xx公司績(jī)效管理問題與對(duì)策研究畢業(yè)論文(文件)
【正文】 己一份績(jī)效工資。KPI法是由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開始，從上至下制定各級(jí)若干重要工作方面的目標(biāo)和衡量目標(biāo)達(dá)到的程度并形成目標(biāo)和指標(biāo)體系，由此對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理和測(cè)評(píng)的方法。 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。 在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程中，各部門領(lǐng)導(dǎo)及其員工對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過溝通討論達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法，來明確各部門和各職位的主要貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各員工的工作目標(biāo)，在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動(dòng)。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。 目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ桑沁\(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)員工自己制定工作目標(biāo)，自覺采取措施完成目標(biāo)。 目標(biāo)設(shè)定的要求為目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，必須符合“SMART”標(biāo)準(zhǔn):S是SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASURABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的；A是ATTAINABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R是REALISTIC，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的；T是TIMEBOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。強(qiáng)制分配法可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。但它仍存在一些不可忽視的缺點(diǎn)，例如績(jī)效考核者個(gè)人喜好對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果影響過大，部門間考核標(biāo)準(zhǔn)不一，獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)卻一樣，容易造成部門間矛盾和員工心理上的不平衡。諾頓提出的業(yè)績(jī)考核新方法，提出從客戶角度、內(nèi)部角度、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度、財(cái)務(wù)角度四個(gè)重要方面全面的考察企業(yè)。 其中財(cái)務(wù)維度是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來制定；而在客戶維度方面，平衡計(jì)分卡給出了兩個(gè)層次的績(jī)效考核指標(biāo)，一是企業(yè)在客戶服務(wù)方面期望達(dá)到績(jī)效而必須完成的各項(xiàng)目標(biāo)，主要包括市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、客戶滿意度等；二是針對(duì)第一層次各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行逐次細(xì)分，選定具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成具體的績(jī)效考核量表；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度是平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效考核的最大區(qū)別之一，傳統(tǒng)的績(jī)效考核集中于控制和改善現(xiàn)部門的作用，即使加入“產(chǎn)品質(zhì)量回報(bào)率”、“生產(chǎn)周期”等考核指標(biāo)，也不過是改善單個(gè)部門績(jī)效，只能有助于企業(yè)生存，而不能形成企業(yè)獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 綜上所述，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度確定了平衡計(jì)分卡的基本框架，但平衡計(jì)分卡不是上述四個(gè)維度的簡(jiǎn)單組合，也不是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡(jiǎn)單拼裝，而是一個(gè)有機(jī)整體。據(jù)調(diào)查，在《財(cái)富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)在使用不同形式的360度績(jī)效反饋，比如IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、美聯(lián)邦銀行等，都把360度績(jī)效反饋用于人力資源管理和開發(fā)。 績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循公開客觀、整體性、開放溝通和反饋、動(dòng)態(tài)性和可行性原則。 開放溝通和反饋原則要求在整個(gè)考核過程中，考核者和被考核者之間要開誠(chéng)布公地進(jìn)行交流與溝通?？?jī)效管理體系的設(shè)計(jì)應(yīng)使用各種溝通渠道以促進(jìn)信息的流動(dòng)，降低信息的失真度和不確定性，使員工和主管所獲得的有關(guān)目標(biāo)、工作進(jìn)展情況和其他信息更接近于原意，從而提高員工的工作績(jī)效?？?jī)效管理體系的發(fā)展和員工績(jī)效水平的提高是在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核和績(jī)效改進(jìn)的不斷循環(huán)過程中實(shí)現(xiàn)的。管理者要隨時(shí)關(guān)注員工的績(jī)效狀況。沒有信息反饋的績(jī)效管理，要實(shí)現(xiàn)控制是不可能的?？己藨?yīng)做到以事實(shí)為根據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感情色彩。360度績(jī)效反饋績(jī)效考核者的選擇包括上司、同事、下屬、客戶、自己和各部門之間。通過這種績(jī)效考核，被考核者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。平衡計(jì)分卡實(shí)施的目的和特點(diǎn)之一就是避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性，而不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級(jí)，特別注重員工系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)流程等基礎(chǔ)領(lǐng)域的投資，以實(shí)現(xiàn)提高員工技能、拓寬信息系統(tǒng)功能、激發(fā)員工積極性的目的。財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重角色:既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求，也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果。 平衡計(jì)分卡不只是單純地進(jìn)行測(cè)評(píng)，還跟企業(yè)愿景和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，是有助于企業(yè)在產(chǎn)品、程序、客戶和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展的管理體系。 平衡計(jì)分卡出現(xiàn)在90年代初期，是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特例如，績(jī)效較差的部門與績(jī)效較高的部門相比，得到較高評(píng)價(jià)的員工比例顯然相對(duì)較低。將考核對(duì)象分成幾類，每一類強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，然后按照員工的績(jī)效情況將其列入其中一類。這種作法特別適合于對(duì)各級(jí)管理人員的管理，故被
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