【正文】 業(yè)，但又不必困守于某一家企業(yè)。所以如何把國有建筑企業(yè)建設成專業(yè)范圍廣、技術能力強、管理水平高、資金流量足、市場占有多的復合型結構，這是我們這一代國有建筑企業(yè)的領導者必須面對的課題。這種互補關系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業(yè)的機制—國有建筑企業(yè)的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應中國市場環(huán)境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。 　　第一個嚴峻挑戰(zhàn)，是產權結構單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業(yè)股權單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監(jiān)督；對內，很難營造完善的公司治理機制。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業(yè)是一門屬地性很強的行業(yè)，固定的建筑產品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經營規(guī)模上升，經濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。 　　一、中國入世后內地建筑業(yè)市場的變化 　　中國入世之后，應該說建筑業(yè)是受到直接沖擊比較小的一個行業(yè)。 　　但是，中國建筑企業(yè)和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業(yè)，亦不是民營建筑企業(yè)，而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。所以他們在國際建筑市場上的競爭能力，遠超過中國的建筑企業(yè)。由于建筑行業(yè)的特點是企業(yè)邊際利潤較低，員工福利待遇不高，而勞動強度卻較大，無論是體力上和精力上的耗費，所以對綜合素質較高的人士吸引力不大。入世之后，中國將更大范圍地參與全球經濟一體化，內地的市場化速度亦大大加快，作為市場經濟的最基本單元——企業(yè)，必須按市場經濟的規(guī)律辦事，才能在異常激烈的競爭中取勝?？茖W技術是生產力，計算機技術、網絡技術是當代最先進的科學技術之一，一些國際級大企業(yè)都以管理信息化作為企業(yè)管理根本性的重組換代，競爭能力愈來愈強。中建總公司從1994年起連續(xù)被評為中國500家最大服務企業(yè)國際經濟合作類第一名。中建總公司參與建設的香港新機場客運大樓被國際權威組織評為二十世紀全球十大建筑。眾所周知，一個企業(yè)如果經濟效益長期低迷，其所謂的規(guī)模經營也必定是難于長久維持。中國入世之后，社會變革不斷深化，市場競爭更加激烈，特別是國企改革和發(fā)展的任務十分艱巨，已進入了攻堅階段和關鍵時期，企業(yè)惟有保持高度敏感和彈性、充滿創(chuàng)意和活力，才能在市場上生存、發(fā)展和壯大。二十余年來，正是在“誠信”、“利潤”這些鮮明的理念驅使下，我們從改革產權結構、調整產業(yè)布局、完善治理機制、強化企業(yè)管理及建設員工隊伍等各個方面來努力工作，才使企業(yè)在獲得經濟效益的同時造就社會效益。我們還要堅決破除拜金主義和享樂主義，通過一抓思想教育，二靠法制建設，使一些國有企業(yè)的領導者，不想、不敢亦不能利用手中權力把國企作為個人的“提款機”。雖然體制不能決定一切，如西方發(fā)達國家及香港的絕大多數(shù)企業(yè)都是產權十分清晰的，同樣有生有死；內地的民營企業(yè)產權亦十分清晰，他們之中為數(shù)不少的照樣以破產而告終。 　　以中建總公司屬下的中國海外集團為例，亦正是通過產業(yè)結構調整——拓展房地產業(yè)務，以及產權結構改革——在香港聯(lián)交所上市，而使企業(yè)發(fā)生了二次質的飛躍： 　　1992年上市后集資、融資總額295億港元，約是上市前13年累計額的11倍； 　　上市后營業(yè)總額845億港元，； 　　雖然經受了1997年亞洲金融風暴的嚴重創(chuàng)傷，但上市后仍有稅后凈利35億港元。目前中建總公司四家重點骨干企業(yè)的雛形已基本形成。只有這樣，我們才能加快國企體制改革的進程。為此我們提出了“結構公司化”的措施，亦就是針對中建總公司目前“集而不團、子不認母”，多數(shù)資本鏈條實際上已斷裂的現(xiàn)狀，努力從強化基礎管理著手，來妥善處理國有資產剩余價值的控制權和索取權問題。企業(yè)是以創(chuàng)造經濟效益為中心的商業(yè)組織，必須集合資金這一最基本的優(yōu)勢，才能有效參與競爭。在作出投資決策之后，還要努力做好投資全過程的風險追蹤和危機處理。在激烈的市場競爭中，無論是提高我國產業(yè)和企業(yè)的競爭力，還是發(fā)展壯大中國式的跨國公司，都離不開一大批高素質人才的強有力支撐，所以我們牢固確立了“人才資源是企業(yè)第一資源的思想”，堅持把人才資源管理作為企業(yè)發(fā)展最根本的、最重要的戰(zhàn)略支持。我們的職業(yè)是來自國家資本（其中包括員工）對你的信任和委托。失去任何一方，企業(yè)的均衡發(fā)展都會受到破壞。在全球經濟一體化、中國經濟市場化的變革時代，作為國有建筑企業(yè)，如繼續(xù)維持僵化的經營理念、單一的產權結構和陳舊的運行機制，則無法增強市場競爭能力、技術創(chuàng)新能力和抵御風險的能力，必然在激烈的市場競爭中敗北。在當前世界經濟增長放緩、美歐和日本等國經濟普遍不景氣的時候，我國國民生產總值卻持續(xù)以年均7%左右的速度高速而健康地增長。17 / 17。最近召開的中央經濟工作會議，確定了今后仍要堅持擴大內需的方針，保持必要的投資拉動力度；全國計劃會議確定明年經濟發(fā)展的第一項任務，就是用好管好長期建設國債，保持固定資產投資較快增長；這些都將給建筑業(yè)發(fā)展帶來新的契機。應當承認，要搞好國有建筑企業(yè)的改革、發(fā)展和穩(wěn)定，我們的工作難度很大。建筑業(yè)作為我國職務犯罪“高發(fā)區(qū)”的八個行業(yè)領域之一，一些國企“蛀蟲”隨著國有企業(yè)效益下滑、轉軌改制、職工下崗，卻在那兒大發(fā)“國（企有）難財”！腐敗問題，主要是權力腐敗，必須予以嚴懲。與此同時，從目前的選任機制、級別待遇 及崗位流動等環(huán)節(jié)看，國企領導還是不折不扣的“官”，我們必須面臨以下三種風險：一是企業(yè)和國家之間的矛盾，即企業(yè)改革的切實推進和社會保障體系建設不完善之間的矛盾，尤其在貧困落后地區(qū)，容易形成死結，誘發(fā)惡性案件；二是企業(yè)和員工之間的矛盾，即企業(yè)改革的深化，實質上是企業(yè)利益和員工價值之間的重新分配，必然使得一些員工的經濟收入和文化理念受到極大的沖擊，如再夾雜個人恩怨和權力斗爭，亦會釀成惡性事故。毫無疑義，中建總公司的人才資源管理亦一定要按市場經濟的規(guī)律辦事，我們亦已經通過企業(yè)的全面預算管理，以及經營管理者的全面績效考核來解決價值分配的標準問題，在國有資產保值增值及企業(yè)穩(wěn)定的前提下，盡量加大物質激勵。 　　對于建筑企業(yè)來說，項目管理作為企業(yè)生產經營的基礎，亦必須加以規(guī)范。我們還明確提出了中建總公司的資金財務管理必須向戰(zhàn)略型、集成化的方向發(fā)展，并就資金財務管理的目標、內容、職能、