【正文】 各業(yè)務(wù)板塊公司應(yīng)該在集團(tuán)統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進(jìn)行融資計(jì)劃。 因此 融資規(guī)劃將成為中鐵物資未來發(fā)展的 工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。 ? 預(yù)算的考評(píng)機(jī)制是對(duì)公司各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的機(jī)制，包括對(duì)各級(jí)責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，以及對(duì)各級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。 （圖 p1） 一般一個(gè)完整的 周期 ， 從 所在 經(jīng)營(yíng)年度的 10 月份左右 開始 編制 下一年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算， 持續(xù)到 下一年度 結(jié)束 。 3. 預(yù)算的組織機(jī) 構(gòu) （圖） 1) 計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)設(shè)在母公司，是 預(yù)算 管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、母公司各職能部門部長(zhǎng)、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人以及外聘專家構(gòu)成 ；主要職責(zé)是 ? 審議確定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的體系、機(jī)制、政策和程序； ? 審定、下達(dá)年初預(yù)算，調(diào)整或修訂年中預(yù)算； ? 按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)； ? 根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰制度； ? 2) 預(yù)算執(zhí)行與控制室是 預(yù)算的日常管理機(jī)構(gòu)，一般由各級(jí)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分別 組成。預(yù)算實(shí)施過程則為母公司提供了一個(gè)很好的與子公司進(jìn)行溝通的機(jī)會(huì)；此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的預(yù)算指標(biāo) ，達(dá)到資源的最優(yōu)配置 。若是子公司，則設(shè)置財(cái)務(wù)部，若是分公司，則設(shè)立派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。 在 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能 劃分中，絕大部分職能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職能，部分職能需要配合其他職能部門共同完成。 實(shí)際上，在未來 3 年內(nèi)，集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務(wù)重組過程中，需要通過財(cái)務(wù)集權(quán)來整合、調(diào)整資源配置，強(qiáng)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體系，使各業(yè)務(wù)板塊在服從集團(tuán)公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。 ? 在第二階段（ 20xx－ 20xx 年）：在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，使各項(xiàng)功能逐步健全完善， 全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營(yíng)管理過程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運(yùn)營(yíng)，防范風(fēng)險(xiǎn)；參與經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造價(jià)值； 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的選擇 ： 中鐵物資財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式為： ? 對(duì)于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集權(quán)模式； ? 對(duì)屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對(duì)集權(quán)的模式 ； ? 對(duì)于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的模式。 ? 本階段積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)與上一階段相同。 在 本階段 ，中 鐵物資 的內(nèi)外環(huán)境及自身狀況具有以下 特點(diǎn) 決定了混合型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是適合的 ： 1) 中鐵物資 20xx 年與鐵道部脫鉤使得原有的鐵路市場(chǎng)業(yè)務(wù)存在潛在風(fēng)險(xiǎn)，僅僅是大宗鐵路物資供應(yīng)商的地位受到威脅，迫切需要中鐵物資積極尋求在社會(huì)市場(chǎng)上開 拓新業(yè)務(wù)，要求采取積極 擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ； 2) 長(zhǎng)期在鐵道部的行政計(jì)劃體制下，各業(yè)務(wù)板塊之間發(fā)展不均衡，需要一段時(shí)間 進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、 提高資產(chǎn)質(zhì)量 和盈利能力 。 對(duì)中鐵物資的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素主要包括內(nèi)外部的環(huán)境因素，一方面需要根據(jù)外界的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，以總體戰(zhàn)略為基點(diǎn)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境；另一方面，則根據(jù)公司內(nèi)部發(fā)展需要及具備的各項(xiàng)資源和財(cái)務(wù)管理能力進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃選擇 ，如：企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，各板塊的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。 4 本階段中鐵物資的 內(nèi)外部環(huán)境及自身狀況，決定了繼續(xù)采取積極擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在條件成熟時(shí)向穩(wěn)步發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是適合中鐵物資的 ： ? 在 20xx 年之后， 各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)重組基本完成， 內(nèi)部 管理體系建立完善，資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力 有所 提高 ， 為繼續(xù)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略奠定了良好的基礎(chǔ)； ? 中鐵物資外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境加劇，如： 20xx 年成品油市場(chǎng)開放 等。 隨著 中鐵物資自身的目標(biāo)發(fā)生變化，引起財(cái)務(wù)管理目標(biāo)隨之改變，隨之賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及核心功能發(fā)生很大改變，需要做如下調(diào)整： 角色定位的 示意圖： 功能調(diào)整的示意圖： ? 原來財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位是財(cái)務(wù)數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)者，較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中，核心功能是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核算與內(nèi)部監(jiān)控； ? 隨著中鐵物資改制工作的推進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅猛擴(kuò)張，迫切需要財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的進(jìn)取者，核心功能擴(kuò)展為經(jīng)營(yíng)服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范以及決策支持等，向全面參與價(jià)值實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進(jìn)。 在 設(shè)計(jì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 集 分權(quán)的模式 時(shí) 遵 循 了以下 原則： ? 一是強(qiáng)化母公司對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策以及其他重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)母公司發(fā)揮對(duì)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，通過全面預(yù)算體系來推動(dòng)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行； ? 二是在集權(quán)的框架下實(shí)施對(duì)子公司的分權(quán)，必須 明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的監(jiān)督與考核。 為母公司做為出資者實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，對(duì)其所投資金或資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié) 構(gòu)、配置財(cái)務(wù)資源 ，是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。如：商貿(mào)板塊， 可以單獨(dú)設(shè)立資金部。 15 全面預(yù)算： 全面預(yù) 算管理對(duì)中鐵物資總公司未來幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢(shì)資源、快速擴(kuò)張、高 效運(yùn)營(yíng)來說是一個(gè)不可缺少管理利器，它具有以下功能： ? 規(guī)劃功能 全面預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間橋梁；中鐵物資 3－ 5年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來的，而年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃則是根據(jù) 對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度 內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測(cè) 制定 出 來 的；預(yù)算 通過內(nèi)部責(zé)任體系將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層層分解落實(shí) ，使年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在總體目標(biāo)和可實(shí)施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，全面預(yù)算只有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實(shí)施 中鐵物資未來預(yù)算管理體系： 1. 預(yù)算管理的目 標(biāo)： ? 在第一階段： 20xx－ 20xx 年，讓 集團(tuán)公司 絕大多數(shù)認(rèn)識(shí)到推行預(yù)算管理的重要性和緊迫性，對(duì)預(yù)算實(shí)施過程有一個(gè)全面的了解，使大多數(shù)員工感受到自己的工作與預(yù)算 管理 緊密相連；集團(tuán)公司通過集權(quán)的方式推行全面預(yù)算管理，使整個(gè) 管理 體系結(jié)構(gòu)完整、適合公司發(fā)展； ? 在第二階段： 20xx－ 20xx 年，預(yù)算體系在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、激勵(lì)約束子公司發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。 中鐵物資在推行預(yù)算的第 一個(gè)階段，考慮到 財(cái)務(wù)核算的復(fù)雜性以及會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的匹配性，建議 采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法。 ? 預(yù)算的反饋、差異分析 在中鐵物資未來實(shí)施預(yù)算的 過程也非常重要 。 ? 做好培訓(xùn)、宣傳工作，讓各層領(lǐng)導(dǎo)、員工予以高度重視、理解和配合，取得大多數(shù)人的支持 ，保障順利實(shí)施。主要包括融資目標(biāo)（或資本結(jié)構(gòu)）、融 資方式和渠道、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的政策、制度。 2. 階段性目標(biāo) 23 ? 第一階段（ 20xx－ 20xx 年）： 初步建立資產(chǎn)管理體系，逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過主輔分離進(jìn)行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益； ? 第二階段（ 20xx－ 20xx 年）：在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn)管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團(tuán)重大投資決策提供財(cái)務(wù)分析，以及