【正文】 預(yù)算的過程不僅有目標(biāo)的制定、實施，還包括業(yè)績的考評，是對各責(zé)任主體完成預(yù)算情況的評價，達(dá)到激勵約束各責(zé)任主體在服從公司 整體利益的前提下，追求各責(zé)任中心的利益最大化。因此，全面預(yù)算只有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實施 中鐵物資未來預(yù)算管理體系： 1. 預(yù)算管理的目 標(biāo)： ? 在第一階段： 20xx－ 20xx 年，讓 集團(tuán)公司 絕大多數(shù)認(rèn)識到推行預(yù)算管理的重要性和緊迫性，對預(yù)算實施過程有一個全面的了解，使大多數(shù)員工感受到自己的工作與預(yù)算 管理 緊密相連；集團(tuán)公司通過集權(quán)的方式推行全面預(yù)算管理，使整個 管理 體系結(jié)構(gòu)完整、適合公司發(fā)展； ? 在第二階段： 20xx－ 20xx 年，預(yù)算體系在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、激勵約束子公司發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。主要職責(zé)是 ? 預(yù)算實施過程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通； ? 編制財務(wù)預(yù)算，審核匯總經(jīng)營預(yù)算 ； ? 在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行控制 ； ? 對預(yù)算的執(zhí)行 進(jìn)行差異性分析 并反饋， 為經(jīng)營業(yè)績評價提供數(shù)據(jù)支持。 中鐵物資在推行預(yù)算的第 一個階段，考慮到 財務(wù)核算的復(fù)雜性以及會計信息化系統(tǒng)的匹配性，建議 采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法。 在 預(yù)算 實施過程中，一些 關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn) 以下 難點和重點 ： ? 預(yù)算的編制過程實際上是各個責(zé)任主體對 公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識和 預(yù)測 ，對未來外部環(huán)境的認(rèn)識和 預(yù)測 ，據(jù)此形成經(jīng)營計劃，并 以 貨幣 形式表示 。 ? 預(yù)算的反饋、差異分析 在中鐵物資未來實施預(yù)算的 過程也非常重要 。因此預(yù)算的考評既是對公司總戰(zhàn)略實施的評估，也是對參與者工 作的評價 。 ? 做好培訓(xùn)、宣傳工作，讓各層領(lǐng)導(dǎo)、員工予以高度重視、理解和配合，取得大多數(shù)人的支持 ，保障順利實施。 2. 階段性目標(biāo) 在第一階段（ 20xx－ 20xx 年）：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，并嘗試尋找 其他的融資渠道； 根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強(qiáng)資金管理職能。主要包括融資目標(biāo)（或資本結(jié)構(gòu)）、融 資方式和渠道、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的政策、制度。 從融資渠道來說，傳統(tǒng)的銀行負(fù)債性融資仍由資金管理中心和子公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)實施；而對于其他負(fù)債性融資和權(quán)益性融資需要資金管理中心配合資本運作中心或投資管理部共同合作完成 。 2. 階段性目標(biāo) 23 ? 第一階段（ 20xx－ 20xx 年）： 初步建立資產(chǎn)管理體系，逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過主輔分離進(jìn)行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益； ? 第二階段（ 20xx－ 20xx 年）：在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn)管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團(tuán)重大投資決策提供財務(wù)分析，以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)的風(fēng)險效益管理，參與到價值創(chuàng)造過程中。 24 財務(wù)人員管理 財務(wù)人員是中鐵物資公司重要的財務(wù)資源之一，從 長遠(yuǎn)發(fā)展的觀點看， 1. 事業(yè)部 /分公司財務(wù)人員派駐制： 在沒有對外設(shè)立獨立法人資格的事業(yè)部或分公司，采用財務(wù)人員派駐制，是上一級財務(wù)部門在這些部門財務(wù)管理的延伸。 子公司的財務(wù)總監(jiān)（或財務(wù)經(jīng)理）的主要職責(zé)是：履行對子公司會計核算、財務(wù)管理 及經(jīng)營 過程的監(jiān)督控制； 參與子公司重大經(jīng)營決策，在授權(quán)范圍內(nèi)審批、審核年度預(yù)算、重大資金支出事項；負(fù)責(zé)對財務(wù)機(jī)構(gòu) 聘任的財務(wù)人員的管理等。 派駐財務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)是按照上一級財務(wù)機(jī)構(gòu)財務(wù)管理的統(tǒng)一要求進(jìn)行會計核算和財務(wù)監(jiān)督，同時也為所在事業(yè)部 /分公司的主要負(fù)責(zé)人提供財務(wù)信息支持。 4. 內(nèi)容及方式 根據(jù)中鐵物資 目前的資產(chǎn)狀況及未來戰(zhàn)略 發(fā)展的需要 ，資產(chǎn)管理的重點是流動資產(chǎn)中的應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款及存貨，固定資產(chǎn)中的土地及房屋、建筑物以及長期投資。 6. 其他 資產(chǎn)管理 1. 重要意義 隨著中鐵物資大規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略的實施，預(yù)計 20xx 年總資產(chǎn)將突破 150 億元。在積極擴(kuò)張的第二階段，融資規(guī)劃應(yīng)該以多元化的融資渠道解決資本結(jié)構(gòu)問題和市場開拓問題。 21 3. 組織保障 集團(tuán)公司的總會計師總體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的融資規(guī)劃和資金管理工作；母公司的資金管理中心及各業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)部承擔(dān)資金管理的職能；母公司的資金管理中心將配合投資管理部或資本運作中心進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃。但總公司目前沒有形成能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展需要的融資規(guī)劃，表現(xiàn)在中鐵物資目前大規(guī)模擴(kuò)張需要的巨大資金完全是依賴銀行負(fù)債 ，渠道單一，財務(wù)風(fēng)險巨大 。 6. 其他 預(yù)算管理體系的建立與實施 20 ? 將全面預(yù)算管理的方法體系具體形成公司的預(yù)算管理制度，并細(xì)化為一系列實施細(xì)則。 因此 建議 中鐵物資總公司 及各級領(lǐng)導(dǎo)首先對預(yù)算執(zhí)行 的差異有一個正確的認(rèn)識： 盡管 預(yù)算 的執(zhí)行產(chǎn)生差異，但總是比原來不做預(yù)算有所進(jìn)步；預(yù)算的差異不在大小，關(guān)鍵在于是否結(jié)合經(jīng)營進(jìn)行全面的分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并提出解決的措施進(jìn)行改進(jìn)。 ? 預(yù)算的執(zhí)行、控制過程充分體現(xiàn)母公司 根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要 對子公司 進(jìn)行 集分權(quán)管理模式 的選擇 。 5. 預(yù)算的過程 19 全面預(yù)算管理實施過程主要包括：預(yù)算的準(zhǔn)備、編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行、控制、調(diào)整、反饋、差異分析等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 母公司：投資中心 各業(yè)務(wù)板塊（二級子公司或事業(yè)部）：利潤中心 下屬分 /子公司： 成本中心 預(yù)算管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)等： 4. 預(yù)算 編制 的方法 目前 預(yù)算制定的方法較多， 傳統(tǒng)預(yù)算一般有 固定預(yù)算和彈性預(yù)算、零基預(yù)算 ，而 滾動預(yù)算 則是相對先進(jìn)的預(yù)算方法 。由原來不做費用預(yù)算到事前編制費用預(yù)算，進(jìn)而做到 比較科學(xué)地 預(yù)測費用；而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險的過程，將原來不 17 可控的風(fēng)險轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險，將可控風(fēng)險降低到最小。中鐵物資高層領(lǐng)導(dǎo)對推行全面預(yù)算管理有深刻地認(rèn)識， 給予高度重視， 并 以積極的態(tài)度給予支持，是全面預(yù)算 管理 體系順利推行、實施的前提； ? 全員參與 并支持 ；全面預(yù)算管理不 僅 是集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個職能部門的工作，而 且 需要全體員工的參與。 ? 溝通協(xié)調(diào) 功能 在未來幾年，中鐵物資按照現(xiàn)代企業(yè)制度調(diào)整下屬投資控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，母公司作為出資人不能隨意干預(yù)子公司的日常。在調(diào)整 2－ 3 年后，隨著財務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財務(wù)機(jī)構(gòu)從母公司財務(wù)機(jī)構(gòu)中分離出來 。 ? 在 各分 /子公司 根據(jù)實 際情況設(shè)置財務(wù)機(jī)構(gòu)。 ? 在 各業(yè)務(wù)板塊 設(shè)置 財務(wù) 部，根據(jù)需要也可增設(shè)資金部 ： 財務(wù)部： 1. 在集團(tuán)公司整體的 財務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財務(wù)規(guī)劃、政策及制度 ； 2. 負(fù)責(zé) 各板塊事業(yè)部 的會計核算及 相關(guān) 報表 管理 ； 3. 負(fù)責(zé) 業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理 ； 4. 負(fù)責(zé) 業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi) 的重大資產(chǎn) 及對外投資的股權(quán)管理； 13 5. 負(fù)