【正文】 性，而我們又必須面對當(dāng)前競爭的嚴(yán)峻形勢。如何獲取和保持競爭優(yōu)勢，使企業(yè)立于不敗之地，是每一個(gè)企業(yè)都必須認(rèn)真考慮的問題。企業(yè)中人心的向背和員工對工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗。而真正能提高績效的是組織員工績效的提升和改善。本論文擬以西安華躍公司為研究對象，在廣泛研究績效管理理論及其發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用調(diào)查研究、統(tǒng)計(jì)分析、比較研究、定量與定性相結(jié)合、試驗(yàn)等方法，從戰(zhàn)略的角度對華躍公司的績效管理工作進(jìn)行分析，研究本著“績效=結(jié)果十過程”的總思路，提出了華躍公司績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體思路，以簡單規(guī)范、實(shí)用有效的原則，對企業(yè)進(jìn)行績效管理制度系統(tǒng)化設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效、部門績效與企業(yè)整體績效的有機(jī)結(jié)合?？冃гu估階段主要是需要評估者估計(jì)出被評估者對整體組織績效基于工作功能的貢獻(xiàn)。特別是最近幾年在理論及實(shí)踐領(lǐng)域，績效管理伴隨著人力資源管理的興起而逐漸被人們所關(guān)注，對績效管理的研究主要有一下幾個(gè)方向: 哈爾濱工業(yè)大學(xué)的馮英浚教授認(rèn)為現(xiàn)有的績效評價(jià)所測算出的結(jié)果往往含有被評價(jià)對象受客觀條件優(yōu)劣的影響，從而難以反應(yīng)人們主觀上有效努力程度，其激勵作用有限?？冃Ч芾韽V義上包括績效管理的基礎(chǔ)性工作(目標(biāo)管理和工作分析)、績效指標(biāo)的設(shè)定、績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋和考核結(jié)果應(yīng)用等；狹義上講它被看作一個(gè)循環(huán)，即績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核與績效反饋面談?？冃Ч芾淼倪^程通常被看作是一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為五步:績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用(包括績效改進(jìn)和導(dǎo)入，以及其它人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用)。作為激勵手段的績效管理也應(yīng)遵循人性化的特征?？冃Э己税üぷ鹘Y(jié)果考核和工作行為評估兩個(gè)方面。業(yè)績工資是直接與員工個(gè)人業(yè)績相掛鉤的。從績效管理的流程上看，確定績效目標(biāo)、建立工作期望和設(shè)計(jì)績效考核體系等，無疑是屬于前饋控制；績效形成過程的督導(dǎo)和績效改進(jìn)指導(dǎo)屬于過程控制；而績效考核、績效面談和制定績效改進(jìn)計(jì)劃屬于反饋控制。 ，它的作用更多的是改變企業(yè)管理者的管理行為，改變員工的思維方式和行為方式。KPI法是由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開始，從上至下制定各級若干重要工作方面的目標(biāo)和衡量目標(biāo)達(dá)到的程度并形成目標(biāo)和指標(biāo)體系，由此對績效進(jìn)行管理和測評的方法。 在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程中，各部門領(lǐng)導(dǎo)及其員工對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論達(dá)成共識，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各職位的主要貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各員工的工作目標(biāo)，在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動。 目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ?，而是運(yùn)用激勵理論，引導(dǎo)員工自己制定工作目標(biāo)，自覺采取措施完成目標(biāo)。強(qiáng)制分配法可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。諾頓提出的業(yè)績考核新方法，提出從客戶角度、內(nèi)部角度、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度、財(cái)務(wù)角度四個(gè)重要方面全面的考察企業(yè)。具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來制定；而在客戶維度方面，平衡計(jì)分卡給出了兩個(gè)層次的績效考核指標(biāo)，一是企業(yè)在客戶服務(wù)方面期望達(dá)到績效而必須完成的各項(xiàng)目標(biāo)，主要包括市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、客戶滿意度等；二是針對第一層次各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行逐次細(xì)分，選定具體的評價(jià)指標(biāo)，形成具體的績效考核量表；內(nèi)部運(yùn)營維度是平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績效考核的最大區(qū)別之一，傳統(tǒng)的績效考核集中于控制和改善現(xiàn)部門的作用，即使加入“產(chǎn)品質(zhì)量回報(bào)率”、“生產(chǎn)周期”等考核指標(biāo)，也不過是改善單個(gè)部門績效，只能有助于企業(yè)生存，而不能形成企業(yè)獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。據(jù)調(diào)查，在《財(cái)富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)在使用不同形式的360度績效反饋，比如IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、美聯(lián)邦銀行等，都把360度績效反饋用于人力資源管理和開發(fā)。 開放溝通和反饋原則要求在整個(gè)考核過程中，考核者和被考核者之間要開誠布公地進(jìn)行交流與溝通?？冃Ч芾眢w系的發(fā)展和員工績效水平的提高是在績效計(jì)劃、績效考核和績效改進(jìn)的不斷循環(huán)過程中實(shí)現(xiàn)的。沒有信息反饋的績效管理，要實(shí)現(xiàn)控制是不可能的。360度績效反饋績效考核者的選擇包括上司、同事、下屬、客戶、自己和各部門之間。平衡計(jì)分卡實(shí)施的目的和特點(diǎn)之一就是避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性，而不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級，特別注重員工系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)流程等基礎(chǔ)領(lǐng)域的投資，以實(shí)現(xiàn)提高員工技能、拓寬信息系統(tǒng)功能、激發(fā)員工積極性的目的。 平衡計(jì)分卡不只是單純地進(jìn)行測評，還跟企業(yè)愿景和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，是有助于企業(yè)在產(chǎn)品、程序、客戶和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展的管理體系。例如，績效較差的部門與績效較高的部門相比，得到較高評價(jià)的員工比例顯然相對較低。這種作法特別適合于對各級管理人