【正文】 偉大的為達(dá)到目的百折不撓的公司。當(dāng)時這個舉動完全正確。造成利潤乏善可陳的原因是當(dāng)時公司正在進(jìn)行的三大新業(yè)務(wù)——商業(yè)飛機(jī)引擎、計算機(jī)主機(jī)以及核能源系統(tǒng)——占用了公司越來越多的財務(wù)資源。芬克，通用電氣公司策劃與發(fā)展高級副總裁 “當(dāng)日本管理者訪問我們時，他們不是要求參觀我們的研究中心或者制造設(shè)施，卻一心一意只想了解我們的管理體系。韋爾奇即將領(lǐng)導(dǎo)的公司是當(dāng)時美國第十大工業(yè)公司，也是《財富》前十強(qiáng)中唯一業(yè)務(wù)多元化的公司。通用電氣的戰(zhàn)略地位——1981年1980年12月21日，通用電氣公司宣布：45歲的小約翰25 / 263811743/24/93General Electric Strategic Position1981通用電氣的戰(zhàn)略定位——1981年 Translated in full with permission of Harvard Business School by Ma Shuqing of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright 227。韋爾奇二世將從1981年4月1日起擔(dān)任公司總裁兼首席執(zhí)行官。公司的財務(wù)表現(xiàn)是穩(wěn)健的——AAA債券評級、%，以及價值22億美元的現(xiàn)金及有價證券?！币煌ㄓ秒姎饨?jīng)理然而通用電氣出色的業(yè)績和聲譽(yù)都無法保證未來的成功。企業(yè)管理的壓力越來越大：通用電氣神圣的“三A級債券評級”岌岌可危！要改善財務(wù)狀況并不容易。通用電氣在三、四十年代極度集權(quán)化。在自創(chuàng)技術(shù)方面，通用電氣幾乎無所不能；而在組織內(nèi)部事務(wù)的處理能力方面，通用電氣也同樣如此。六十年代中期當(dāng)弗雷德現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)將職能部門置于公司總部，因此各種商業(yè)計劃只經(jīng)過了職能部門的檢驗，卻沒有經(jīng)過業(yè)務(wù)部門的評估。第一，我們應(yīng)認(rèn)識到通用電氣的部門并非真正的業(yè)務(wù)部門。第二項建議是我們必須直面一個事實：除非我們在公司人員結(jié)構(gòu)上進(jìn)行大調(diào)整，否則我們永遠(yuǎn)無法完成那些長期任務(wù)，并推動公司進(jìn)入70年代。工作小組花了整整兩個月的時間緊鑼密鼓地準(zhǔn)備各種實施方案和建議，以供公司管理層參考。成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元工作小組早已預(yù)料到，在實施麥肯錫的建議即成立直接向首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時，會出現(xiàn)一些問題。當(dāng)某個部門被劃為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時，部門經(jīng)理將直接向首席執(zhí)行官匯報策劃事宜，而運營事務(wù)依然向分部經(jīng)理匯報。而余下的20%則要全面判斷，以決定合適的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是放在部門、分部還是集團(tuán)一級?！睘榇?，公司要求集團(tuán)的三個副總裁聯(lián)同三個咨詢公司（Arthur , 波士頓咨詢集團(tuán)和麥肯錫公司）找出一種解決方法，把所有的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)盡量壓縮成一個有效的報告。1973年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須提交的主題有以下六點：1． 識別并制定有戰(zhàn)略意義的外部環(huán)境假設(shè)；2． 識別并深入分析競爭對手，包括競爭者可能采取的戰(zhàn)略假設(shè)；3． 分析戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元自己的資源；4． 開發(fā)并評估各種備選戰(zhàn)略；5． 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計劃，包括未來五年的資金預(yù)算；6． 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的運營計劃，并詳細(xì)說明下一年的戰(zhàn)略計劃。公司采取了兩個重要的行動。19721977年：接受規(guī)劃通用電氣在五、六十年代的特征是相信公司可以在進(jìn)入的任何行業(yè)取得成功。”規(guī)劃體系也支持經(jīng)理們勇敢面對一些不可避免的事實。”[1973年年報]“如今的通用電氣與前幾年的通用電氣的比較結(jié)果表明，在有選擇地把資源配置到戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)現(xiàn)的高成長機(jī)遇的業(yè)務(wù)，我們堅定地發(fā)展出完全不同的收益來源和不同的業(yè)務(wù)組合，這些組合的利潤成長性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了歷史產(chǎn)品線的成長性。《財富》雜志沒有否認(rèn)這些優(yōu)點，但指出：“瓊斯希望提供一個新收入增長來源，并創(chuàng)造‘全新的通用電氣’，從而為公司烙下永久的印記?！睂芾眢w系的影響到1977年，戰(zhàn)略規(guī)劃逐漸影響到通用電氣的其他管理系統(tǒng)之中。雷格”不明確戰(zhàn)略規(guī)劃的具體形式，證實非常有效。審計中發(fā)現(xiàn)人們的一些抱怨主要是認(rèn)為在化妝品上耗費過多的精力以及戰(zhàn)略規(guī)劃過度商業(yè)化。公司需要形成一個可觀的財務(wù)和現(xiàn)金流量的形象。全球聞名的通用電氣標(biāo)志GE就象征了這種整體性。瓊斯宣布將“修改通用電氣的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，重組的核心是建立一個行業(yè)性的組織結(jié)構(gòu)。行業(yè)的定義是代表一個宏觀業(yè)務(wù)范圍或一個行業(yè)的管理層 羅伯特為了使一些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)保持競爭力，通用電氣引進(jìn)了業(yè)務(wù)細(xì)分的概念?！毙碌男袠I(yè)結(jié)構(gòu)是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱和業(yè)務(wù)開拓的結(jié)果?！睉?zhàn)略整合與公司挑戰(zhàn)在改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱的同時，瓊斯認(rèn)為必須把通用電氣作為一個單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計一個協(xié)同計劃。每年首席執(zhí)行官將公布具體的挑戰(zhàn)事宜，讓戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部解決這些挑戰(zhàn)。例如，作為一個過時的簿記員，我總是關(guān)注技術(shù)。國際部除了為通用電氣的海外分支準(zhǔn)備部門計劃外，還必須鞏固和整合通用電氣的國際業(yè)務(wù)，使之成為一體。對財務(wù)、人力、技術(shù)和生產(chǎn)資源的評估將對行業(yè)部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提出規(guī)劃挑戰(zhàn)，激勵他們改善必要的業(yè)務(wù)措施。但要達(dá)到這個目標(biāo)，可能需要花兩到三個周期?！斑^去幾年來，我們著意強(qiáng)調(diào)要把公司的基礎(chǔ)技術(shù)從電氣機(jī)械轉(zhuǎn)變成電子技術(shù)。從1977年起，我們自有研發(fā)經(jīng)費上升了85%。圖B總結(jié)了相對收益數(shù)字（表4和表5是更詳細(xì)的財務(wù)報表）。所以，在這些情況下，要完成7%肯定是有風(fēng)險的。這些領(lǐng)域，又稱競技場，如下所示：l 能源l 通訊、信息和感測l 能源應(yīng)用——效率l 材料和資源l 交通與推進(jìn)l 廣泛的服務(wù)（非產(chǎn)品性服務(wù)，例如金融服務(wù)、流通服務(wù)和建筑服務(wù)）這些競技場的共同特征就是跨越了行業(yè)的組織界限。其中一個與能源應(yīng)用——效率相關(guān)的具體挑戰(zhàn)就是設(shè)計出開拓工廠自動化和機(jī)器人業(yè)務(wù)日益增長的機(jī)遇的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃。”下一步1981年杰克韋爾奇之前，通用電氣就已經(jīng)是管理完善的企業(yè)了。雷格”表1：19611971的10年統(tǒng)計簡報（單位：除了每股的財務(wù)數(shù)據(jù)外都是百萬美元）1970196919681967196619651964196319621961產(chǎn)品和服務(wù)銷售$8,$8,$8,$7,$7,$6,$5,$5,$4,$4,凈收益每普通股收益收益的銷售收入占比%%%%%%%%%%股東權(quán)益收益率%%%%%%%%%%宣布派發(fā)的現(xiàn)金紅利$$$$$$$$$$宣布派發(fā)的每股普通股紅利每股市價范圍941/2601/4981/2741/81003/8801/41157/8821/2120801201/491935/8783/4871/2713/4781/2541/4803/4601/2流動資產(chǎn)$3,$3,$3,$3,$3,$2,$2,$2,$2,$1,流動負(fù)債2,2,2,1,1,1,1,1,1,1,總資產(chǎn)8,6,5,5,4,4,3,3,3,3,總股東權(quán)益2,2,2,2,2,2,1,1,1,1,工廠和設(shè)備增加折舊總稅收和再議價所得稅備抵全球雇員數(shù)量398,583410,126395,691384,864375,852308,233297,726290,682279,547國民生產(chǎn)總值（10億當(dāng)前美元）982936869796753688636595564523資料來源：通用電氣年報，美國商務(wù)部《商業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)》，第245頁的國民生產(chǎn)總值數(shù)據(jù)表2：通用電氣投資重點篩選標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)措施標(biāo)準(zhǔn)措施行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)定位1．市場規(guī)模3年平均行業(yè)市場總量美元金額1．市場定位l 3年平均市場份額(總市場)l 3年平均國際市場份額2年平均相對市場份額(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/最大三家競爭對手)2．市場增長以當(dāng)前美元計算的10年平均年市場增長率2．競爭定位1980年超越、持平與落后于競爭對手3．行業(yè)盈利能力3年平均銷售回報以及“三巨頭”競爭者l 名義l 經(jīng)通貨膨脹率調(diào)整的l 產(chǎn)品質(zhì)量l 技術(shù)領(lǐng)先性l 制造/成本領(lǐng)先性l 流通/營銷領(lǐng)先性3年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的銷售回報減去最大三家競爭對手的平均銷售回報率l 名義l 經(jīng)通貨膨脹率調(diào)整4．周期性l 年平均銷售變化比例3．相對盈利性5．通貨膨脹抵御能力l 5年平均因通貨膨脹銷售價格和生產(chǎn)力與成本的相對變化6．非美國市場的重要性l 10年平均國際市場占總市場量的比例表3：個人簡歷雷奇納德1957年獲麻薩諸塞大學(xué)化學(xué)學(xué)士學(xué)位；1958年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)碩士學(xué)位；1960年獲博士學(xué)位。1957年加入通用電氣，擔(dān)任核工廠設(shè)計工程師；19681972年擔(dān)任商業(yè)引擎分部副總裁兼總經(jīng)理；19721973年擔(dān)任國際集團(tuán)副總裁和集團(tuán)執(zhí)行總裁；19731977擔(dān)任能源開發(fā)集團(tuán)執(zhí)行總裁；19771979年擔(dān)任技術(shù)系統(tǒng)和材料部高級副總裁和執(zhí)行總裁；1979至今擔(dān)任公司副董事長。CA高特高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官動力系統(tǒng)行業(yè)部托馬斯威爾奇，二世高級副總裁兼行業(yè)部執(zhí)行長官總部研究與開發(fā)技術(shù)資源機(jī)構(gòu)總部雇員關(guān)系運營總部醫(yī)療運營總部公共關(guān)系運營副總裁 當(dāng)?shù)乜蛻絷P(guān)系華盛頓總部辦公室總部法律運營總部專利運營一般法律運營法律組織與人力資源運營法律服務(wù)總部執(zhí)行人力資源運營總部組織規(guī)劃運營總部執(zhí)行薪酬運營總部開發(fā)機(jī)構(gòu)總部戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)研究和預(yù)測運營戰(zhàn)略規(guī)劃整合機(jī)構(gòu)總部咨詢服務(wù)總部運營服務(wù)生產(chǎn)資源機(jī)構(gòu)生產(chǎn)系統(tǒng)中心特殊目的計算機(jī)中心總部會計運營總部資金運營總部財務(wù)管理信托投資運營總部財務(wù)人力資源運營總部財務(wù)機(jī)構(gòu)阿爾瓦梅耶一世高級副總裁 總部技術(shù)機(jī)構(gòu)查爾斯帕克副董事長兼執(zhí)行長官瓦爾特唐斯