【正文】 實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。很難想象一個(gè)沒(méi)有明確目標(biāo)的組織和個(gè)人會(huì)取得成功。 戰(zhàn) 略制定主要階段 戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實(shí)際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來(lái)確定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作的開(kāi)始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。 組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績(jī)長(zhǎng)期不理想；缺乏創(chuàng)新。 從根到葉子節(jié)點(diǎn)都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。 2) 對(duì)有時(shí)間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。但蒙特卡羅模擬有一個(gè)危險(xiǎn)的缺陷：如 果必須輸入一個(gè)模式中的隨機(jī)數(shù)并不像設(shè)想的那樣是隨機(jī)數(shù)，而卻構(gòu)成一些微妙的非隨機(jī)模式，那么整個(gè)模擬（以及預(yù)測(cè)結(jié)果）都可能是錯(cuò)的。 建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的原因之一是組織目標(biāo)一般是比較模糊的，各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相互之間常常不一致。首先，作決策的目的是滿意地解決問(wèn)題而不是完美地解決問(wèn)題。第三，討論和協(xié)商在決策的問(wèn)題識(shí)別階段極為重要，除非聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員對(duì)問(wèn)題的認(rèn)同完全一致，否則就不會(huì)采取行動(dòng)。他在 1943 年發(fā)表的《人類(lèi)動(dòng)機(jī)的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書(shū)中提出了需要層次論。 3．社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說(shuō)，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以稱(chēng)為激勵(lì)因素。按照赫茨伯格的意見(jiàn)，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過(guò)它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。 有些西方行為科學(xué)家對(duì)赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。 物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。挫折 —— 倒退說(shuō)明，較高的需要得不到滿足時(shí)， 人們就會(huì)把欲望放在較低的需要上。他的研究主要受到了美國(guó)心理學(xué)家莫瑞（ N． A． Murray）的需要理論及 其研究方法的影響。他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不 喜歡憑運(yùn)氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來(lái)特別容易或特別困難的工作任務(wù)。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對(duì)別人“發(fā)號(hào)施令”，注重爭(zhēng)取地位和影響力。 麥克利蘭通過(guò)主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)來(lái)測(cè)量個(gè)體的動(dòng)機(jī)。因此他認(rèn)為主題統(tǒng)黨測(cè)驗(yàn)的方法更適合測(cè)量?jī)?nèi)隱的、潛意識(shí)中的動(dòng)機(jī)。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。 19 波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型 這是美國(guó)行為科學(xué)家愛(ài)德華?勞勒和萊曼?波特提出的一種激勵(lì)理論。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會(huì)感到滿意，否則就會(huì)感到不滿。它對(duì)應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績(jī) 是直接相關(guān)的，所以圖中用曲折程度不大的線連結(jié)了“成績(jī)”與“內(nèi)在報(bào)酬”。要形成激勵(lì)→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望著多種綜合性因素。P500 股價(jià)指數(shù)期貨而言，有三、六、九和十二月份到期合約，但期權(quán)的到期日每月都有，因此中間月份到期的期權(quán)皆以近月份期貨為標(biāo)的物。弗魯姆最重要的兩部著作《工作與激勵(lì)》（ 1964）和《領(lǐng)導(dǎo)與決策》（ 1973）就分別闡述了期望理論模式和領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型。第一，努力與績(jī)效的關(guān)系。 對(duì)期望理論的應(yīng)用主要體現(xiàn)在激勵(lì)方面，這啟示管理者不要泛泛地采用一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)采用多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，而且在設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價(jià)差值。 0p／ Ip＝ Oc／ Ic 其中： Op—— 自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺(jué) Oc—— 自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺(jué) Ip—— 自己對(duì)個(gè)人所 作投入的感覺(jué) Ic—— 自己對(duì)他人所作投入的感覺(jué) 當(dāng)上式為不等式時(shí)，可能出現(xiàn)以下兩種情況： (1 )Op／ Ip＜ Oc／ Ic 在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于 經(jīng)過(guò)比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過(guò)高而產(chǎn)生。 ( 2） Op/Ip＞ Oc/Ic 在這種情況下，他可能要求減少自己的報(bào) 酬或在開(kāi)始時(shí)自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，終于覺(jué)得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇觯谑钱a(chǎn)量便又會(huì)回到過(guò)去的水平了。期望概率過(guò)大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過(guò)小，又會(huì)減少激勵(lì)力量；而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率，并與效價(jià)相適應(yīng)。人總是希望取得成績(jī)后能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)然這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。弗魯姆認(rèn)為 ，人們采取某項(xiàng)行動(dòng)的動(dòng)力或激勵(lì)力取決于其對(duì)行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)和預(yù)期達(dá)成該結(jié)果可能性的估計(jì)。 六 .權(quán)利金 (Premium)： 即期權(quán)的價(jià)格。 ，稱(chēng)作期貨賣(mài)權(quán) (PUT)。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過(guò)“所理解的公正報(bào)酬”來(lái)調(diào)節(jié)。 1967 年，波特和勞勒還在他們合作的《成績(jī)對(duì)工作滿足的影響》一文中表示了成績(jī)對(duì)滿足影響的一種理論模式： 這種模式的具體內(nèi)容是，一個(gè)人在作出了成績(jī)后，得到兩類(lèi)報(bào)酬。他還是西雅圖的巴特勒紀(jì)念研究所人類(lèi)事務(wù)所研究中心的訪問(wèn)學(xué)者。最后，可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來(lái)激發(fā)他們的成就需要。 在大量的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說(shuō)服力的推斷。例如，使用投影儀給一組被試者呈現(xiàn)圖畫(huà)，讓他們根據(jù)圖畫(huà)寫(xiě)出故事；有的時(shí)候，也使用句子來(lái)代 替圖畫(huà)。權(quán)力需要是管理成功的基本要素之一。 高成就需要者對(duì)于自己感到成敗機(jī)會(huì)各半的工作，表現(xiàn)得最為出色。 麥克利蘭提出了三種需要理論，他認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要： 1．成就需要（ Need for achievement）：爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要。 18 麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論 美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維?麥克利蘭（ David?C?McClelland）是當(dāng)代研究動(dòng)機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家。隨著溫飽問(wèn)題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。赫茨怕格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評(píng)為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問(wèn)卷沒(méi)有考慮這種 一般的心理狀態(tài)。 赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒(méi)有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。 保健因素的滿足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類(lèi)似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國(guó)和其它三十多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。 5．自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過(guò)自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。討論和磋商是極為費(fèi)時(shí)的，所以方案搜尋過(guò)程通常很簡(jiǎn)單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。在決策中，管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將接受一個(gè)對(duì)所有聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員（利益相關(guān)者）來(lái)講都較為滿意的解決方案。他們必須在不同問(wèn)題上討價(jià)還價(jià)，就解決哪個(gè)問(wèn)題等內(nèi)容建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)?？茖W(xué)家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯(cuò)誤的根源在于這 5 個(gè)程序產(chǎn)生的數(shù)串并不隨機(jī) (c)，它們實(shí)際著隱藏了一些相互關(guān)系和樣式 (d)，這一點(diǎn)只是在這種微小的非隨機(jī)性歪曲了晶體模型的已知特性時(shí)才表露出來(lái)。 4) 一般的算法分類(lèi)的時(shí)候，只是根據(jù)一個(gè)字段來(lái)分類(lèi)。 對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的衡量： 1) 通過(guò)該節(jié)點(diǎn)的記錄數(shù) 2) 如果是葉子節(jié)點(diǎn)的話，分類(lèi)的路徑 3) 對(duì)葉子節(jié)點(diǎn)正確分類(lèi)的比例。 組織變革的策略：選擇好時(shí)機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)并不是完全獨(dú)立、互不相干的三個(gè)部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯?，又相互作用，?一個(gè)有機(jī)循環(huán)體。包括 SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（ SPACE）；波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ BCG）；內(nèi)部 外部矩陣（ IE）；大戰(zhàn)略矩陣 第三階段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM）。 戰(zhàn)略制訂者應(yīng)當(dāng)避免如下各種沒(méi)有目標(biāo)的管理的做法： 靠外推法進(jìn)行管理 堅(jiān)持 如果不出 事，就不要去改變它 。首先，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)促使利益相關(guān)者認(rèn)識(shí)到他們?cè)谒茉炱髽I(yè)未來(lái)中應(yīng)發(fā)揮地作用。目標(biāo)通常以各種指標(biāo)表述，如資產(chǎn)增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、贏利率、市場(chǎng)份額、多元化經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會(huì)責(zé)任等。分別是： 政治環(huán)境 城市規(guī)劃 物流政策 政府指導(dǎo)與管理力度 環(huán)境保護(hù) 稅收 與政府關(guān)系 政府預(yù)算規(guī)模 政府財(cái)政與貨幣政策的 變化 石油、貨幣及勞力市場(chǎng)變動(dòng) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 GDP 水平 主要產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 重點(diǎn)企業(yè)狀況 商品集散規(guī)模 物流費(fèi)用支出 生產(chǎn)要素的成本構(gòu)成 貸款的易得性 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 利率狀況 對(duì)不同類(lèi)別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變 1消費(fèi)模式 1經(jīng)濟(jì)狀況 社會(huì)文化環(huán)境 收入分配 生活方式的改變 受教育水平 區(qū)域文化活動(dòng) 交通狀況 零售、制造、服務(wù)業(yè)布局狀況 污染控制 技術(shù)環(huán)境 物流新技術(shù)開(kāi)發(fā)及應(yīng)用情況 企業(yè)信息化水平 競(jìng)爭(zhēng)狀況 主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是什么 主要競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么 主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢(shì)最可能作出何種反應(yīng)：當(dāng) 前經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、地理、政治、政府及競(jìng)爭(zhēng) 主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何 本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的成功反擊的承受能力如何 相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)者，我們的產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)定位如何 新公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模是什么 決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競(jìng)爭(zhēng)地位的主要因素是什么 近年來(lái)，主要競(jìng)爭(zhēng)者在本產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化 本 產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷(xiāo)商的關(guān)系如何 1替代產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)在多大程度上對(duì)本產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成威脅 六、內(nèi)部分析 企業(yè)內(nèi)部分析是為了確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢(shì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的劣勢(shì)。任務(wù)陳述是表達(dá)企業(yè)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)任態(tài)度的有效工具。這一過(guò)程將把企業(yè)帶到一個(gè)未知的領(lǐng)域，它并不會(huì)提供一個(gè)現(xiàn)成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，并提供一個(gè)解決問(wèn)題的框 架。戰(zhàn)略的實(shí)施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。其計(jì)劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在產(chǎn)業(yè)中均表現(xiàn)出高水平的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。這種模式與 其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個(gè)企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。三是戰(zhàn)略實(shí)施方 案的討論時(shí)間可能會(huì)過(guò)長(zhǎng)，以致錯(cuò)過(guò)了企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不能對(duì)正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動(dòng)。 （ 3）合作型。職工會(huì)因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒(méi)有發(fā)言權(quán)，處于一種被動(dòng)執(zhí)行的狀態(tài)。對(duì)于瘦狗不存在戰(zhàn)略問(wèn)題 —— 這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來(lái)收購(gòu)或資助某些問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)。 對(duì)理解 BCG 矩陣來(lái)說(shuō)，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線 (Cumulative Learning Curve)效應(yīng)。 BCG 矩陣區(qū)分出4 種業(yè)務(wù)組合。 組 合 組合戰(zhàn)略 (Combination strategy)是同時(shí)實(shí) 行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。專(zhuān)業(yè)人力資源 132 項(xiàng)工具 掌握以下企業(yè)