【正文】 現(xiàn)為依據(jù)。目標(biāo)為工作崗位和企業(yè)組織活動(dòng)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)，并明確了經(jīng)營(yíng)方向和促進(jìn)了組織協(xié)同性。否認(rèn)存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計(jì)劃。 研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動(dòng)，收集信息， 認(rèn)真分析討論，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)的過程，它不是最高管理者一個(gè)人或幾個(gè)人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果。 組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。每個(gè)決策或事件（即自 然狀態(tài)）都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。 3) 可以處理連續(xù)和種類字段。它能夠幫助人們從數(shù)學(xué)上表述物理、化學(xué)、工程、經(jīng)濟(jì)學(xué)以及環(huán)境動(dòng)力學(xué)中一些非常復(fù)雜的相互作用。聯(lián)合團(tuán)隊(duì)是在許多認(rèn)同組織目標(biāo)和問題優(yōu)先性的管 理者之間的聯(lián)合。建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將導(dǎo)致決策獲得利益集團(tuán)的支持。當(dāng)環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時(shí)，管理者并不期望存在一個(gè)完美的解決方法。卡耐基模式所討論的決策過程如下圖所示。如吃、喝、住處。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說明了認(rèn)知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。這些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵(lì)的作用，故稱為保健因素。 只有 “激勵(lì)因素”具備了，才能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。 但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。 與馬斯洛的的需要層次論理論的不同點(diǎn)是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。行為主義者用實(shí)驗(yàn)的方法研究動(dòng)機(jī)，使得動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度可以測(cè)量，但是他們用動(dòng)機(jī)實(shí)驗(yàn)研究動(dòng)機(jī)，把動(dòng)機(jī)定義得過于狹窄，主要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒有區(qū)分人的動(dòng)機(jī)與動(dòng)物的動(dòng)機(jī)。個(gè)體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、政府的發(fā)展程度有關(guān) Z 社會(huì)風(fēng)氣也制約著人們的成就需要。 權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動(dòng)力。有時(shí)，親和需要也表現(xiàn)為對(duì)失去某些親密關(guān)系的恐懼和對(duì)人際沖突的回避。麥克利蘭認(rèn)為使用主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)方法和使用問卷方法測(cè)量的是兩種基本不同的人格特征。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者 并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對(duì)自己的工作績(jī)效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。 這模型的特點(diǎn)是： 1．“激勵(lì)”導(dǎo)致一個(gè)人是否努力及其努力的程度； 2．工作的實(shí)際績(jī)效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需 完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個(gè)人對(duì)自己扮演的角色認(rèn)識(shí)是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)； 3．獎(jiǎng)勵(lì)要以績(jī)效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績(jī)效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。另一種報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬。 波特一勞勒期望激勵(lì)理論在 20世紀(jì) 6O至 70年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。 (選擇權(quán)的一大特色即是權(quán)利義務(wù)的不對(duì)稱性 ) 三 .期權(quán)的權(quán)利期間： 買方權(quán)利的行使有一定的期限，稱作為到期日或失效日，而到期日距今的時(shí)間即為權(quán)利期間。他曾在賓州大學(xué)和卡內(nèi)基一梅隆大學(xué)執(zhí)教， 并長(zhǎng)期擔(dān)任耶魯大學(xué)管理科學(xué)“約翰塞爾”講座教授兼心理學(xué)教授。 V—— 目標(biāo)效價(jià)，指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大小，它反映個(gè)人對(duì)某一成果或獎(jiǎng)酬的重視與渴望程度； E—— 期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率，是個(gè)人對(duì)某一行為導(dǎo)致特定成果的可能性或概率的估計(jì)與判斷； 顯然，只有當(dāng)人們對(duì)某一行動(dòng)成果的效價(jià)和期望值同時(shí)處于較高水平時(shí)，才有可能產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)力。然而由于人們?cè)谀挲g、性別、資歷、社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面都存在著差異，他們對(duì)各種需要要求得到滿足的程度就不同。因此 ，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。 (2） Op/Ip＞ 0h／ Ih 當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人不會(huì)因此產(chǎn)生不公平 的感覺，但也不會(huì)覺得自己多拿了報(bào)償，從而主動(dòng) 多做些工作。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平，如下式所示。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。第三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。用公式可以表示為： M＝ V x E 其中： M—— 激勵(lì)力量，是直接推動(dòng)或使人們采取某一行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。 21 弗魯姆期望理論 維克托?弗魯姆（ Victor H． Vroom），著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家。有權(quán)利但無義務(wù)履約，所以必在履約可獲利時(shí)執(zhí)行權(quán)利。如果他認(rèn)為相符合，他就會(huì)感到滿足，并激勵(lì)他以后更好地努力。按照馬斯洛的需要層次論，外在報(bào)酬往往滿足的是一些低層次的需要。以后，他在加州大學(xué)管理研究院任院長(zhǎng)和管理及心理學(xué)教授。 麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很 有應(yīng)用價(jià)值。他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。麥克利蘭對(duì)主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)的評(píng)分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計(jì)分系統(tǒng)，而是采用一種簡(jiǎn)單化的計(jì)分方法，即將故事的特征分成一些類別，看看各個(gè)類別的特征在被試的故事中是否出現(xiàn)。高親和 動(dòng)機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，這種交往會(huì)給他帶來愉快。他們喜歡設(shè)定通過自身的努力才能達(dá)到的奮斗目標(biāo)。 3．親和需要（ Need for affiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。 在麥克利蘭之前，精神分析學(xué)派和行為主義學(xué)派的心理學(xué)家對(duì)動(dòng)機(jī)進(jìn)行了研究。（ 3）成長(zhǎng)的需要（ Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵(lì)。 赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。 幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論， 但是，這實(shí)際上存在一定的不完整。 3．當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)和政策磋商的需要。他們以 Cyert 和 March 所稱的問題主義方法行事。這些局限性導(dǎo)致了建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的行為?！? 10 阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù) 11 希布納的預(yù)測(cè)七原則 12 組織決策的卡耐基模式 組織決策的卡耐基模式主要由 Richard Cyert、 James March、 Herbert Simon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學(xué)有關(guān)，此法因此而得名。設(shè)計(jì)這種用來預(yù)測(cè)復(fù)雜趨勢(shì)和事件的數(shù)學(xué)模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計(jì)手段 (a)，而這種模擬進(jìn)一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機(jī)數(shù)目來源 (b)。 決策樹對(duì)于 常規(guī)統(tǒng)計(jì)方法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 1) 可以生成可以理解的規(guī)則。 組織變革應(yīng)力求做到：實(shí)事求是；變革要有計(jì)劃、有步驟。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。 研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。這是一種被動(dòng)的、讓外部時(shí)間決定采取何種決策的管理方法。通過在戰(zhàn)略制定活動(dòng)中使管理者對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，企業(yè)可減少在目標(biāo)實(shí)施過程中 的潛在沖突。 企業(yè)的各個(gè)層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長(zhǎng)期目標(biāo)。對(duì)問題的否定回答意味著潛在的弱點(diǎn)，對(duì)問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢(shì)。 外部分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)收益的機(jī)會(huì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅。一些主要的錯(cuò)誤及問題如下： 利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權(quán) 僅僅為了人員任命和滿足制度要求而進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 過于急促的從制定任務(wù)過渡到戰(zhàn)略制定 不能將計(jì)劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作 最高管理者作出很多與正式計(jì)劃相矛盾的即興式?jīng)Q定 最高管理者不積極支持戰(zhàn)略管理的制定 不能以計(jì)劃作為衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn) 讓 計(jì)劃員 而不是所有管理者進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進(jìn)行的所有階段來 未能創(chuàng)造支持變革的合作環(huán)境 1將規(guī)劃看作是不必要和不重要的 1埋頭于日常問題而不能進(jìn)行或不能以足夠的精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 1戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性 進(jìn)行戰(zhàn)略管理研究的主要工作 一、企業(yè)目標(biāo)與任務(wù)陳述 制訂目標(biāo)陳述就是要回答這樣一個(gè)問題：我們要成為什么？任務(wù)陳述是為了明確 我們的業(yè)務(wù)是什么 這樣 一個(gè)問題，它揭示了企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠(yuǎn)景內(nèi)容。否則就會(huì)犯錯(cuò)誤。溝通是成功進(jìn)行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。在大型的多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)里，這種模式比較適用。但是，這種模式也有它的局限性。文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略。一般有以下幾種模式： （ 1）指揮型。特別是，波士頓咨詢集團(tuán)斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會(huì)下降 20%30%，這個(gè)結(jié)論顯然是占有最大市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費(fèi)更多的資金 來提高市場(chǎng)占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模，甚至完全退出市場(chǎng)。 1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司 (Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。如果找不到其它理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長(zhǎng)，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長(zhǎng)。這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBUs)標(biāo)在一種 2 維的矩陣上，從而顯 示出哪個(gè) SBUs 提供高額的潛在收益，以及哪個(gè) SBUs 是組織資源的漏斗。 （ 3）搖錢樹 (金牛產(chǎn)品、 cash cow) 這是屬于低度成長(zhǎng)、高占有率的產(chǎn)品。當(dāng)然，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和及增長(zhǎng)率下降時(shí)，它們最終會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn) 略實(shí)施的問題。該模式的優(yōu)點(diǎn)是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，可以實(shí)施較為困難的戰(zhàn)略。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T在做決策時(shí)，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時(shí)所使用的信息的準(zhǔn)確性。在這個(gè)模式里，戰(zhàn)略實(shí)施的方法很多。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。同時(shí)，由于中下層管理人員 和職工更直接面對(duì)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，可以及時(shí)地把握時(shí)機(jī)，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的益處 戰(zhàn)略管理的益處可以從財(cái)務(wù) 收益和非財(cái)務(wù)收益兩個(gè)角度考察。 戰(zhàn)略制定過程的主要目標(biāo)在于使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。對(duì)戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇行動(dòng)方案時(shí)僅僅倚賴直覺通常會(huì)遇到很大的風(fēng)險(xiǎn)。 社會(huì)政策宣言。 關(guān) 鍵影響因素的確定應(yīng)當(dāng)遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：對(duì)于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期及年度目標(biāo)是主要的；可度量；數(shù)量相對(duì)較少；分層級(jí)。兩者的時(shí)間跨度應(yīng)該一致，通常為 25 年。下表是美國(guó)公司各層級(jí)考核業(yè)績(jī)的度量依據(jù)。 沒有長(zhǎng)期目標(biāo)，企業(yè)就象沒有目標(biāo)的航船一樣漂向未知的目的地。 靠希望進(jìn)行管理 依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應(yīng)再次嘗試，因?yàn)橄嘈艣Q策會(huì)有效，而且好時(shí)光就在前面，尤其是當(dāng)好運(yùn)在我們一邊時(shí)。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。 為了實(shí)現(xiàn)兩大目標(biāo)，組織的變革應(yīng)著重三方面著手：以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)；以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)； 以人為重點(diǎn)。 選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對(duì)目標(biāo)類嘗試進(jìn)行最佳分割。 4) 決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要 缺點(diǎn)： 1) 對(duì)連續(xù)性的字段比較難預(yù)測(cè)。數(shù)學(xué)家們稱這種表述為“模式”，而當(dāng)一種模式足夠精確時(shí)，它能產(chǎn)生與實(shí)際操作中對(duì)同一條件相同的反應(yīng)。它可以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團(tuán)體。 建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的過程對(duì)組織決策行為有多方面的應(yīng)用?？突Ｊ秸J(rèn)為問題主義方法足以產(chǎn)生一個(gè)令人滿意的解決方案，管理者一般只采納第一個(gè)出現(xiàn)的滿意方案。 13 阿爾布雷克特組織政治分析 14 賦權(quán)分析矩陣