【正文】 要點以便核對、參考： (1)盡量把講話減至最低程度。只有聆聽，你才能學著去了解對方，決定如何做最有效的溝通。這實在不是大計劃，但是你真正能做到的也只有這些了。 在生意場上，最令人沮喪的是不真誠、不守承諾的人。不過史密斯堅持到底，在很短的時間內他便成為餐廳里的骨干員工。不過，一般來說，找尋到真正具有誠意的人，是一段又長又苦的路程，而且找到的也可能只是較次要的勝利而已。另一種缺乏誠意的形式是眾所周知的“踢皮球”。同樣地，有人根本沒有實權決定公司里的人事任用，卻是喜歡招考員工，并予以面試。除非談判雙方能專心地全力以赴，否則毫無談判可言。雞和豬是兩位決定合伙做生意的朋友。那么，你所要對付的，就是這些專家，而非董事長本人了。訪談記錄和演講稿所傳達的信息為直接的，比經過推敲、潤飾或修正之后再發(fā)行的著作，更具有利用價值。類似這樣的例子隨處可見，只要你稍加留心、仔細觀察，便不難看出一個人內心的情緒類型。只有時時不忘談判力的重要，再加上對談判充分而正確的認識，才能使你的實力在談判中發(fā)揮無遺。不錯，如果憑由一幅掛歪了的圖畫，使談判對手的注意力無法集中，那么，就談判技術而言，這一幅圖畫可以說扮演了一個非常重要的角色。所以，如何將對方的反應引導至你所期望的方向，就成了談判中最重要的事了。假如他能稍加注意對方的反應，一定可在當晚掌握住那位年輕人的心事。一般說來，習慣于指揮或命令的“單向”管理者，往往缺乏了解對方反應的能力，在事情發(fā)生之后，自己仍感大惑不解。最常見的謬誤是，當對方正在為工作忙得不可開交時，你卻匆促地介入他的環(huán)境，說完必要的話之后隨即轉身離去，根本不顧及對方究竟聽懂多少，這勢必造成不必要的危機?？傊?，應以更寬闊的視野來注視并強調共同點?！豹?“但是由非直接接觸客戶的部門舉辦，效果會大打折扣。莫洛瓦這樣說：“從最簡單的地方著手去做艱巨而復雜的工作，才是正確而聰明的作法。在此之前，即使對方有意表示想要知道，也應緘口沉默，嚴加保留?！蹼p方合作基礎 1.”這是實際發(fā)生于某公司的真實故事。所以，一旦對立形成，管理者就必須當機立斷，發(fā)揮談判和說服的能力。因此，一面致力于充分的溝通，一面與其它部門進行協(xié)調，也是管理者的重要工作之一。管理者最重要的任務是完成組織的理想目標，取得輝煌的業(yè)績，并對上級負責，因此，他必須設法領導組織。佛 (3)領導者談判的語言技巧 　　領導者談判的結局，通常有三種方式：以己方力量逼對方讓步；彼此妥協(xié)；自己讓步。 　　以攻為守，是領導者在談判時，在枝節(jié)問題上許愿讓步，卻在主要問題上獲得效益。 ②方法方位策略這三種方式都有其不利的一面。 　　領導者要在談判中獲得成功，除了應具備正確的立場、觀點，較高的政策理論水平和一定的專業(yè)知識、經驗外，還必須有高超的語言技巧，即包括傾聽技巧、發(fā)問技巧和應答技巧等構成的動態(tài)系統(tǒng)。語然而，要領導龐大的組織并非易事，首先管理者必須深入掌握組織內部的人際關系；他必須具備能夠帶動他人，并獲得他人誠心合作的本事。另外，有些對立則產生于管理者與本部門或其它部門的上司之間，或與其它同行的利害沖突上，總之，對立的種類與形式繁多，可謂不勝枚舉。 就象刺猬一樣，互相接近到不會有刺痛感發(fā)生的距離，才能對癥解決問題。一位非常有才華、對前途充滿自信和勇氣的青年，受到上司賞識而被提拔為管理者?？偣矩撠熑丝吹椒蓦妶蠛螅淮笈?，告訴他要結束他在倫敦方面的全部業(yè)務。設定位置 在進入談判、說服前，必須先確認自己對對方的要求是什么，希望對方至少要做好哪些項目等。 現(xiàn)在看看想要說服營業(yè)部門的科長，使他答應由營業(yè)部負責主辦新產品展銷會的例子?！奔偃缫婚_始對立情形就非常明顯，則所要談判的事項可能因而變得復雜，為了不使情況惡化，發(fā)生對立的部分最好暫且擱下，改從其它的共同點著手進行談判?！豹?如果對方仍然無法接受，則不宜進一步堅持，不妨擱置一旁，先就其它事項溝通二、三次，建立共同基礎以后，再重來一次。 □觸角靈活敏感 1.當問題發(fā)生后，你怒氣沖天地質問對方時，他的回答必然是：“我沒有聽到你的話。以某公司的一位業(yè)務科長為例，他在前一晚上與一位進入公司剛滿三年的年輕部屬一起到某處飲酒；趁著酒興，這位科長非常感嘆地表示，由于平時業(yè)務繁忙，無法與部屬充分地溝通；接著他又說了很多有關推銷員須知、開展工作的方法等。正如法蘭西斯 1.但是，談判對手的注意力如果完全被那幅掛歪了的圖畫所吸引，而根本不知道你到底在說些什么時，那幅圖畫對整個談判的“破壞性”便遠大于“建設性”了。在二次大戰(zhàn)期間，盟軍司令巴頓將軍與素有“沙漠之孤”之稱的德國陸軍元帥隆美爾即將展開一場世所矚目的“世紀大決戰(zhàn)”。如果這個第三者與談判對手有深交，他所提供的資料尤其更具有參考價值。如當你代表員工，要與公司方面談判有關重新制定工資問題時，在搜集資料的過程中，發(fā)現(xiàn)了該公司董事長在以前的會議中，曾說了這么一段話：“我從未受過正規(guī)的教育，能有今天，完全是由于我多年來不斷奮斗，不向環(huán)境低頭的結果。只要專家肯接受你的提議，董事長自然無話可說。他們覺察到速食是個成長的產業(yè)。在你為自己生意拓展或職業(yè)上的晉升所進行的談判中，有一個你必須學習的技巧，是決定你的對手是否真有誠意。最多的是那些喜歡給外頭賣主提許多建議的公司員工，而實際上無權購買或無所影響任何事物。在公司中，有一種相當自然的現(xiàn)象：許多人會避免做決定，甚至避免決定由誰做決定。 2.他費心思考如何把工作做好，并預先為經理做好準備工作，讓經理省時省力。這是不可避免的。 誠意付出是談判之輪，就如同它是成功之輪一樣。 設法成為好的聆聽者是重要的談判技巧，理由有二：首先，聆聽能使你和你談話的對象協(xié)調，能使你了解對方的需求達到溝通。你講話時，便不能聆聽對方良言，可惜許多人都忽略了這點。 (5)溝通。 (8)對準焦點。 (10)不要臆測。注意自己的偏見：既使是思想最無偏見的人也不免心存偏見。 坦白地說：這措詞很奇特。想想各要點，考慮如何運用在你的談判上。 1. 2.使對手緊張、嚴肅一點的好方法，是用眼神的接觸?；艔埐话渤０l(fā)生于沒有什么商業(yè)背景的人。膝蓋發(fā)抖者與膝蓋發(fā)抖者商談令人有挫折感，不過它有立刻呈現(xiàn)目標的好處；你必須讓對方的膝蓋停止發(fā)抖。你不應該停止信任你基本的本能，不管你是在商業(yè)交易或進行有關個人的談判。它們必須予以處理，談判才能進行。倘若雙方果真對簿公堂，便等于斬斷了自己的后路，而在以后的談判中，除非能再找到足以說服對方的正當理由，否則的話，談判便成了一場無人應和的獨腳戲，注定了必然下臺的命運。因此，一個精明的談判者，是不該隨隨便便提出“訴諸于法”的恐嚇，來自掘墳墓的。談判也一樣，即使是站在同一立場的人，所持的觀點也不盡相同。在這種情況下，占優(yōu)勢的，自然是大豐公司了。所以，要正確地認識自身的實力，并隨時掌握談判的微妙變化，如此，才能適時地施展原定的戰(zhàn)術和技巧。管理者通常會犯高估或低估了談判對手的錯誤。 但買方忽略了一項事實：賣方擁有雄厚的財力。完成了這兩項談判的初步準備，才能夠于談判時適時而有效運用談判技巧。這種強迫接受式的宣傳手法如果安排得巧妙，觀眾是不會察覺到的。但是，面對這一類的對手時，如果管理者的姿態(tài)也與他擺得同樣高，談判則必然無法繼續(xù)進行了。這名職員的能力相當強，這是事實，但他所要求的待遇，卻比公司方面原定付出的要高出許多，他頗自信地表示：“我對公司的貢獻是無人能及的。如果雙方素昧平生，則可以從與對方談判過的人那兒獲得消息。讓對方了解你的談判內容 一家貿易公司正在召開業(yè)務會議；與會人士各執(zhí)己見，幾乎吵翻了天。這時候，管理者便應該改用另外的敘述方式，以更平易、更直接的說法來表達自己的意見，或者暫時停止談判，再覓良策。 8. 在談判之前，許多人往往因準備時間不夠或者未曾意識到“收集完整事實”的重要性，而遭致意外的失敗。假設現(xiàn)在有人委托你以高價出售一塊土地，而另外你的談判對手也正在搜集有關這塊土地的資料，以做工廠擴遷用地。而對此消息，對方顯然尚未獲知。所以，若是僅運用雙方所共同了解的事實，便能達到目的的話，則就大可不必再亮出最后的“王牌”了。而介于兩家漢堡巨人之間的這家商店則空了出來。不管是生意上進展或職業(yè)上升遷，定位是成功要素。六十年代早期，英國興起一股保齡球狂熱，保齡球館如雨后春筍般地遍地開設，美國公眾在各方面都是被剝削者，就是保齡球也不例外。因此良好定位不是自然發(fā)生的。 首先要理清的是一種多年的錯誤想法，此想法或許是小學時老師教的。這里提升的標準不是在勤勉和不勝任之間的選擇，而是執(zhí)著，但僅執(zhí)著專心于一個工作的員工，與具有同樣執(zhí)著而又同時專注于本份工作的員工，二者之間做一選擇。請問，這兩位員工管理者以為那一位較有可以提升，明顯地，是那位常一各部門主管碰頭的員工。 3.不過很可能，她不管在公司做了多久，還是打字員。很快便升在至業(yè)務員或管理人員的職位。但這并不意謂一位秘書不能在一星期內賺六百美元。如果管理者寫的是學校的學期報告，做的是研究計劃，那么你應該能準時完成，因為學校是個秩序井然的場所，而在一定期間內完成一項明確工作是學校井然有序的一部分。常常，事情進行速度太快了，你的確必須集中心力，把焦點對準正在進行的事情。絕大多數(shù)人都無法在紙上立即填上這空缺的名稱。能幫助公司的最明顯方法是增加銷售量，介紹新產品或新市場。在管理者的工作期間，管理者不斷地為一些重復的數(shù)目序列所苦惱。管理者把自己的研究結果和成本分析一并呈交自己的主管，鄭重推薦這筆買電腦的花費，不僅能為公司省錢，增加生產力，而且使資料的處理、歸檔、運用，更具有效、便利。公司喜歡這構想，因為管理者嫻熟公司計劃和房子的規(guī)格。知道如何定位使自己獲利和晉升。談判人員必須善于領會對方的談話意圖，判斷對方的想法與自己計劃集中思考階段分兩個步驟：第一步把與談判有關的想法，通通寫在紙上；第二步是用另一張紙記下自己對于對方的判斷和了解，包據(jù)他們在干什么?他們在哪里?他們的外貌如何?管理者了解了哪些有關他個人的情況?目前所知道他們在談判中期望的是什么?管理者預測他的期望是什么，以及我們還需要掌握什么情況等。因此，此時談判人員的頭腦要清楚如果用了20幾個字都難以表達清楚，那他就必須整理一下思緒了，要對原來的談判方向進行刪減和修改，直到最多用20個字就能完全表達出來為止。要求文字簡潔、易記，能對談判人員起提示的作用，使他們在全部精力投入談判的同時，能夠把握住談判流程。 有時，在談判過程中，氣氛會轉換發(fā)展。編制程序 首先讓管理者分析一下，當雙方首次進行談判時，最可能出現(xiàn)的場面是什么。人的大腦不僅反映出對方走路的樣子及速度、說話的語氣聲調等等。 □比較輕松的話題還有：球賽、股市小道、高爾夫球等，甚至早上的新聞摘要(只要不給對方帶來不快)。包括一個人的姿勢。除此之外，給人留下深刻印象的因素還有手勢。而經常遇到的問題是，由于洽談人員拿不準該談些什么而出現(xiàn)停頓和冷場，從而減緩了隨后談判的速度；相反地，如果洽談人員講話速度很快，滔滔不絕，慌慌張張，同樣是一個不妙的開端。由于談判即將進行，雙方都會感到有點緊張，因而，需要一段沉默的時間，以調整與對方的關系。也就是說，如果洽談準備1個小時，沉思時間為3分鐘，如果洽談準備持續(xù)幾天，最好在開始談生意前的某個晚上，一起吃一頓飯。 開場白階段，不管是講話速度還是無聲的印象，都會為談判奠定了基調。比如，握手可以反映出對方是強硬的、還是溫和的或理智的。反應這些情緒的關鍵部位是頭部、背部和肩膀。表現(xiàn)出真正關心他人的情況，不帶任何威協(xié)的語調。一般而言，大多的談判，都希望能“達成和諧共識”。 這些刺激因素，是由人的潛在意識接收下來并進行“翻譯”的。接著紛紛坐下，開始對談。開始時建立起來的良好談判氣氛也會惡化。□計劃的本質——目標 談判的“目標”通?？梢杂靡痪湓挶磉_。在集中思考階段，如果管理者把有關談判的臨時主意和有關對方情況的估計與猜測，列成兩張表寫在紙上，管理者的頭腦就清楚了，把它們放在一邊，會對談判產生重要作用，可供以后的談判準備工作參考。這些當然都是紙上談兵，實際情況往往迥然不同?！踉诠居媱澩菩兄螅荒曛畠裙芾碚邠碛凶约撼晒Φ男∈聵I(yè)，過著令你滿足、快樂的生活方式。 7.你發(fā)現(xiàn)這不僅浪費人力、物力、時間，也容易使人有挫折感。六十年代晚期的華爾街證券事業(yè)幾乎慘遭失敗，原因并不是證券交易情況不好，而是因為缺乏管理專業(yè)知識和資料處理技術，處理不好劇增的生意。擁有清晰目標而能找到真正存在的空缺是極重要的。在商場上時機很重要，而察覺正確的時機是一項極具價值的技能。這點很重要。有此良好方針的確定的秘書，便能為自己定好位。這說明了定位的核心本質是“找空缺”，即足球竟賽時的找空間及空隙沖刺得分。秘書就不同。但是極少打字員或打字兼會計(不論其是男是女)能提升的。但是就他們所知，他們常見的“這位員工才是真正管理、負責印刷的人”。常與上司見面較為有利 在一家大公司的印刷部門，有兩個員工，一個從事實際印刷工作，他操縱印刷機，從外面商人那里購買印刷鉛字和底片，做好所有印刷工作，一直負責印刷成品完成?；蛞粤硪环绞絹碚f，就是最好的工作者能獲得最大的報酬。因為，很明顯地，有大多的資本雄厚、成功的企業(yè)因為定位不佳，結果徹底失敗，摔得鼻青臉腫。熱鬧了一番。精明的企業(yè)家會定位他的產品，憑第一步先探知他的產品一定有市場，然后經仔細的分析，他會發(fā)現(xiàn)為什么現(xiàn)在市面上的產品不能真正填補市場上這個一“空缺”。 就是這種現(xiàn)象讓很多人搔頭摸耳，大惑不解，畢竟此種情況的邏輯推理應該是說：“在一個城市中的一個區(qū)域內，到底能賣多少個漢堡? 可是，還有另一種邏輯推理在運作。然而，如果談判已進入最后階段，只要再稍加一把勁，雙方便能達成協(xié)議的話，你就可以使用杠桿，也就是掀開王牌——醫(yī)療中心興建計劃了，你必須讓對方了解，一旦醫(yī)療中心成立，對于工廠及員工的健康將帶來莫大的益處。但是要如何應用呢?對方之所以中意于管理者所代售的那塊土地，是看上了它優(yōu)越的外圍環(huán)境。在這個時候，管理者的杠桿還不夠長也不夠強。否則，如果為了一件子虛烏有的“事實”，而從談判中敗下陣來的話，那就得不償失了。許多謠言，乍聽之下仿佛