【正文】 運營講座 文章分析了德隆現(xiàn)金流的運轉(zhuǎn)情況，指出其產(chǎn)業(yè)整合埋藏著很深的財務(wù)危機。但大家最后才會發(fā)現(xiàn)，投入 39。為社會公益和慈善事業(yè)捐款 70多次，在此次昭蘇地震中，德隆旗下的伊犁天一為災(zāi)區(qū)捐款 20萬元，成為當(dāng)?shù)刈畲蟮囊还P賑災(zāi)款。 德隆做的，是繼續(xù)與國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)積極接觸，醞釀新的并購和合作，對包括火炬和合金在內(nèi)的企業(yè)進行更深層次的整合，以期形成以汽車零部件、電動工具、戶外機械、發(fā)動機、建筑構(gòu)件等幾大類產(chǎn)品為主體的大機電行業(yè)格局；在食品飲料行業(yè)，近期內(nèi)可能也會有比收購匯源果汁更大的動作。 從此 ， 新疆 德隆 正式成為合金投資的第一大股東 。 德隆入主合金投資后，盯住了合金材料的下游產(chǎn)品 ——電動工具。目前，屯河番茄醬的市場份額占到全國的 85%、全球的 6%，出口量居全國之首。而整合的技術(shù)手段，自然離不開德隆賴以起家并已駕輕就熟的獨門利器 ——資本運作。德隆在這里把目光投向了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。這種“裂變”一是得益于第二發(fā)展階段的積累，二是自 1995年起德隆進行了產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移，除直接大規(guī)模投資于新疆農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)之外，主要通過資本運營入主成熟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，先后控股、兼并、收購諸如“新疆屯河”、“沈陽合金”、“湘火炬”、“天山股份”等上市公司以及一大批國內(nèi)外著名的實業(yè)公司和貿(mào)易公司。隨著資本通道的形成和資本市場的完善，資本運營正成為許多企業(yè)所采取的經(jīng)營取向。首先，資本積累方式包括資本積聚和資本集中。 金融資本運營，是指企業(yè)以金融資本為對象而進行的一系列資本運營活動。 資本運營講座 資本運營的過程 資本運營過程，是指根據(jù)資本運營的目標(biāo)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)的基礎(chǔ)上，制定資本運營戰(zhàn)略，在該戰(zhàn)略的指導(dǎo)下籌措資本和進行投資決策，開展資本運營活動是資本增值，資本運營是一個連續(xù)不斷的過程。目前，對于那些已經(jīng)具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)而言，戰(zhàn)略經(jīng)營與創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)競爭的利器和創(chuàng)造利潤的源泉。 資本運營講座 德隆發(fā)展第二階段 九十年代初，中國證券市場發(fā)展迅猛，德隆創(chuàng)始人洞察股市風(fēng)云，抓住機遇，介入“一級市場”和“二級市場”，迅速完成了資本的原始積累，為進軍房地產(chǎn)和娛樂業(yè)奠定了基礎(chǔ)，德隆在這兩個行業(yè)掘得了屬于它的第二桶金。正是在這次會議上，德隆確立了由“項目投資”轉(zhuǎn)為“行業(yè)投資”的投資理念。而中國制造業(yè)之所以缺乏競爭力，根源在于多年重復(fù)建設(shè)和低效投資。德隆入主屯河后，于 2022年以屯河向天山出讓 51%水泥實物資產(chǎn)的形式，完成了占全新疆 60%生產(chǎn)能力的水泥市場的整合。 德隆入主湘火炬后最得意的一筆，是于 1999年收購了競爭對手 ——美國最大的剎車系統(tǒng)進口商 MAT公司及其 9家在華合資企業(yè) 75%的股權(quán)，從而獲得了美國汽車零部件進口市場 15%的份額，當(dāng)年就實現(xiàn)了 美元的在美銷售額。 6月 ， 又由上海星浩特出資 2022萬元 ， 以安置全部職工的零資產(chǎn)方式收購了另一家電動工具企業(yè) ——蘇州太湖集團 75％ 的股權(quán) 。 資本運營講座 德隆的觀點是：“德隆不僅是做企業(yè)，更是做行業(yè)；做行業(yè)，關(guān)鍵在于做市場”。天山水泥通過與屯河水泥的戰(zhàn)略重組，水泥年產(chǎn)量已達(dá) 600萬噸，產(chǎn)能規(guī)模居全國第三位，并逐步向西南及海外市場推進。郎咸平進一步分析： 著名的 39。 德隆集團已經(jīng)將大部分資金壓在了旗下的各只股票上，由于資金短缺，德隆近期在股市上的實際動作已經(jīng)很少，不要寄希望于德隆會再度為這幾只股票護盤，現(xiàn)在他們都鉚足了勁往外跑 。危機的到來常常開始于無理性的冷酷。他表示：德隆是做產(chǎn)業(yè)的，而不是做企業(yè)的，產(chǎn)業(yè)諸侯將成為德隆入圍的路徑。會議由唐萬新、唐萬川主持，到場的是德隆所有金融機構(gòu)一把手、友聯(lián)全體執(zhí)委和部分其他核心人員。 4月 18日，唐萬新一行秘密來到北京，與美國機電基金代表就最為關(guān)心的德隆重組事宜進行了長時間的磋商，最終未果。但生于 1964年 4月 3日的他，在 40歲生日剛過 10天后，看見了旗下股票不可抑止的全面暴跌。 資本運營講座 任何事物的發(fā)展都有期內(nèi)因和外因。盡管中國現(xiàn)行的各項法規(guī)均不承認(rèn)金融控股公司，但國內(nèi)現(xiàn)行法令允許經(jīng)濟實體設(shè)立各類型金融公司，因此形成了一套特殊的“類金融控股公司”。 為達(dá)到這種平衡，早期的德隆通常的做法是，先控股一家上市公司，通過這個窗口融資，投入產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提高公司業(yè)績，然后再融資進入下一個循環(huán)。如果加上委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金高達(dá)四五百億元。 郎咸平說，德隆的問題雖然已經(jīng)受到了金融監(jiān)管的嚴(yán)格監(jiān)管，但對于“類金融控股公司”監(jiān)管的困難度可能目前還未受到有關(guān)部門的注意。德隆失敗其中一個根源在于：沒有依托主業(yè)，沒有培育主業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，沒有處理好如何多元化和調(diào)整多元化結(jié)構(gòu)的問題。任何企業(yè)創(chuàng)造的價值遵循經(jīng)濟學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。 郎咸平指出，以德隆金融產(chǎn)業(yè)的組合而言，根本談不上互補。但是，單單通過直接融資是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到德隆的戰(zhàn)略目標(biāo)的。資金鏈條的緊張是其發(fā)展模式和經(jīng)營策略的必然結(jié)果，外部金融環(huán)境的變化只是德隆問題浮出的催化劑而已。但德隆的倒下以及所體現(xiàn)出的很多問題說明，內(nèi)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人雖然智商很高，但自身素質(zhì)、學(xué)術(shù)修養(yǎng)卻沒有達(dá)到很高的境界，對德隆系沒有一個全面地認(rèn)識。曾有人在1999年將德隆稱為悲劇式英雄，對此的解讀是：德隆做產(chǎn)業(yè)整合是