【正文】 人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。又比如在績效考評(píng)上，在中國就不像在美國的做法那么公開，以尊重中國員工的習(xí)慣。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。最后這個(gè)員工心悅誠服地說，如果是這樣的話，就是公平的?！　⌒狭忠苍龅竭^這種情況。林財(cái)安說：我們不希望員工很害怕管理層，不敢說話。后來就把他調(diào)整到項(xiàng)目管理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績平平?！　畈畬幗榻B，自己剛來半年多時(shí)間，就有人給他提出一些誠懇的反饋意見，以便他更快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。假如沒有這個(gè)過程，到年底總結(jié)的時(shí)候，員工會(huì)說我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評(píng)價(jià)這么差。他曾在幾家跨國大公司工作過，剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時(shí)間，個(gè)人感覺其他公司每年年初都需要定目標(biāo)，但沒有一家像摩托羅拉這樣對(duì)季度考評(píng)如此重視。公司聽到以后一定會(huì)做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來處理?！　‘?dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評(píng)估個(gè)人的績效，而是單獨(dú)就此設(shè)立了一個(gè)叫做相對(duì)績效評(píng)估的方法，請(qǐng)來和某個(gè)員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評(píng)估，給這位員工打分。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊討論，最后就分配到每個(gè)人頭上。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。在他看來，摩托羅拉整個(gè)績效管理成功的基礎(chǔ)是對(duì)人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體體現(xiàn)。林財(cái)安正是依靠這套績效管理體系管理著自己的績效，他2003年的績效表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，有望拿到不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)勵(lì)?！　∶總€(gè)員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一方面是績效，它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。如果人家跟你說一個(gè)事，你一個(gè)星期都沒有給答復(fù)，那就沒有達(dá)到要求?！　∈紫仁?60度評(píng)估，說得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是270度評(píng)估他們對(duì)此做了調(diào)整，拿掉了同事的評(píng)估這一維度。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了，對(duì)表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避免評(píng)估偏差。　　及時(shí)的反饋　?。ㄒc(diǎn)提示：季度考評(píng)、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績效改進(jìn)計(jì)劃）　　在摩托羅拉，績效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。而不是等到年終的時(shí)候，反過來強(qiáng)調(diào)沒有完成目標(biāo)的客觀原因。　　這種方式不是特別正式，比如通過平時(shí)的觀察告訴對(duì)方哪些方面不足，或者是在哪些場合做得不太好?！　”热缬械膯T工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個(gè)人?！　∮屑记傻臏贤ā　。ㄒc(diǎn)提示：三明治對(duì)話）　　在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對(duì)人才都非常重視和尊重。有的經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗(yàn)，平時(shí)特別發(fā)怵跟員工說，哪些地方做得不好，或者沒有達(dá)到要求。這個(gè)員工就很不服氣，把他取得的所有成績拿來給邢林看。巧妙的對(duì)話第一層先要充分肯定對(duì)方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效?！　∮谑?，摩托羅拉中國公司的績效管理體系針對(duì)中國的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。評(píng)估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評(píng)估只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面。我們是一個(gè)關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵(lì)相互支持，老板和員工之間非常支持。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特定考核，但是對(duì)待每個(gè)升職一定有特定的考慮，這個(gè)考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： 　　* 定義遠(yuǎn)景 　　* 設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時(shí)間范圍：3年） 　　* 描述當(dāng)前的形勢(shì) 　　* 描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃 　　* 為不同的體系和測量程序定義參數(shù) 　　由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。此外，要獲得成功重要的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息。公司業(yè)績與員工資沒有特別關(guān)系，但與員工的獎(jiǎng)金有很大關(guān)系。要馬上改進(jìn)。例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標(biāo)來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數(shù)據(jù)來考查。作為個(gè)體的員工，也會(huì)對(duì)自己的業(yè)績進(jìn)行自我評(píng)估：公司有沒有給我晉升（Promotion）？有沒有給我獎(jiǎng)金或者其他獎(jiǎng)勵(lì)？這是公司給的回報(bào)（Pay）。有人因?yàn)椤坝?jì)劃趕不上變化”就不做計(jì)劃，但這不是SONY的風(fēng)格?！　　　　　∮浾撸旱?，像一些很難用具體標(biāo)準(zhǔn)去衡量的指標(biāo)，比如員工的工作態(tài)度，SONY是怎樣評(píng)估、考核的？　　　　　　張燕梅：所有的東西必須量化，我們給了很多問題，回答完問題，量化的結(jié)果也就得出了。比如，我作為部長，給我們部門的人打分。我們要看的是你的業(yè)績，而不是你在公司呆了多少年。書面考核完后，公司高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工進(jìn)行全面考核。因?yàn)樗赡苓_(dá)不到要求，如果晉升他，公司就要承擔(dān)他所不能勝任的后果。如果公司做戰(zhàn)略之前就與我商量的話，工作效率會(huì)更高?！?br /> 安利(中國)績效考評(píng)的秘密 　　入庫時(shí)間：2004年1月16日 被過濾廣告 在人力資源管理方面，安利近來總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過企業(yè)”，國內(nèi)HR“最青睞的雇主”，榮譽(yù)接踵而至。饒俊介紹，安利在績效考評(píng)方面沒有什么秘密，讓員工充分參與，廣泛作主就是了。這是安利公司對(duì)全球員工的總體要求，但不同地區(qū)又根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜?duì)這些才能要素進(jìn)行具體定義。饒俊說，安利的績效考評(píng)不會(huì)鼓勵(lì)“個(gè)人英雄”，因?yàn)榧词顾哪芰?qiáng)、效率高，但如果他不善于與人合作，他在公司令周圍10個(gè)人甚至更多的人效率下降了，那他對(duì)公司的價(jià)值也是有限的。 饒俊介紹，績效考評(píng)結(jié)果還是安排培訓(xùn)的最好依據(jù)，在考評(píng)表里，任何一級(jí)的員工的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)就一清二楚！饒俊說，依據(jù)上年的考評(píng)情況，新年中每月份的培訓(xùn)已全部制訂安排妥當(dāng)，以公司所要求的七項(xiàng)才能要素為核心，針對(duì)不同職級(jí)員工弱項(xiàng)的每一項(xiàng)才能要素安排相關(guān)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)內(nèi)容包括管理技巧、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)務(wù)技巧、服務(wù)技巧等等，培訓(xùn)范圍覆蓋到每一位員工，而越高級(jí)別的員工公司對(duì)他們投入的培訓(xùn)時(shí)間及資源就愈大?！?　　焦點(diǎn)是主管問題 　　明基1993年開始在蘇州建廠，正式實(shí)施末位淘汰是從1997年，那時(shí)就把權(quán)力放給主管，到2000年全公司開始實(shí)行每年4月、10月兩次績效考核。黃仁宏發(fā)現(xiàn)，如果主管在日常工作中，給員工設(shè)立目標(biāo)，有明確的規(guī)劃，那就容易實(shí)行目標(biāo)淘汰制。 　　困難之二是人情關(guān)。打個(gè)比方，有時(shí)人力預(yù)算是多出來的，10個(gè)人還是12個(gè)人？部門主管有一定的談判空間，10個(gè)人是優(yōu)秀的，但是招了11或12個(gè)人，其中一兩個(gè)是差的，但不一定把這一兩個(gè)人給淘汰，因?yàn)檎麄€(gè)部門的績效是好的，多了的兩個(gè)人其實(shí)沒有發(fā)揮功效。 　　這樣，原來部門的主管就只剩下兩個(gè)選擇，一個(gè)是繼續(xù)讓他留下，另外一個(gè)就是淘汰掉。然后訂出大項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新能力、工作質(zhì)量狀況等。如銷售人員的考核，有督導(dǎo)他銷售的主管人員，還有一個(gè)督導(dǎo)產(chǎn)品的主管，同時(shí)還會(huì)找跨部門的主管參與考核，這一切工作的目的是為了防止主管一個(gè)人定員工“終身”，也可以避免淘汰公司想留下來的員工。 　　不只做“壞人”的HR 　　黃仁宏說HR在末位淘汰中扮演的是“壞人”角色。他們對(duì)10%實(shí)行一刀切，而明基認(rèn)為自己與那些公司在公司規(guī)模、管理基礎(chǔ)等方面還有一段距離，所以一下子淘汰10%會(huì)有很大的壓力，就采取漸進(jìn)式的，然后不斷總結(jié)公司的發(fā)展?fàn)顩r來確定比例。 　　學(xué)者瑪麗經(jīng)過二十年的發(fā)展，GE已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的績效管理系統(tǒng)，并且在這一系統(tǒng)下，實(shí)現(xiàn)了組織績效和員工績效的雙贏。 　　● 年底作總體性考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來工作完成情況，得出自己的考核等級(jí)數(shù)，交主管經(jīng)理評(píng)審。組織內(nèi)部的溝通是實(shí)現(xiàn)員工參與，提高參與的效果的渠道。正如日經(jīng)BP新聞社的報(bào)道所稱：“企業(yè)績效管理（EPM）將成為企業(yè)級(jí)軟件的‘殺手級(jí)應(yīng)用’，給各家軟件廠商帶來的生意空間巨大”。 　　借助IT工具，績效管理在企業(yè)中的應(yīng)用將會(huì)被大大加速。最新的變革實(shí)踐證明，提高績效的有效途徑，是進(jìn)行真正的企業(yè)績效管理（Enterprise Performance management，EPM）。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會(huì)是你獲得更好待遇的憑證。第二是Executive，執(zhí)行。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起?！　。ǘ?業(yè)績要素　　業(yè)績?cè)u(píng)估要選擇一些有代表性的業(yè)績要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評(píng)估者的業(yè)績，也利于評(píng)估者做出公正的評(píng)價(jià)。 確立部門職責(zé)。 電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個(gè)工作環(huán)節(jié)的流程，并在全員范圍內(nèi)培訓(xùn)制定工作流程的方法，為部門協(xié)調(diào)、運(yùn)作規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改進(jìn)、提升效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線，與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)》，按職責(zé)一一時(shí)間分解為部門內(nèi)各處的年度目標(biāo)、各季度的工作目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，形成《部門季度計(jì)劃》。 電腦公司臺(tái)式機(jī)事業(yè)部通過屋頂圖，將所有的費(fèi)用細(xì)分成廣告費(fèi)、部門費(fèi)，成本分成材料、制造、運(yùn)輸、技術(shù)服務(wù)、積壓、財(cái)務(wù)六塊，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進(jìn)去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)公司對(duì)各部。這樣就建立起一個(gè)架構(gòu)，使開源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個(gè)部門，控制成本的任務(wù)進(jìn)而分解到每一個(gè)崗位上去，就把每項(xiàng)費(fèi)用變成它最直接的部門考核指標(biāo)。 具體到員工要落實(shí)到與崗位責(zé)任書對(duì)應(yīng)，比如電腦公司采用了目標(biāo)任務(wù)書進(jìn)行方針目標(biāo)管理，其要點(diǎn)是:針對(duì)部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié)，重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對(duì)重點(diǎn)工作制定改進(jìn)措施和計(jì)劃，并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)控實(shí)施，以保證最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標(biāo)具體化。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后，需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。宗旨確定部門職責(zé)的方面和方向，職責(zé)是對(duì)宗旨的細(xì)化和具體演繹。　?。ㄈ?評(píng)估方式　　企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估的方法很多，但先進(jìn)的評(píng)估方法一是體現(xiàn)規(guī)范化和程序化的特點(diǎn)；二是注重評(píng)估效果，突破為評(píng)估而評(píng)估，為報(bào)酬而評(píng)估的傳統(tǒng)框架　?。ㄋ模?實(shí)施條件　　業(yè)績工資的實(shí)施需要具備一些條件，包括（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離；（2）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要制訂的科學(xué)、客觀；業(yè)績衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤；（3）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績?cè)u(píng)估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作，使之起到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、約束落后的目的；（4）將業(yè)績?cè)u(píng)估過程與組織目標(biāo)實(shí)施過程相結(jié)合，將工資體系運(yùn)作納入整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營運(yùn)作系統(tǒng)之中。 　　一、 基本特點(diǎn)　　與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點(diǎn)；一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。只要你是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做得切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。員工績效是根基，所以績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)在于員工績效管理。整個(gè)BSC包含了35個(gè)子計(jì)分卡，超過450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)，目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估。 　　從IT實(shí)現(xiàn)的角度看，BPM融合了業(yè)務(wù)流程、信息和IT資源，調(diào)節(jié)客戶的核心資產(chǎn)——員工、信息、技術(shù)和流程。同時(shí)，溝通可以達(dá)到資源的共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的功效。從企業(yè)績效管理的角度看，績效管理的成功首先必須營造一個(gè)有利的文化和環(huán)境氛圍，其次要形成通暢的績效管理流程。 　　●在計(jì)劃執(zhí)行過程中，每季度進(jìn)行一次小結(jié)，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的誤區(qū)，經(jīng)理寫出評(píng)語，提出下一階段工作改進(jìn)目標(biāo)，從而對(duì)計(jì)劃執(zhí)行有效監(jiān)控和指導(dǎo)。阿什說，“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了”。黃仁宏認(rèn)為，公司在留人才時(shí)，如果流程，公司分配、主管能力跟不上，那么5%、10%的淘汰就不會(huì)起多大作用。HR不能直接淘汰員工，僅是制度推動(dòng)者，如果部門績效考核結(jié)束沒有末位淘汰，就會(huì)去跟主管討論，找出需要淘汰的人或者讓主管解釋為什么沒有人被淘汰；需要與員工解除合同、采用什么方法解決問題時(shí)，HR也要參與進(jìn)去。除了全年都在進(jìn)行的常規(guī)招聘，明基公司一直主動(dòng)訓(xùn)練員工不止做一方面的工作，人人都要成為多面手，這樣當(dāng)部門淘汰員工時(shí)，主管應(yīng)該能馬上找人來補(bǔ)上這個(gè)空缺。這樣就把權(quán)力充分放給主管。剛開始實(shí)行末位淘汰的時(shí)候，很多主管都選擇讓員工留在本部門進(jìn)行輔導(dǎo)，但這樣問題就出來了，第二年的績效考評(píng)還是不好，就只能淘汰，而沒有絲毫商量的余地(推給其他的部門是不可能了)，如果為了讓這名員工留在明基，那就意味著本部門的另外一名員工要離開，這是一種不公平的處理方式，會(huì)讓整個(gè)部門的凝聚力出現(xiàn)問題。這樣主管在選擇的時(shí)候，