【正文】 員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn) 略實(shí)施的問(wèn)題。 2：戰(zhàn)略實(shí)施的模式 戰(zhàn)略實(shí)施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中所采用的手段。當(dāng)然，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和及增長(zhǎng)率下降時(shí)，它們最終會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。該假定認(rèn)為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過(guò)程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個(gè)顯著的增加，都會(huì)帶來(lái)可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。 （ 3）搖錢(qián)樹(shù) (金牛產(chǎn)品、 cash cow) 這是屬于低度成長(zhǎng)、高占有率的產(chǎn)品。 （ 1）問(wèn)題兒童 (問(wèn)題產(chǎn)品、 problem child) 亦稱為野貓 (wildcat)或問(wèn)號(hào) (question mark)，這里屬于高度成長(zhǎng)、低占有率的產(chǎn)品。這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBUs)標(biāo)在一種 2 維的矩陣上，從而顯 示出哪個(gè) SBUs 提供高額的潛在收益，以及哪個(gè) SBUs 是組織資源的漏斗。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長(zhǎng)，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長(zhǎng)。判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。 收 縮 收縮戰(zhàn)略 (Retrenchment strategy)—— 減小經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營(yíng)的范圍。 1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司 (Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。 BCG 矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場(chǎng)份額，縱軸表示預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng)。管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費(fèi)更多的資金 來(lái)提高市場(chǎng)占有率，以開(kāi)創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模，甚至完全退出市場(chǎng)。由于競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說(shuō)是廠商的“金 庫(kù)”。特別是，波士頓咨詢集團(tuán)斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會(huì)下降 20%30%，這個(gè)結(jié)論顯然是占有最大市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。最難作出的最關(guān)于問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成 吉星業(yè)務(wù)。一般有以下幾種模式： （ 1）指揮型。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)不需要有較大的變化，實(shí)施的結(jié)果也就比較明顯。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見(jiàn)，提出各種不同的方案。在這個(gè)基礎(chǔ)上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來(lái)。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓(xùn)，有的利用廠歌，也有的通過(guò)規(guī)章制度和其它影響職工行為的方式 來(lái)進(jìn)行。但是，這種模式也有它的局限性。 （ 5）增長(zhǎng)型。在大型的多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)里，這種模式比較適用。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。從財(cái)務(wù)角度看，研究證明：運(yùn)用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利、更為成功。溝通是成功進(jìn)行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。戰(zhàn)略管理中的對(duì)話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身更為重要。否則就會(huì)犯錯(cuò)誤。成功的戰(zhàn)略制訂者要有足夠的時(shí)間來(lái)思考企業(yè)現(xiàn)在處于何處，未來(lái)又將向何處發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)確定并實(shí)施這一發(fā)展的計(jì)劃與策略。一些主要的錯(cuò)誤及問(wèn)題如下： 利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權(quán) 僅僅為了人員任命和滿足制度要求而進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 過(guò)于急促的從制定任務(wù)過(guò)渡到戰(zhàn)略制定 不能將計(jì)劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作 最高管理者作出很多與正式計(jì)劃相矛盾的即興式?jīng)Q定 最高管理者不積極支持戰(zhàn)略管理的制定 不能以計(jì)劃作為衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn) 讓 計(jì)劃員 而不是所有管理者進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進(jìn)行的所有階段來(lái) 未能創(chuàng)造支持變革的合作環(huán)境 1將規(guī)劃看作是不必要和不重要的 1埋頭于日常問(wèn)題而不能進(jìn)行或不能以足夠的精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 1戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程過(guò)于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性 進(jìn)行戰(zhàn)略管理研究的主要工作 一、企業(yè)目標(biāo)與任務(wù)陳述 制訂目標(biāo)陳述就是要回答這樣一個(gè)問(wèn)題：我們要成為什么？任務(wù)陳述是為了明確 我們的業(yè)務(wù)是什么 這樣 一個(gè)問(wèn)題，它揭示了企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠(yuǎn)景內(nèi)容。社會(huì)政策與企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的管理宗旨與思想密切相關(guān)。 外部分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)收益的機(jī)會(huì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅。不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時(shí)期會(huì)遇到不同的關(guān)鍵影響因素。對(duì)問(wèn)題的否定回答意味著潛在的弱點(diǎn)，對(duì)問(wèn)題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢(shì)。 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實(shí)際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達(dá)到以及適用于企業(yè)內(nèi)各部門(mén)。 企業(yè)的各個(gè)層次，包括公司、分部和職能部門(mén)都需要有自己的長(zhǎng)期目標(biāo)。當(dāng)然，公司在借鑒這一準(zhǔn)則時(shí)應(yīng)考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵(lì)必須同時(shí)以長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。通過(guò)在戰(zhàn)略制定活動(dòng)中使管理者對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，企業(yè)可減少在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中 的潛在沖突。很難想象一個(gè)沒(méi)有明確目標(biāo)的組織和個(gè)人會(huì)取得成功。這是一種被動(dòng)的、讓外部時(shí)間決定采取何種決策的管理方法。 戰(zhàn) 略制定主要階段 戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實(shí)際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來(lái)確定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略。 研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。 戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作的開(kāi)始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。 組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績(jī)長(zhǎng)期不理想；缺乏創(chuàng)新。 組織變革應(yīng)力求做到：實(shí)事求是；變革要有計(jì)劃、有步驟。 從根到葉子節(jié)點(diǎn)都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。 決策樹(shù)對(duì)于 常規(guī)統(tǒng)計(jì)方法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 1) 可以生成可以理解的規(guī)則。 2) 對(duì)有時(shí)間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。設(shè)計(jì)這種用來(lái)預(yù)測(cè)復(fù)雜趨勢(shì)和事件的數(shù)學(xué)模型越來(lái)越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計(jì)手段 (a)，而這種模擬進(jìn)一步又要取決于可靠的無(wú)窮盡的隨機(jī)數(shù)目來(lái)源 (b)。但蒙特卡羅模擬有一個(gè)危險(xiǎn)的缺陷：如 果必須輸入一個(gè)模式中的隨機(jī)數(shù)并不像設(shè)想的那樣是隨機(jī)數(shù)，而卻構(gòu)成一些微妙的非隨機(jī)模式，那么整個(gè)模擬（以及預(yù)測(cè)結(jié)果）都可能是錯(cuò)的?！? 10 阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù) 11 希布納的預(yù)測(cè)七原則 12 組織決策的卡耐基模式 組織決策的卡耐基模式主要由 Richard Cyert、 James March、 Herbert Simon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學(xué)有關(guān)，此法因此而得名。 建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的原因之一是組織目標(biāo)一般是比較模糊的，各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相互之間常常不一致。這些局限性導(dǎo)致了建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的行為。首先，作決策的目的是滿意地解決問(wèn)題而不是完美地解決問(wèn)題。他們以 Cyert 和 March 所稱的問(wèn)題主義方法行事。第三，討論和協(xié)商在決策的問(wèn)題識(shí)別階段極為重要，除非聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員對(duì)問(wèn)題的認(rèn)同完全一致，否則就不會(huì)采取行動(dòng)。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)和政策磋商的需要。他在 1943 年發(fā)表的《人類動(dòng)機(jī)的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書(shū)中提出了需要層次論。 3．當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。 3．社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。 幾乎所有的介紹馬斯洛的書(shū)籍都這樣介紹他的需要層次論， 但是，這實(shí)際上存在一定的不完整。許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說(shuō)，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開(kāi)創(chuàng)性的研究。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以稱為激勵(lì)因素。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。按照赫茨伯格的意見(jiàn)，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過(guò)它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。 赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。 有些西方行為科學(xué)家對(duì)赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。實(shí)踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵(lì)。 物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。（ 3）成長(zhǎng)的需要（ Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。挫折 —— 倒退說(shuō)明，較高的需要得不到滿足時(shí)， 人們就會(huì)把欲望放在較低的需要上。 在麥克利蘭之前，精神分析學(xué)派和行為主義學(xué)派的心理學(xué)家對(duì)動(dòng)機(jī)進(jìn)行了研究。他的研究主要受到了美國(guó)心理學(xué)家莫瑞（ N． A． Murray）的需要理論及 其研究方法的影響。 3．親和需要（ Need for affiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不 喜歡憑運(yùn)氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來(lái)特別容易或特別困難的工作任務(wù)。他們喜歡設(shè)定通過(guò)自身的努力才能達(dá)到的奮斗目標(biāo)。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對(duì)別人“發(fā)號(hào)施令”，注重爭(zhēng)取地位和影響力。高親和 動(dòng)機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，這種交往會(huì)給他帶來(lái)愉快。 麥克利蘭通過(guò)主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)來(lái)測(cè)量個(gè)體的動(dòng)機(jī)。麥克利蘭對(duì)主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)的評(píng)分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計(jì)分系統(tǒng)，而是采用一種簡(jiǎn)單化的計(jì)分方法，即將故事的特征分成一些類別，看看各個(gè)類別的特征在被試的故事中是否出現(xiàn)。因此他認(rèn)為主題統(tǒng)黨測(cè)驗(yàn)的方法更適合測(cè)量?jī)?nèi)隱的、潛意識(shí)中的動(dòng)機(jī)。他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。 麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很 有應(yīng)用價(jià)值。 19 波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型 這是美國(guó)行為科學(xué)家愛(ài)德華?勞勒和萊曼?波特提出的一種激勵(lì)理論。以后，他在加州大學(xué)管理研究院任院長(zhǎng)和管理及心理學(xué)教授。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會(huì)感到滿意，否則就會(huì)感到不滿。按照馬斯洛的需要層次論，外在報(bào)酬往往滿足的是一些低層次的需要。它對(duì)應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績(jī) 是直接相關(guān)的，所以圖中用曲折程度不大的線連結(jié)了“成績(jī)”與“內(nèi)在報(bào)酬”。如果他認(rèn)為相符合，他就會(huì)感到滿足，并激勵(lì)他以后更好地努力。要形成激勵(lì)→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望著多種綜合性因素。有權(quán)利但無(wú)義務(wù)履約，所以必在履約可獲利時(shí)執(zhí)行權(quán)利。P500 股價(jià)指數(shù)期貨而言，有三、六、九和十二月份到期合約，但期權(quán)的到期日每月都有，因此中間月份到期的期權(quán)皆以近月份期貨為標(biāo)的物。 21 弗魯姆期望理論 維克托?弗魯姆（ Victor H． Vroom），著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家。弗魯姆最重要的兩部著作《工作與激勵(lì)》（ 1964）和《領(lǐng)導(dǎo)與決策》（ 1973）就分別闡述了期望理論模式和領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型。用公式可以表示為： M＝ V x E 其中： M—— 激勵(lì)力量，是直接推動(dòng)或使人們采取某一行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。第一，努力與績(jī)效的關(guān)系。第三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。 對(duì)期望理論的應(yīng)用主要體現(xiàn)在激勵(lì)方面，這啟示管理者不要泛泛地采用一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)采用多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，而且在設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價(jià)差值。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。 0p／ Ip＝ Oc／ Ic 其中： Op—— 自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺(jué) Oc—— 自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺(jué) Ip—— 自己對(duì)個(gè)人所 作投入的感覺(jué) Ic—— 自己對(duì)他人所作投入的感覺(jué) 當(dāng)上式為不等式時(shí)，可能出現(xiàn)以下兩種情況： (1 )Op／ Ip＜ Oc／ Ic 在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓