【正文】 真有這么一回事，但是，謠言都不能夠相信。 7. “你真了不起，在剛剛那種亂哄哄的場合，居然還能保持冷靜!告訴我你是怎么做到的?”事前的收集資料，再加上由實(shí)際接觸中的觀察所得，這對(duì)判斷一個(gè)人來說，應(yīng)該是足夠了。然而，根據(jù)測評(píng)的結(jié)果，他所要求的待遇，確實(shí)偏高了些。也許對(duì)方的能力很強(qiáng)，但卻因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足、事前的準(zhǔn)備不夠、或其它種種因素，反而失去了信心。 4.這種因人而異，說不出所以然來的觀念差異和隨時(shí)可能有所變化的反應(yīng)，是談判者不可忽略的一個(gè)事實(shí)。總之，不管訴訟的結(jié)果如何，買方將陷于不利的局面，而這就是低估了對(duì)方的后果?！罢勁懈呤值慕?jīng)驗(yàn)”告訴管理者，當(dāng)管理者摸不清對(duì)方的虛實(shí)時(shí)，寧可高估，也不要低估了他們。若是個(gè)高手，那么，對(duì)于你所運(yùn)用的種種策略或小動(dòng)作，必須早已看得清楚明白。以振興公司所處的“挨打”地位來看，除了乖乖接受外，是別無選擇的余地了。 1.把對(duì)手逼進(jìn)死胡同 某位好友在從事談判工作時(shí)，曾經(jīng)遇上一位談判老將，他以無比機(jī)靈巧妙的手法，把好友逼進(jìn)了死胡同，使他動(dòng)彈不得，更別論施展什么談判戰(zhàn)術(shù)和談判策略了?！边@樣的恐嚇，仍不會(huì)驚慌畏縮。熟悉法律規(guī)章的人總喜歡“玩法”。你必須時(shí)時(shí)刻刻謹(jǐn)慎注意、觀察你的對(duì)手，并不斷地思考如何影響對(duì)方接受你的看法。關(guān)心你的對(duì)手，注意他的行為舉止，如果事情似乎不順的話要有所警覺。使膝蓋發(fā)抖者停止發(fā)抖的方法是：讓他站起來，去吃頓午飯，喝點(diǎn)飲料或散散步提提神。你可以建議比較舒適的座位安排，或者采取主動(dòng)，松解你的領(lǐng)帶，卷起你的袖子，來表示一切會(huì)很舒適輕松的。 4.因?yàn)椴潦醚坨R是擦拭者正在仔細(xì)考慮某一論點(diǎn)的信號(hào)。對(duì)付這類對(duì)手的策略是，不要和煙斗搶著吸引抽煙斗者的注意。 不過，使用此措詞的人真正要說的是：“我要你特別留心我即將要說的話，因?yàn)槲艺J(rèn)為這句話很重要”。在一典型的談判會(huì)議中，這些口頭線索常被提到。 所以，你要盡力避免對(duì)你的對(duì)手做臆測。努力地檢查、思索過去的故事、軼事和統(tǒng)計(jì)資料，以及確定對(duì)手談話的本質(zhì)。 (6)盡力互相了解溝通的意見。試著了解你的對(duì)手，試著由他的觀點(diǎn)看事情。父母或老師都很清楚，光說而不被人聆聽，會(huì)立即給他們帶來挫折感。 找出這些騙子并沒有捷徑，不過假使你小心留神，還是有跡可循。他雖還年幼卻已經(jīng)感受到，看來不管他表現(xiàn)的多好都沒有用，他和別人所享受待遇還是一樣。史密斯是某高中低年級(jí)的學(xué)生，他想就讀大學(xué)成為律師。與某人商談時(shí)，很明顯地，你發(fā)現(xiàn)他不是正確的人選，或是缺乏興趣、沒有權(quán)力來幫你，最好能選其他的人擴(kuò)大你的討論。 1.不幸的是并沒有判定對(duì)手是否誠意的捷徑。起初這兩個(gè)朋友充滿了新企業(yè)家的熱情；但是在決定的次日，豬兄來找雞兄，說他要退出。另外，董事長是個(gè)“不斷奮斗，不向環(huán)境低頭，吃盡千辛萬苦，而后才獲得成功”的人——這種人通常是不會(huì)輕易接受工會(huì)要求的。” 你如何把這段談話運(yùn)用到談判之中呢?公司的營運(yùn)狀況以及在同行中的地位，可以自政府所發(fā)行的資料、企管雜志或有關(guān)工商的報(bào)道中得知。所以，你必須考慮到下面兩種情況： (1)資料的提供者對(duì)你的談判對(duì)手是否存有誤解或偏見?而他本身是否是個(gè)喜歡夸大其辭的人?如果是，你所取得的資料就不甚可靠了。觀察對(duì)方為談判的首要步驟 參與談判的雙方通常是在談判桌上首次見面。果然不出巴頓所料，隆美爾在作戰(zhàn)中所采用的，正是其著作所提及的戰(zhàn)術(shù)，所以，這場戰(zhàn)爭的勝利者，當(dāng)然非巴頓將軍莫屬了。 談判可說是一種極其微妙的“心理戰(zhàn)”。他主張不論任何談判，都應(yīng)該在干凈整潔的場所中進(jìn)行?！蹦菢?，從對(duì)方言談中的反應(yīng)便可掌握對(duì)方的心理，并迅速地采取必要的行動(dòng)。次日上午，那位年輕的部屬卻向科長提出辭呈。為避免發(fā)生此種情況，除了應(yīng)考慮對(duì)方所處的狀態(tài)外，在談話中也應(yīng)時(shí)時(shí)注意確認(rèn)重要部分如果為達(dá)目的而以金錢收買對(duì)方，或采取權(quán)力強(qiáng)制及暴力威脅的手段，在根本上就與談判、說服不符。”相信這時(shí)對(duì)方會(huì)因?yàn)樵搱?jiān)持的都已經(jīng)堅(jiān)持過了，而接受下來。關(guān)于地點(diǎn)，則不妨采納營業(yè)部的意見，無須局限于紐約帝都大廈的原先構(gòu)想，以示讓步妥協(xié)。日期自三月十五日起持續(xù)展出三天，地點(diǎn)在紐約的帝都大廈會(huì)館，至于人員方面，由營業(yè)部負(fù)責(zé)調(diào)派五名女性職員擔(dān)任現(xiàn)場咨詢服務(wù)。格林巴克把前者稱為“基本目標(biāo)”，后者稱為“非基本目標(biāo)”。到職以后，他立刻積極地開展工作，以提高工作業(yè)績，不到半年，紐約總公司的科長們都異口同聲地抱怨起來： “這家伙究竟怎么搞的!” “太傲慢了!”， “我再也不想與他合作!” 這是為什么呢?原因在于這位自負(fù)青年的自我本位意識(shí)。 □何謂有能力的管理者 如何化解對(duì)立?假如一味單方面固執(zhí)己見，完全不考慮對(duì)立的立場，往往會(huì)引起憤怒的反抗；假使莽撞地采取強(qiáng)硬手段，則對(duì)立的立場往往會(huì)引起憤怒的反抗；或者，對(duì)立的情不僅不能化解，反而更易惡化。想要互相擁抱取暖時(shí)，身上的刺難免會(huì)傷及對(duì)方，若是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地分開了，又無法達(dá)到取暖的目的，所以，無論如何都必須設(shè)法解開這層矛盾。首先是管理者與部下的對(duì)立。 松下幸之助 生意要一筆一筆地做，面對(duì)面地做，推心置腹地做。 ——孫子 在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，不確定性是常規(guī)而不是例外，這就要非常重視適應(yīng)能力。 　　領(lǐng)導(dǎo)者談判的時(shí)機(jī)策略，關(guān)鍵點(diǎn)是把握適當(dāng)?shù)恼勁袝r(shí)機(jī)。 　　借勢，是利用人們想與權(quán)威聯(lián)系的心理，將問題與權(quán)威人士等結(jié)合在一起而占據(jù)優(yōu)勢。如有必要，雙方可請(qǐng)都能接受的其他組織人士充當(dāng)中介入，以便通過第三者找到公平的解決辦法來。哈佛經(jīng)理在談判中如何分析情勢，利用信息，正確處理企業(yè)現(xiàn)在和長遠(yuǎn)的利益，是需要方法和技巧的。 松下幸之助 第一章 此外，在本部與其它部門之間，往往也會(huì)因資源有限而造成利害的沖突與觀點(diǎn)上對(duì)立，例如，當(dāng)你想實(shí)行某項(xiàng)企劃案時(shí)，其它部門的管理者卻自以為是地插上一手；或是由于你理直氣壯地否決其它部門所提出的構(gòu)想而導(dǎo)致兩個(gè)部門的不和。因而，不論何時(shí)，或身處何處，對(duì)立均是不可避免的自然現(xiàn)象。所謂借助組織的力量，事實(shí)上就是仰仗他人幫忙?！钡珔s杳無音訊。因此，真正有才能的管理者，必然也是談判、說服的專家。在進(jìn)入談判、說服前，應(yīng)先設(shè)定自己的位置，即預(yù)先告知對(duì)方最高限度的要求事項(xiàng)——開放位置。共同基礎(chǔ)優(yōu)先,對(duì)立問題居后 假定談判、說服開始之初，基本目標(biāo)已經(jīng)發(fā)生對(duì)立，這時(shí)若彼此各自堅(jiān)持、互不相讓,事情很可能由此全面癱瘓，別說有任何進(jìn)展了，甚至可能因此而造成更尖銳的對(duì)立，帶來無窮的后患?；蛘咴O(shè)法在其它問題上取得協(xié)議，則使雙方對(duì)立的主要問題，有可能出現(xiàn)讓步的征兆。管理者的原始角色即為解決對(duì)立，以使整體組織獲得更大的利益，因此在互相堅(jiān)持己見的對(duì)立之后，應(yīng)超越“部門”的立場，注視公司整體的利益，以提高公司業(yè)績?yōu)榭偰康摹Ｒ驗(yàn)榧词拱l(fā)出聲音，假如不能讓人聽懂，也無法達(dá)到溝通的目的；此外，即使你自認(rèn)確實(shí)很認(rèn)真地講話，但對(duì)方卻開始就沒有聆聽的意思，或根本把你的話當(dāng)耳邊風(fēng)，此類情況也不可能實(shí)現(xiàn)良好的溝通。掌握對(duì)方的反應(yīng) 成為聽眾的對(duì)方，會(huì)不時(shí)產(chǎn)生各種不同的反應(yīng)，或由言語傳達(dá)出來，或經(jīng)表情及動(dòng)作顯現(xiàn)。雖然當(dāng)時(shí)該位部屬也曾吞吞吐吐地嘗試表明辭職的意愿：“是這樣的……”，“科長，我……”“那么，我……”。而“說服對(duì)方”，則是其中關(guān)鍵所在。因此在談判進(jìn)行中，對(duì)方的注意力如果突然被墻上一幅掛歪了的圖畫所吸引的話，談判結(jié)果將會(huì)如何呢?情況可能對(duì)你有利，也可能對(duì)你不利。至此，或許你已經(jīng)體會(huì)到，談判力正猶如一把雙面的利刃，可以傷人，但也可能反過來傷了自己。一個(gè)人的真面目往往就在外在行為與癖好中顯露無遺。 3. 4.在勞資雙方的談判中，最容易引起爭議的，多半是有關(guān)支付體系以及工資的附加給付問題。 □對(duì)你來說，這只是一項(xiàng)生意投資，但是對(duì)我來說，是全心的付出、傾力的投入。更不幸的是，就是有一大批人光說不練。許多時(shí)候有實(shí)權(quán)的人士不但懶，考慮也不夠周全。但是既然這不是件尋常的建議，我極想知道，當(dāng)此事提出的討論時(shí)，可否安排我在場?”當(dāng)然，此方法的危險(xiǎn)性是，你談話的對(duì)象根本不熱心為你傳話。經(jīng)理年紀(jì)不比史密斯大多少，自我防衛(wèi)意識(shí)很強(qiáng)，對(duì)自己沒有信心，常常惡言相向地拿員工泄氣。最后必須說明，這經(jīng)驗(yàn)很有價(jià)值。注意不像履行約會(huì)，不實(shí)踐諾言等跡象。談判中有一半是你要提出的論點(diǎn)必須簡單合乎邏輯、思考周詳；另一半的溝通則是把這個(gè)信息傳達(dá)給你的對(duì)手。但是在高爾夫球比賽，兩個(gè)人各自打球，其中一人打球時(shí)，另一位僅是等待。讓對(duì)手相信你在注意聆聽的最好方式，是發(fā)問和要求闡明他正在討論的一些論點(diǎn)。端詳對(duì)方的臉、嘴和眼睛。然而，打斷他的談話，縱使只是內(nèi)心有此念頭，也會(huì)造成溝通的陰影。不過最好盡可能避免，因?yàn)橐軠y常是溝通的障礙。如果有人重視你所說的話并做筆記，你不會(huì)受寵若驚嗎? (13)使用自己的話語查證于對(duì)方。 順便說說：一個(gè)說“順便說說”的人，某事突然出現(xiàn)于心田，他想趕快告訴你以免遺忘。如果你仔細(xì)想想，會(huì)覺得此措詞實(shí)在荒謬可笑，不過它被使用的頻率頗高。因此，留意并研究對(duì)手的身體語言所傳達(dá)的有用信息，是有價(jià)值且有助于你談判成功的。如果你能很有技巧地去除此支持物，對(duì)你是有利的。松懈的對(duì)手 有些人精神松懈。焦躁不安、甚至身子僵直。記住，沒人想緊張、焦躁?；粮袷沁\(yùn)用此技巧的佼佼者，也是“走路談判”的大力提倡者。不過你的對(duì)手的反應(yīng)，也可能因?yàn)槠渌蛩?，可能是你闡明你主張的方式態(tài)度不適當(dāng)?！鯇ふ彝寺芬庾R(shí) 談判時(shí)，如果將后路完全切斷，那么，當(dāng)你在談判途中遇到突發(fā)狀況，而不得不“后退一步”的話，其結(jié)果就相當(dāng)凄慘了。然而，所謂的“訴諸于法”、“上法院去”，通常是在談判進(jìn)行的不順利時(shí)，談判者于盛怒之下，脫口而出的一句氣話。即使真的上了法院，在“胸有成竹”的情況下，經(jīng)驗(yàn)豐富的律師反而會(huì)為對(duì)方的必將敗訴而暗自叫好。這就象藍(lán)球比賽，對(duì)方如無法攻到籃下，而只能靠外線得分的話，其贏球的希望就十分渺茫了。大豐公司是零件制造廠商，振興公司則使用大豐公司所生產(chǎn)的零件制成商品出售，而振興公司正與包括大豐公司在內(nèi)的多家零件制造廠接洽承購零件事宜。在談判進(jìn)行時(shí)，便應(yīng)該特別牢記自己所擁有的實(shí)力。先“高估”對(duì)手的實(shí)力 至于對(duì)手的真正實(shí)力到底如何，這要等到談判正式開始，而再經(jīng)過實(shí)際的交涉與觀察才能獲知。比方說，假設(shè)買方與賣方正為某項(xiàng)商品的交易價(jià)格僵持不下。談判就象玩蹺蹺板，雙方上上下下，要使自己保持“在上”，使對(duì)方“在下”，就要看你如何削減對(duì)方的實(shí)力了。所以，最起碼，管理者也必須設(shè)法讓對(duì)方對(duì)于自己的實(shí)力有正確的了解。此外，有些談判對(duì)手因自視過高、目中無人，非但對(duì)管理者提出無理的要求，甚至還強(qiáng)迫別人無條件地接受。所以，如果對(duì)方過于自信，就得設(shè)法挫挫其銳氣，讓他明白自身能力的極限，使談判至少能在較平和的氣氛中進(jìn)行。 5.對(duì)付這種人，唯一的方法，是適時(shí)地提出足以銷毀其自信的有力事實(shí)來。對(duì)方的沉默，往往是一種“我聽不懂你說什么”的警告。就如同在沙灘上蓋房子一樣，即使房子蓋得再好，大浪一來，頃刻間不就化為烏有了。 在談判中，如果被對(duì)方識(shí)破自己所持的所謂“事實(shí)證據(jù)”是根據(jù)謠言而來，那么后果將會(huì)如何呢?很明顯的，管理者的信譽(yù)必然從此一落千丈，而此次談判對(duì)自己來說，則是必輸無疑的了。而談判的目的，就是使對(duì)方往管理者所期望的方向“移動(dòng)”。那么，假定此時(shí)管理者又獲得了一個(gè)更新的信息：對(duì)方似乎比較中意于你所代理出售的那塊土地。 使對(duì)方的注意力集中于有利于自己的條件上，是杠桿作用的有效利用方法之一?！跷蚁胛以诖碎_業(yè)，也能成功，因?yàn)椴幌笃渌麅杉覞h堡餐廳，我用的純粹是新鮮肉不用冷凍肉，所以我做出來的漢堡會(huì)比他們的新鮮，美味，而這點(diǎn)便能讓我競爭時(shí)立于不敗之地。所以這位漢堡店老板成功運(yùn)用的法則是：找到具有竟?fàn)幜Φ摹翱杖薄?，用自己的產(chǎn)品或服務(wù)“定位”自己填補(bǔ)那空缺。是的，保齡球市場炙手可熱，可是公眾沒有興趣看保齡球的雜志，事實(shí)上他們也沒看。就如同市場內(nèi)有“空缺”，組織內(nèi)也有空缺。這種事一再發(fā)生，使管理者不禁對(duì)學(xué)校所教管理者的法則產(chǎn)生懷疑。然后親自安排各個(gè)印刷工作的完成。照他的想法，他是“真正工作”的人，可是他的薪水與他的同事一樣多。打字員必須坐在打字機(jī)前，在可予接受的打字速度下完成打字原稿，到底這位打字員的工作業(yè)績是好是壞很容易談判。如果她表現(xiàn)很好，她會(huì)了解公司的業(yè)務(wù)，并做決定如何使業(yè)務(wù)更好。辛苦耐勞做著機(jī)械性工作的秘書或許有著模糊的概念，這些工作能使她在公司中提升。定位的技巧 要能老練地為自己或自己的公司定位，需要多年的鍛練，而此技巧的精通、嫻熟，也只有靠練習(xí)和努力提高技能。對(duì)平凡的肉眼來說，可能似乎什么都沒有發(fā)生，但是愛訓(xùn)練的智慧之眼便能察覺隱在表面之后正在進(jìn)行的事。它更象是管理者在事業(yè)上必須培養(yǎng)的一種思考方式。 還有許許多多的空缺等管理者去補(bǔ)上。當(dāng)然了，執(zhí)行這計(jì)劃的時(shí)機(jī)需必須是正確的。管理者做了一些研究、搜集資料的工作，發(fā)現(xiàn)在市面上有價(jià)錢較為不貴的小電腦，可以使管理者的部門績效更高，管理更為容易。參觀過管理者的公司要興建社區(qū)的工地，社區(qū)遠(yuǎn)離人口眾多地區(qū)感到驚訝，同時(shí)也對(duì)這工程的預(yù)計(jì)規(guī)模頗感興趣。其目的在于使管理者穩(wěn)固談判有利立場，使管理者在市場上或公司里獲得最好的位置。 計(jì)劃必須具體，不能只求簡潔而忽略具體。三個(gè)不同階段中所使用的技巧： 1.它是談判者談判的主導(dǎo)思想。值得注意的是，談判議程表最多不要超過四個(gè)。因?yàn)榇藭r(shí)，熱烈或冷漠、合作或猜疑、友好或防范等情緒已經(jīng)出現(xiàn)了，所表現(xiàn)的行動(dòng)不是輕松便是拘謹(jǐn)；談判的形式也已經(jīng)確定：誰發(fā)言、說多少，雙方的策略已經(jīng)明晰，其至已逐漸達(dá)到知已知彼的程度。因此，管理者要著重認(rèn)真研究談判開始階段所發(fā)生的事情，研究應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)，以建立一個(gè)良好的談判氣氛。當(dāng)然，反應(yīng)也可能是積極的，比如：看來這準(zhǔn)會(huì)有點(diǎn)結(jié)果。比如，一方可能在辦公室碰到了什么麻煩，而另一方可能在路上遇到了不順心的事。因此，不能在談判開始不久就進(jìn)入實(shí)質(zhì)性談判。這樣的開場白可以使 雙方找到共同的話題，為心理溝通預(yù)先做好準(zhǔn)備。最強(qiáng)烈的印象，是雙方目光的接觸。曾有一位能力極強(qiáng)的談判人員，要不是因?yàn)樗砩系臍馕读钪車娜藷o法忍受，他應(yīng)該可以成為一位出色的談判家。站著比較容易改變和對(duì)方的接觸角度，它可以離得近些，也可以遠(yuǎn)而坐定在某一地方就很難做到這一點(diǎn)，況且坐在椅子上，經(jīng)常要與對(duì)方兩眼