定是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程, 通過這一過程將個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下, 企業(yè)可通過績效管理工具將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo),分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元, 然后層層分解到每個(gè)員工, 并對這些指標(biāo)加以落實(shí), 提高個(gè)人績效, 進(jìn)而提高組織績效。 基層員工也應(yīng)積極主動(dòng)地參與績效管理, 使績效管理真正落到實(shí)處。 二是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者, 其原因可能是考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的, 加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化, 使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。而下級則認(rèn)為說少了的是不關(guān)心我, 說多了的是啰嗦。其中, 指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏動(dòng)態(tài)性。對績效管理和績效考核的概念差別、核心內(nèi)容和地位作用等都不清晰, 導(dǎo)致績效管理僅僅停留在簡單的績效考核上。 企業(yè)文化較弱, 缺乏凝聚力, 員工缺乏安全感和對企業(yè)的認(rèn)同感。建立以企業(yè)資信檔案為基礎(chǔ)的信用制度已迫在眉捷。此外，市場交易規(guī)則缺乏，市場秩序混亂，致使中小企業(yè)正常經(jīng)營困難重重。由于政出多門、職能交叉、多頭管理，致使口徑