【正文】 關(guān) 理 論 及 研 究 回 顧 激 勵 的 過 程 簡 述 激勵 ，是 指 人 們 朝 向 某 一 特 定 目 標(biāo) 行 動 的 傾 4 向。要實現(xiàn)所有者價值的最大化，企業(yè)經(jīng)營者就要力求企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值，也就是要實現(xiàn)一系列的財務(wù)指標(biāo)和市場指標(biāo)，這些指標(biāo)是通過企業(yè)職工的努力而實現(xiàn)的。其次，從內(nèi)部狀態(tài)看，激勵邸指入的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來，處于一種非?；钴S的狀態(tài)，對行為產(chǎn)生強(qiáng)大的推動作用。 基 本 薪 酬 (Base Compensation) 也 叫 基 本 工資，基本工資強(qiáng)調(diào)的是對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。而薪酬與人們的生 理 和 安 全 需 要 密 切 相 關(guān) 。談起外部公平，一個很重要的因素是企業(yè)的工資總水平。而實際上薪酬管理是一個集社會學(xué)、管理學(xué)、心里學(xué)于一體的綜合學(xué)科，建立合理的薪酬激勵機(jī)制 ， 傳 統(tǒng) 的 理 論 只 能 參 考 。因此相當(dāng)一部分企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。當(dāng)員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個時候，如果直線經(jīng)理不運(yùn)用包括薪酬激勵在內(nèi)的激勵手段，對員工的行為進(jìn)行及 時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。 薪 酬 缺 乏 市 場 競 爭 力 ，將使企業(yè)人才流失，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。采取保密薪酬的企業(yè)可能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但是，并不是實施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績效薪酬的方案設(shè)計，設(shè)計科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系是績效薪酬實施成功的重要保證。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極 性 與 主 動 性 將 大 打 折 扣 。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而 員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。另一種后果是由于中國的 “ 官本位 ” 意識較為濃厚，人們一般以管理 “ 職業(yè)錨 ” 或 “ 官階 ” 的大小判斷他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。他們通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來 進(jìn) 行 價 值 分 配 ， 而 對 職 位 所 承 擔(dān) 的 責(zé) 任 和 風(fēng) 險 、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正 22 關(guān) 鍵 因 素 ， 沒 有 引 起 應(yīng) 有 的 重 視 。 19 2 ． 關(guān) 于 傳 統(tǒng) 薪 酬 激 勵 理 論 的 一 些 思 考 1 ．可操作性 經(jīng) 典 激 勵 理 論 中 的 許 多 理 論 都 是 以 滿 足 個 人某些需求為主，從不同的角度，說明了激勵的作用，可操作性不強(qiáng)。在公平理論中也十分明確。與基本薪酬和獎金相比，福利有兩大特征：一是支付方式不同，福利通常采取實物或者延期支付的形式：二是福利與勞動能力、績效和工作時間沒 有 太 大 的 直 接 關(guān) 系 ， 具 有 固 定 成 本 的 特 征 。對于企業(yè)來講薪酬是成本，支付給員工的固定支出，他會減少利潤，降低工資， 能夠削減 成本； 而 薪 酬 又 是 資本， 能夠吸引 人才，為創(chuàng)造更 更 多 的 剩 潤 ； 合 理的薪酬能夠激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，是推動工作成果達(dá)標(biāo)的激勵工具。薪酬激勵經(jīng)歷了逐漸發(fā)展的過程，它與激勵理論的發(fā)展完善密切相關(guān)。通俗 5 地講，就是畫餅給職工看。 本 文 通 過 對 薪 酬 制 度 及 激 勵 的 闡 述 ， 分 析 了目前企業(yè)在薪酬激勵制度中的一些常見問題，并 3 提出了人力資源中薪酬激勵制度的一些合理化建議。 德 魯 克 認(rèn) 為 ，“ 所 謂 企 業(yè) 管 理 最 終 就 是 對 人 的管 理 ， 人 的 管 理 就 是 企 業(yè) 管 理 的 代 名 詞 ” [1] 。具體到企業(yè)管理來說，激勵是一個從職工個體需要得到滿足到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的完整過程。因此 ， 企 業(yè) 管 理 的 一 項極其重要的工作就是將上述指標(biāo)細(xì)分到每個部門每個職工頭上，從而變企業(yè)目標(biāo)為職工個人工作目標(biāo)。其次，從心理和行為過程來看，激勵主要指由一定的刺激激發(fā)人的動機(jī)，使人有一種內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)。是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身所制服的穩(wěn)定性報酬，它與完成該工作所需要的 技能 或者能力和資歷有關(guān)。 根 據(jù) 內(nèi) 容 型 激 勵 理 論 ，人人都有需要，不同的人有不同的需要，激勵其實也就是滿足員工不同層次需要的過程，因為需要不同，對于薪酬發(fā)放的形式和內(nèi)容就有不同的要求，薪酬產(chǎn)生的效價也就不盡相同，作為管理者 就 不 能 搞“ 一 刀 切 ”，而 要 具 體 員 工 需 要 的 不 同 ，以滿足員工的基本需要。而無論是橫向?qū)Ρ冗€是縱向?qū)Ρ榷俭w現(xiàn)出了薪酬在影響員工的公平感上的巨大作用。 3 ． 激 勵 的 目 的 傳統(tǒng)的激勵理論著重于提高員工的工作績 20 效，在過去生產(chǎn)條件不發(fā)達(dá)的情況下這是非常必要的，而且是非?？尚械?，但是在現(xiàn)代生產(chǎn)條件已經(jīng)非常機(jī)械化、人們的工作職責(zé)比工作效率更重要的情況下，這些理論已經(jīng)顯得有些過時。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題： “ 職 能 部門與業(yè)務(wù)部門人員的待遇如何平衡？ ” 、 “ 銷售人員與技術(shù)人員的 待遇應(yīng)如何平衡？ ” 、 “ 同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)該是一樣的 23 嗎？ ” 。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之 間風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。 薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng) 營 狀 況 而 定 ， 還 要 考 慮 成 本 的 問 題 。員工可以通 過 某 些 方 法 得 到一 些 不 完 全 的 信 息 ， 并 對 薪 酬 的 公 平 性 作 出 判 斷 ，而這種判斷有可能是歪曲事實的。通過實施績效薪酬，調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績 31 效。 2 、 提 供 具 有 公 平 性 和 競 爭 力 的 薪 酬 體 系 公 平 ， 是 實 現(xiàn) 報 酬 制 度 達(dá) 到 滿 足 與 激 勵 目 的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員 29 工來說，必須讓他們相信只有相應(yīng)的付出，報酬一定會隨之而來。正是 企 業(yè) 的 “ 唯 錢 論 ” ， 使 后 者 受 到 了 極 大 的 忽 視 。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，不知道應(yīng)該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。強(qiáng)化理論同時認(rèn)為，獎勵的方式主要有：晉級、獎金、加薪、升遷等，這幾種獎勵方式無一不涉及到員工的薪酬，這也說明了薪酬獎勵 在 強(qiáng) 化 員 工 行 為 中 的 巨 大 的 作 用 。同時他還認(rèn)為保健性因素主要包括：物質(zhì)、經(jīng)濟(jì)、安全、所處環(huán)境、地位、社會活動等，而這其中有四個都和員工的薪酬聯(lián) 17 系非常緊密，如果薪酬制度不合理，這些保健性因素就得不到滿足，員工就會產(chǎn)生非常強(qiáng)烈的不滿。福利不同于根據(jù)員工的工作量和工作時間計算薪酬的形式。在管理系統(tǒng) 角度 上來 12 說，薪酬是企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo) 和價值觀的轉(zhuǎn)化為具體行動的系統(tǒng)方案，使體現(xiàn)管理哲學(xué)和管理思想的事 實 路 線 ， 使 弓