【正文】 。否則，企業(yè)職工就會因 看 不 到 任 何 希 望 而 放 棄 努 力 。企業(yè)明確了職工的需要，確定了職工須完成的工作目標，并且將目標與職工的個體需要通過承諾嫁接起來，但光這樣還遠不能形成激勵。 .1 激 勵 薪 酬 的 概 念 激勵 (motivation) ， 就 是 組 織 通 過 設 計 適 當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以～定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。 表 主要激勵理論一覽表 類型 理論名稱 主要創(chuàng)立人 時間 基本觀點 內(nèi)容型激首要層次理論 馬斯洛 1943 人的需要由 5 中不同的層次構成，人的需要按照低級到高級主次發(fā)生 9 勵理論 X 理論和 Y 理論 麥格雷戈 1960 對人性的假設決定了不同的管理方式 雙因素理論 赫茲伯格 1966 讓人搞到滿意或不滿意的因素可分為激勵因素和保健因素 ERG 理論 阿爾德福 1969 人的需要包含三個層次：生存、關系、成長。對于員工來講，薪酬是其 付出 體力、知識、技能、時聞、經(jīng)驗、創(chuàng)造力，應該給與相應的薪酬回報。是根據(jù)員工是否到達或超過某種事先建立的標準、個人或團隊月標或者公司收入標準 而 浮動 得 報 酬 ， 是 在 基 本 工 資 的 基 礎 上 支 付 的 可 變 的 、具有激勵性的報酬。 傳 統(tǒng) 激 勵 理 論 中 的 薪 酬 的 激 勵 觀 點 薪酬在管理層面上要實現(xiàn)其最大的激勵功能，獲得最大的效能，就必須根據(jù)有關的激勵理論有針對性地做好激勵薪酬的設計，把員工的薪酬與企收績效直接掛鉤，根據(jù)企業(yè)的崗位特征， 15 建立科學的考評體系，建立一套對外有競爭力、對內(nèi)公平的薪酬體系，以期達到將員工利益與企業(yè) 利 益 統(tǒng) 一 的 目 的 ， 充 分 發(fā) 揮 其 激 勵 功 能 的 作 用 。換言之，如果人們認為分配不公，就會影響工作熱情。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。而適當?shù)摹案咝?酬 ”可 以 激 勵 員 工 ，如 果 能 適 當 地 給 他 們 以“ 高薪 酬 ”， 會 激 起 他 們 較 強 的 工 作 動 機 ， 而 使 他 們 更好地投入工作。薪酬激勵是一項系統(tǒng)工程，應該與崗位需要的技能、員工績效、企業(yè)利潤、企業(yè)與同行業(yè)以及其他行業(yè)的工資水平等很多因素相關。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是 “ 人 力 資 源 對 我 們 21 取勝有何作用 ” 的問題。 3 、 職 位 價 值 沒 有 量 化 、 薪 酬 的 內(nèi) 部 公 平 性 不 足 在 很 多 管 理 基 礎 薄 弱 的 企 業(yè) 中 ，薪 酬 的 內(nèi) 部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。薪酬結構失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結構的失衡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為 各級各類員工的生涯發(fā)展目標。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結 26 果不是實際績效的真實反映，使得動 態(tài) 薪 酬 的 發(fā)放 流 于 形 式 ， 無 法 有 效 發(fā) 揮 激 勵 作 用 。依據(jù)馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現(xiàn)的需求往往不能通過金錢得到滿足。 通 過 薪 酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟利益相結合，促進企業(yè)的利益和員工的利益、企業(yè)的發(fā)展目標與員工的發(fā)展目標相一致，從而促進員工與企業(yè)結成利益共同體關系，最終達到雙贏。 具 有 競 爭 力 的 薪酬，能使員工一進門便珍惜這份工作。 員 工 個 人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利， 30 企 業(yè) 必 須 按 政 府 規(guī) 定 的 標 準 執(zhí) 行 ， 比 如 養(yǎng) 老 保 險 、失 業(yè) 保 險 、 醫(yī) 療 保 險 、 工 傷 保 險 、 住 房 公 積 金 等 ；另一類是企業(yè)自行設計的福利項目，旅游、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。注意績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間；整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（ 例如業(yè)務人員）有，有些人員沒有；公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成 功 實 施 信 心 的 過 程 。 總之， 建立新酬監(jiān)管與考評機制，最終還是要與公司的效益掛鉤，評審過去、當前利潤、薪酬間的關系，并設置必要的機構進行監(jiān)督和考核。企業(yè)采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業(yè)來說都各有其優(yōu)點和缺點，關鍵是在于如何把握 “ 度 ” 的問題。因此完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng) 是 否 健 全 的 一 個 重 要 標 志 。較高的報酬會帶來更高的滿意度， 與之俱 來 的 還 有 較 低 的 離 職 率 。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術水平和能力的高低。 27 8 、 薪 酬 激 勵 不 及 時 由 于 企 業(yè) 的 整 體 管 理 水 平 較 低 ，加 之 很 多 企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。這是一種極其錯誤的想法。 6 、 薪 酬 沒 有 “ 動 ” 起 來 ， 薪 酬 和 績 效 表 現(xiàn) 關 聯(lián) 性不強 在 大 多 數(shù) 管 理 基 礎 薄 弱 的 企 業(yè) ，員 工 的 薪 酬和績效沒有很強的關聯(lián)。薪 24 酬結構失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。在這類企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。 在 這 種 管 理 基 礎 薄 弱 的 企 業(yè) 中 ，制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。 2 ．理論基礎 傳 統(tǒng) 的 激 勵 理 論 很 多 都 只 是 理 論 研 究 ， 缺 乏實踐驗證，他們沒有完整的體系結構，只是提到激勵中應當注 意的問題，或者只是激勵中的某一個方面，也沒有給管理者提出明確的實施方案。如果他們認為一項工作沒有達到他們的效價，他們是不會去努力的。尤其要注 意 在 企 業(yè) 目 標 下的薪酬的公平性。過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。在一般情況下只有當?shù)图壭枰鄬M足時，其他高級需要才會出現(xiàn)。 14 它是薪酬激勵中必須考慮的重要內(nèi)容，主要報酬形 式 。 2 、 薪 酬 的 結 構 薪 酬 主 要 包 括 三 個 部 分 ： 基 本 薪 酬 、 可 交 薪 13 酬和福利。不同的人三種需要強度不同 過程型激勵理論 期望理論 弗魯姆 1969 激勵強度取決 于目標效價和期望值的成績 愛德華 . 勞勒和萊曼 . 波特 1968 激勵取決于多重因素，激勵要以績效為前提報酬包括