【正文】 它所注重的是人的 心理能力 和 心理局限 （如信息加工處理、注意廣度 attention span 、 UDVs（可視顯示裝置）等）。自主性；內(nèi)在工作反饋；社會互動；任務(wù) /目標清晰度；任務(wù)多樣性；任務(wù)一致性；能力 /技能水平要求；能力 /技能多樣性；任務(wù)重要性；成長 /學(xué)習。如 Taylor’s scientific management。 Formalization ? How standardized are the jobs? – high formalization means employees have little discretion – low formalization means employees have more freedom 四、工作設(shè)計和技術(shù) ? 工作設(shè)計 （ Job design）是指對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進行界定的過程。決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級？ ? 正規(guī)化 Formalization 。 無邊界組織的特點 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)選擇 創(chuàng)新戰(zhàn)略 有機結(jié)構(gòu) : 寬松的、工作專門化程度低、低正規(guī)化、分權(quán)。 虛擬組織通常是和動態(tài)聯(lián)盟相聯(lián)系，這種聯(lián)盟由若干成員企業(yè)為共同獲得某個市場機會的優(yōu)勢而組成的經(jīng)營實體。 強調(diào)效能準則是 創(chuàng)造力、創(chuàng)新、適應(yīng) 力、工作生活質(zhì)量、 人力資源開發(fā)。應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導(dǎo)員工和管理者的行為？ Cont. 機械結(jié)構(gòu)對有機結(jié)構(gòu) 機械結(jié)構(gòu) 有機結(jié)構(gòu) ? 高度專門化 ? 剛性部門化 ? 明確的命令鏈 ? 狹窄的控制幅度 ? 集權(quán)化 ? 高的正規(guī)化 ? 跨功能團隊 ? 跨層次團隊 ? 信息的自由流動 ? 較寬的控制幅度 ? 分權(quán)化 ? 低的正規(guī)化 影響組織設(shè)計的因素 ? 工作專門化。 ? 優(yōu)點：（ 1）促進并提高技術(shù)的融合；（ 2）提 高資源和人員的利用率；（ 3）加強了 . 各部門間的配合和信息溝通。另一類的顧客事業(yè)部 國際事業(yè)部。 – 不同技術(shù)的共同點在于它們程序化的程度。 ? 組織規(guī)模 – 一個組織的規(guī)模很明顯地影響著其結(jié)構(gòu)。 ? 缺點： （ 1）滋長本位主義； （ 2）部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖例 高層經(jīng)理 分部一 分部二 分部三 職能部門 職能一 職能二 職能三 矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)是從專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來的一種組織結(jié)構(gòu)。員工和工作群體向誰匯報？ ? 控制跨度。決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級？ ? 正規(guī)化。 在小型公司中，可以把團隊結(jié)構(gòu)作為整個組織形式。 ?消除職能的界限，以多功能團隊取代職能型部門。對工作進行分組的基礎(chǔ)是什么？ ? 命令鏈 Chain of mand 。 組織層級與適當?shù)目刂瓶缍扔忻? 切的關(guān)系 。 資料來源： [美 ]雷蒙德 相對工作簡單化的是工作擴大化，其目的也是效率。這種設(shè)計的目的通常是降低工作的體力要求，從而使得每個人都能夠去完成它。 工作擴大化 ? 通過增加工作的范圍和職責來增加職工滿意度的一種激勵方法（擴大工作量，多元化）。工作團隊除了具有潛在的激勵優(yōu)勢以外，還能使采納團隊管理的企業(yè)降低成本。員工在感到公司為其著想而心存感激的時候，也降低了他們因為路遠或交通堵塞遲到在考勤上的不公平感。 工作分擔 ? 這是一種較新的時間設(shè)計方案。 ? 或許也有人考慮過增加每周工作天數(shù)，減少每天工作時間。 ? 亞文化 亞文化通常由于組織內(nèi)部部門的設(shè)計和地理上的隔閡而形成的。戈菲 加雷斯 戈菲 加雷斯 瓊斯 中國人民大學(xué)出版社 2022年 ?分裂型組織的雇員表現(xiàn)出比較低的組織成員意識。 ?往往通過雇員們同等分擔風險和分享獎賞來體現(xiàn)。 企業(yè)文化對并購的影響 ? 管理層作為企業(yè)文化的創(chuàng)造者、傳播者和體現(xiàn)者，其價值觀的綜合體現(xiàn) 管理風格是企業(yè)文化最重要的組成部分。 ? 有些文化之間雖然不同，但是能夠兼容的。內(nèi)部的致命缺陷主要有： (1)企業(yè)核心人員的流失或即將流失 ；(2)一個或更多主要客戶最近流失或即將流失； (3)企業(yè)即將面臨的財務(wù)危機。 ? 只要構(gòu)成一個組織的各種因素（投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出）發(fā)生了變化或被替代，變革就會出現(xiàn)。 組織變革的內(nèi)容 變革的阻力：個體 選擇性 信息加工 對未知的恐懼 習慣 安全需要 經(jīng)濟因素 個體 變革的阻力：個體 變革的阻力：組織 . 組織 對已有的權(quán)力 關(guān)系的威脅 對已有的資源 分配的威脅 結(jié)構(gòu)慣性 有限的 變革點 對專業(yè)知識 的的威脅 群體慣性 教育和溝通 參與 協(xié)商 促進與支持 高壓 操縱與收買 克服變革的阻力 克服變革的阻力 ? 教育與溝通 – 這個策略的假設(shè)是，產(chǎn)生阻力的根源是信息失真或溝通不良。 ? 再凍結(jié)： 穩(wěn)定變化 – 強化產(chǎn)出、評估結(jié)果、以及建設(shè)性的修正。 ? 保持開放的、雙向的溝通。 ? 作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分，成員們對所有的組織過程、活動、功能和與環(huán)境的相互作用進行思考。 群體間關(guān)系的開發(fā) 組織發(fā)展 組織發(fā)展 ? 敏感性訓(xùn)練。 構(gòu)成有益氣氛的典型因素 構(gòu)成有益氣氛的典型因素 ? 領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量 ? 適當?shù)男湃? ? 上下溝通 ? 工作使命感 ? 責任 ? 公平獎酬 ? 合理的工作壓力 ? 機會 ? 合理的控制管理 ? 員工參與 氣氛度量 氣氛度量 盧因與斯特朗格 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 責任 ? 獎酬 ? 風險 ? 熱情 ? 支持 ? 標準 ? 沖突 ? 一致性 萊克特 ? 領(lǐng)導(dǎo)方法 ? 激勵強度 ? 溝通聯(lián)系 ? 相互影響 ? 決策 ? 目標設(shè)定 ? 控制 氣氛仿形曲線 氣氛仿形曲線 氣氛要素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 領(lǐng)導(dǎo)方法 激勵強度 溝通聯(lián)系 相互影響 決策 目標設(shè)定 控制 當前 狀況 計劃 狀況 某公司利用萊克特因素繪制的氣氛仿形曲線 組織發(fā)展的干預(yù)措施 Five OD Interventions ? Sensitivity training ? Survey feedback ? Process consultation ? Team building ? Intergroup development 組織發(fā)展的技術(shù) 組織發(fā)展的技術(shù) 按照萊維特（ H ? 運用行為科學(xué)知識進行有計劃、全局性的和自上發(fā)動的活動（貝格哈特）。 ? 人們摒棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。 ? 獎賞想得到的行為 – 好 – 獎賞行為強化變革。 ? 活動和鞏固高層管理的支持 – 需要打破權(quán)力中心。 ? 促進與支持 – 提供各種努力來促進調(diào)整。 ? 實現(xiàn)組織運作方式與組織成員的心理、行為的和諧。 資料來源：發(fā)達國家企業(yè)并購中的人力資源管理及其啟示 《 上市公司 》 并購中如何作好人的管理 ? 并購公司應(yīng)當盡可能多地與目標公司的員工進行交流和溝通，以盡量減少并購對人力資本所產(chǎn)生的 “ 地震 ” 。 其它研究結(jié)果 ? 根據(jù) Mckinsey、 Kearney等咨詢公司的分析，之所以購并失敗率很高，問題主要出在整合過程中。因此，應(yīng)該在購并前詳細地分析雙