【正文】 它所注重的是人的 心理能力 和 心理局限 （如信息加工處理、注意廣度 attention span 、 UDVs（可視顯示裝置）等）。自主性；內(nèi)在工作反饋；社會(huì)互動(dòng)；任務(wù) /目標(biāo)清晰度；任務(wù)多樣性；任務(wù)一致性；能力 /技能水平要求；能力 /技能多樣性；任務(wù)重要性；成長 /學(xué)習(xí)。如 Taylor’s scientific management。 Formalization ? How standardized are the jobs? – high formalization means employees have little discretion – low formalization means employees have more freedom 四、工作設(shè)計(jì)和技術(shù) ? 工作設(shè)計(jì) （ Job design）是指對(duì)工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進(jìn)行界定的過程。決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級(jí)？ ? 正規(guī)化 Formalization 。 無邊界組織的特點(diǎn) 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)選擇 創(chuàng)新戰(zhàn)略 有機(jī)結(jié)構(gòu) : 寬松的、工作專門化程度低、低正規(guī)化、分權(quán)。 虛擬組織通常是和動(dòng)態(tài)聯(lián)盟相聯(lián)系，這種聯(lián)盟由若干成員企業(yè)為共同獲得某個(gè)市場機(jī)會(huì)的優(yōu)勢(shì)而組成的經(jīng)營實(shí)體。 強(qiáng)調(diào)效能準(zhǔn)則是 創(chuàng)造力、創(chuàng)新、適應(yīng) 力、工作生活質(zhì)量、 人力資源開發(fā)。應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導(dǎo)員工和管理者的行為？ Cont. 機(jī)械結(jié)構(gòu)對(duì)有機(jī)結(jié)構(gòu) 機(jī)械結(jié)構(gòu) 有機(jī)結(jié)構(gòu) ? 高度專門化 ? 剛性部門化 ? 明確的命令鏈 ? 狹窄的控制幅度 ? 集權(quán)化 ? 高的正規(guī)化 ? 跨功能團(tuán)隊(duì) ? 跨層次團(tuán)隊(duì) ? 信息的自由流動(dòng) ? 較寬的控制幅度 ? 分權(quán)化 ? 低的正規(guī)化 影響組織設(shè)計(jì)的因素 ? 工作專門化。 ? 優(yōu)點(diǎn)：（ 1）促進(jìn)并提高技術(shù)的融合；（ 2）提 高資源和人員的利用率；（ 3）加強(qiáng)了 . 各部門間的配合和信息溝通。另一類的顧客事業(yè)部 國際事業(yè)部。 – 不同技術(shù)的共同點(diǎn)在于它們程序化的程度。 ? 組織規(guī)模 – 一個(gè)組織的規(guī)模很明顯地影響著其結(jié)構(gòu)。 ? 缺點(diǎn)： （ 1）滋長本位主義； （ 2）部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖例 高層經(jīng)理 分部一 分部二 分部三 職能部門 職能一 職能二 職能三 矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)是從專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展而來的一種組織結(jié)構(gòu)。員工和工作群體向誰匯報(bào)？ ? 控制跨度。決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級(jí)？ ? 正規(guī)化。 在小型公司中，可以把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個(gè)組織形式。 ?消除職能的界限，以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能型部門。對(duì)工作進(jìn)行分組的基礎(chǔ)是什么？ ? 命令鏈 Chain of mand 。 組織層級(jí)與適當(dāng)?shù)目刂瓶缍扔忻? 切的關(guān)系 。 資料來源： [美 ]雷蒙德 相對(duì)工作簡單化的是工作擴(kuò)大化，其目的也是效率。這種設(shè)計(jì)的目的通常是降低工作的體力要求，從而使得每個(gè)人都能夠去完成它。 工作擴(kuò)大化 ? 通過增加工作的范圍和職責(zé)來增加職工滿意度的一種激勵(lì)方法（擴(kuò)大工作量，多元化）。工作團(tuán)隊(duì)除了具有潛在的激勵(lì)優(yōu)勢(shì)以外，還能使采納團(tuán)隊(duì)管理的企業(yè)降低成本。員工在感到公司為其著想而心存感激的時(shí)候，也降低了他們因?yàn)槁愤h(yuǎn)或交通堵塞遲到在考勤上的不公平感。 工作分擔(dān) ? 這是一種較新的時(shí)間設(shè)計(jì)方案。 ? 或許也有人考慮過增加每周工作天數(shù)，減少每天工作時(shí)間。 ? 亞文化 亞文化通常由于組織內(nèi)部部門的設(shè)計(jì)和地理上的隔閡而形成的。戈菲 加雷斯 戈菲 加雷斯 瓊斯 中國人民大學(xué)出版社 2022年 ?分裂型組織的雇員表現(xiàn)出比較低的組織成員意識(shí)。 ?往往通過雇員們同等分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享獎(jiǎng)賞來體現(xiàn)。 企業(yè)文化對(duì)并購的影響 ? 管理層作為企業(yè)文化的創(chuàng)造者、傳播者和體現(xiàn)者，其價(jià)值觀的綜合體現(xiàn) 管理風(fēng)格是企業(yè)文化最重要的組成部分。 ? 有些文化之間雖然不同，但是能夠兼容的。內(nèi)部的致命缺陷主要有： (1)企業(yè)核心人員的流失或即將流失 ；(2)一個(gè)或更多主要客戶最近流失或即將流失； (3)企業(yè)即將面臨的財(cái)務(wù)危機(jī)。 ? 只要構(gòu)成一個(gè)組織的各種因素（投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出）發(fā)生了變化或被替代，變革就會(huì)出現(xiàn)。 組織變革的內(nèi)容 變革的阻力：個(gè)體 選擇性 信息加工 對(duì)未知的恐懼 習(xí)慣 安全需要 經(jīng)濟(jì)因素 個(gè)體 變革的阻力：個(gè)體 變革的阻力：組織 . 組織 對(duì)已有的權(quán)力 關(guān)系的威脅 對(duì)已有的資源 分配的威脅 結(jié)構(gòu)慣性 有限的 變革點(diǎn) 對(duì)專業(yè)知識(shí) 的的威脅 群體慣性 教育和溝通 參與 協(xié)商 促進(jìn)與支持 高壓 操縱與收買 克服變革的阻力 克服變革的阻力 ? 教育與溝通 – 這個(gè)策略的假設(shè)是，產(chǎn)生阻力的根源是信息失真或溝通不良。 ? 再凍結(jié)： 穩(wěn)定變化 – 強(qiáng)化產(chǎn)出、評(píng)估結(jié)果、以及建設(shè)性的修正。 ? 保持開放的、雙向的溝通。 ? 作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分，成員們對(duì)所有的組織過程、活動(dòng)、功能和與環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考。 群體間關(guān)系的開發(fā) 組織發(fā)展 組織發(fā)展 ? 敏感性訓(xùn)練。 構(gòu)成有益氣氛的典型因素 構(gòu)成有益氣氛的典型因素 ? 領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量 ? 適當(dāng)?shù)男湃? ? 上下溝通 ? 工作使命感 ? 責(zé)任 ? 公平獎(jiǎng)酬 ? 合理的工作壓力 ? 機(jī)會(huì) ? 合理的控制管理 ? 員工參與 氣氛度量 氣氛度量 盧因與斯特朗格 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 責(zé)任 ? 獎(jiǎng)酬 ? 風(fēng)險(xiǎn) ? 熱情 ? 支持 ? 標(biāo)準(zhǔn) ? 沖突 ? 一致性 萊克特 ? 領(lǐng)導(dǎo)方法 ? 激勵(lì)強(qiáng)度 ? 溝通聯(lián)系 ? 相互影響 ? 決策 ? 目標(biāo)設(shè)定 ? 控制 氣氛仿形曲線 氣氛仿形曲線 氣氛要素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 領(lǐng)導(dǎo)方法 激勵(lì)強(qiáng)度 溝通聯(lián)系 相互影響 決策 目標(biāo)設(shè)定 控制 當(dāng)前 狀況 計(jì)劃 狀況 某公司利用萊克特因素繪制的氣氛仿形曲線 組織發(fā)展的干預(yù)措施 Five OD Interventions ? Sensitivity training ? Survey feedback ? Process consultation ? Team building ? Intergroup development 組織發(fā)展的技術(shù) 組織發(fā)展的技術(shù) 按照萊維特（ H ? 運(yùn)用行為科學(xué)知識(shí)進(jìn)行有計(jì)劃、全局性的和自上發(fā)動(dòng)的活動(dòng)（貝格哈特）。 ? 人們摒棄個(gè)人利益和部門利益，為實(shí)現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。 ? 獎(jiǎng)賞想得到的行為 – 好 – 獎(jiǎng)賞行為強(qiáng)化變革。 ? 活動(dòng)和鞏固高層管理的支持 – 需要打破權(quán)力中心。 ? 促進(jìn)與支持 – 提供各種努力來促進(jìn)調(diào)整。 ? 實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作方式與組織成員的心理、行為的和諧。 資料來源：發(fā)達(dá)國家企業(yè)并購中的人力資源管理及其啟示 《 上市公司 》 并購中如何作好人的管理 ? 并購公司應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，以盡量減少并購對(duì)人力資本所產(chǎn)生的 “ 地震 ” 。 其它研究結(jié)果 ? 根據(jù) Mckinsey、 Kearney等咨詢公司的分析，之所以購并失敗率很高，問題主要出在整合過程中。因此，應(yīng)該在購并前詳細(xì)地分析雙