【正文】 西南航空將所有座位全天候全時(shí)段的常規(guī)票價(jià)從26美元降到13美元。在沒有任何廣告的情況下，所有112個(gè)座位全部售空。西南的航班被稱作愛情鳥，飲品被稱作愛情調(diào)味劑，花生被稱作愛情嚼片，飲品優(yōu)惠券被稱作愛情郵票，連機(jī)票上也印有心型圖案。西南航空的第一屆女乘務(wù)員招募廣告這樣寫著，“注意，如果你合乎標(biāo)準(zhǔn)就能擁有一份工作。根據(jù)Rollin King的說法，“這是一個(gè)做好事情的機(jī)會(huì)…我們都明白這是一次由我們自己決定該如何行事的大好機(jī)會(huì)。我受到了限制但還是下定決心一定要證明西南航空會(huì)存活下去而且一定會(huì)投入運(yùn)營(yíng)。他對(duì)這條航線的業(yè)務(wù)概念很簡(jiǎn)單：通過便利的飛行計(jì)劃吸引乘客，使乘客能得以準(zhǔn)時(shí)到達(dá)目的地，并確保他們旅途愉快，而且索取的價(jià)格相比汽車旅行也具有競(jìng)爭(zhēng)性。它是美國(guó)航線中運(yùn)營(yíng)成本最低的一家公司，擁有10億美元的現(xiàn)金，而且擁有最強(qiáng)的資產(chǎn)負(fù)債表和信用等級(jí)（使得管理層能迅速借到額外的11億美元，使公司得以緩沖支付所有的賬單并解決現(xiàn)金消耗問題）。西南航空公司 文化、價(jià)值理念和運(yùn)營(yíng)實(shí)踐【美】小阿瑟盡管實(shí)施新的安全措施和乘客量的減少都帶來了成本，西南公司在2001年的第4個(gè)季度仍匯報(bào)了6350萬美元的利潤(rùn)，——它是美國(guó)唯一一家在任何時(shí)期都營(yíng)業(yè)的航線。盡管Kelleher懷疑King的業(yè)務(wù)理念是否可行，隨后幾周他還是考察了這種可能性，并推斷這一新的航線是可行的；他同意處理必要的法律事務(wù)同時(shí)投資了1萬美元的自有資金?！?971年1月，Lamar Muse作為CEO被引進(jìn)公司開始負(fù)責(zé)具體運(yùn)營(yíng)事宜。我們的哲學(xué)過去是，現(xiàn)在也是，我們竭盡所能完成工作。”應(yīng)征者達(dá)兩千多人，那些挑選出來面試的候選人被要求身著緊身短褲以顯出她們的腿——公司想要雇傭性格活潑的長(zhǎng)腿美女。這家“愛心”公司將西南航空服務(wù)宗旨的基調(diào)定為使西南公司的飛行之旅更富有趣味、更有意思。這使Muse認(rèn)識(shí)到西南在這一金三角市場(chǎng)上向兩種完全不同類型的旅客提供服務(wù)：（1）是對(duì)價(jià)格不那么敏感而對(duì)時(shí)間更加敏感，且希望有時(shí)候能在周末找到合適的時(shí)間洽談業(yè)務(wù)的商務(wù)人員，（2）是價(jià)格敏感型的休閑旅客，他們想要較低的票價(jià)，對(duì)于何時(shí)飛行相當(dāng)機(jī)動(dòng)。當(dāng)時(shí)西南的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一布拉尼夫國(guó)際航空公司也宣布實(shí)行13美元票價(jià)制度。其中之一涉及西南公司拒絕將航班從距離達(dá)拉斯市中心十分鐘路程的愛田機(jī)場(chǎng)移到距離市中心30分鐘路程的新開放的達(dá)拉斯福特沃斯（DFW）地方機(jī)場(chǎng)。在西南啟動(dòng)此項(xiàng)服務(wù)的前一年，、達(dá)拉斯或圣地亞哥。該法案直到2003年初仍在生效。表1 西南航空公司的重大事件，198320021983年又購(gòu)買了三架波音737s型飛機(jī)，西南載客量達(dá)950萬人次。1994年西南在四個(gè)城市引入了無票旅行，西南贏得了其第三個(gè)年度的三項(xiàng)桂冠，并收購(gòu)了位于鹽湖城的莫瑞斯航空公司。2001年西南連續(xù)30年盈利，成為美國(guó)唯一一家匯報(bào)利潤(rùn)的公司，6450萬人乘坐過西南的航班。在Herb Kelleher于1981年上任之際，西南航空擁有27架飛機(jī)、2100位員工以及飛往14個(gè)城市的航線。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)收益經(jīng)營(yíng)支出經(jīng)營(yíng)所得其他支出（所得），凈值扣除所得稅前的收入（所得）所得稅備付 凈所得每股凈所得，基本的每股凈所得，稀釋后的每股現(xiàn)金紅利期末總資產(chǎn)年末現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物年末流動(dòng)資產(chǎn)年末流動(dòng)負(fù)債年末長(zhǎng)期債務(wù)年末股東權(quán)益經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)載運(yùn)旅客的收益旅客英里數(shù)收益可獲得座位英里數(shù)載運(yùn)因子旅客平均托運(yùn)（英里）飛行的旅次旅客平均花費(fèi)每英里的旅客收益每座位英里經(jīng)營(yíng)收益每座位英里經(jīng)營(yíng)支出年末雇員數(shù)年末飛機(jī)大隊(duì)規(guī)模表2 西南航空公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)綜述，19982002 （以千計(jì)，每股數(shù)據(jù)除外）Herb KelleherHerb Kelleher在康涅狄格中部的衛(wèi)斯理大學(xué)主修哲學(xué)，畢業(yè)成績(jī)優(yōu)良。他知道上千個(gè)西南公司員工的名字，這些人對(duì)他致以最崇高的敬意。”還有一次他說，“我喜歡戰(zhàn)斗?！盞elleher希望西南公司的經(jīng)理者能超前思考，能做臨時(shí)計(jì)劃，隨時(shí)準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)將來的重大風(fēng)險(xiǎn)，或在新情況突然出現(xiàn)時(shí)能做出迅速應(yīng)對(duì)。我們的員工將一種精神轉(zhuǎn)化成一種神話。低票價(jià)和頻繁的航班次數(shù)在全美的機(jī)場(chǎng)刺激了更多的乘客運(yùn)輸量，對(duì)此美國(guó)交通部門將之稱為“西南效應(yīng)”。公司好些年來形成了一些使成本低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的慣例：l 公司只采用一種型號(hào)的飛機(jī)——波音737s——以使零部件的庫(kù)存規(guī)模最小，使得維護(hù)和修理人員的培訓(xùn)盡可能單一化，同時(shí)也提高了熟練程度和速度，使得特定航線的飛行計(jì)劃簡(jiǎn)化。l 公司盡量避免擁擠的機(jī)場(chǎng)，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)離大都市地區(qū)較近的機(jī)場(chǎng)和中等規(guī)模的城市。更多的航班通過一個(gè)兩小時(shí)的窗口到達(dá)或離開中心。2002年，西南公司在登機(jī)證上印了大寫黑字體的A、B、C，乘客們可以在票務(wù)中心購(gòu)買任一票種，并根據(jù)其登記證上印寫的字母排隊(duì)登機(jī)。）l 2001年年中，西南采用了新的軟件系統(tǒng)，能大大減少制定最優(yōu)乘務(wù)計(jì)劃的時(shí)間，并有助于提高準(zhǔn)時(shí)率。在有些航班上，乘務(wù)員還向離機(jī)或登機(jī)的乘客吹口琴和唱歌。我們要鼓勵(lì)我們的員工更加靈活，要多花一點(diǎn)時(shí)間來滿足不同的需要。西南公司還不時(shí)開展特殊的票務(wù)促銷活動(dòng)。西南一般每年都會(huì)在航線計(jì)劃上增添一到二座城市，在進(jìn)入新市場(chǎng)之前，總是使現(xiàn)有市場(chǎng)的日航班數(shù)目先飽和。l 吸引人的“飛行?？汀庇?jì)劃。在西南公司運(yùn)營(yíng)的31年間，公司從未發(fā)生過空難事故。西南管理層對(duì)員工重要性及其作用的認(rèn)識(shí)反映在下面一段摘自公司2000年年度匯報(bào)上的一段話：我們的員工熱情、細(xì)心而富有同情心，愿意盡可能向他們的美國(guó)同胞提供自由飛翔之旅。Kelleher解釋說：我們能培訓(xùn)員工做一些技術(shù)方面的活。可能這多少有點(diǎn)離題。西南公司想要員工表現(xiàn)出他們真誠(chéng)歡迎乘客、總是與乘客心連心并做好自己的工作的這種服務(wù)態(tài)度，反對(duì)那些被強(qiáng)迫或被告知該如何做的那種服務(wù)態(tài)度。另一個(gè)經(jīng)常被提及的問題是“你最尷尬的時(shí)刻是什么？”西南公司認(rèn)為讓候選人談?wù)撍麄冞^去的行為能提供有關(guān)他們將來行為的線索。課程包括對(duì)新老員工的課程安排，以及對(duì)新舊管理人員的領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)計(jì)劃。達(dá)拉斯總部的定向計(jì)劃主要包括一些能展示創(chuàng)造性和團(tuán)隊(duì)工作作用的課程，以及拾荒式搜索——新員工要求在西南航空的歷史發(fā)展的特定時(shí)段，從走廊上裝飾著的大事記以及從不同辦公室員工那里得來的信息來填寫一些缺失的細(xì)節(jié)。新被任命的底層管理人員會(huì)參加為期三天的“正直領(lǐng)導(dǎo)”課程，旨在開發(fā)起領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力。有一項(xiàng)對(duì)做出公司級(jí)別貢獻(xiàn)的員工的獎(jiǎng)勵(lì)性儲(chǔ)蓄計(jì)劃，和覆蓋所有員工的利潤(rùn)分成計(jì)劃，以及養(yǎng)老金的固定繳款計(jì)劃和員工股票購(gòu)買計(jì)劃。管理層鼓勵(lì)工會(huì)成員和談判代表研究他們的緊迫問題，并在每次合同談判前征詢員工意見。在2001年9月11日之前，西南公司的飛行員對(duì)其基本工資相對(duì)于其他航空公司飛行員的水平多少有點(diǎn)不滿。這已成為我們的巨大力量。管理層至少要花三分之一的時(shí)間在辦公室之外，視察其監(jiān)管的設(shè)施，觀察第一手資料，傾聽員工的心聲或?qū)λ麄冴P(guān)心的事情做出反應(yīng)。”管理者和主管人員都采用開放政策，積極傾聽員工對(duì)降低成本和提高效率的看法、主張和建議。按照Kelleher的說法：我們?cè)噲D創(chuàng)建一種員工能忽略這種相當(dāng)少的管理層以便他們不需召集資深人士會(huì)議就能將事情解決的環(huán)境。這些年來，LUV已成為西南公司對(duì)待個(gè)體的準(zhǔn)則——不管是員工還是乘客——待之以尊嚴(yán)和尊重并表現(xiàn)出細(xì)心熱情的態(tài)度。按照一位管理者的說法，“我們這兒是一個(gè)大家庭，家庭成員在一起都很快樂。在周期性的文化理念交流大會(huì)上紀(jì)念西南精神和公司的里程碑事件。有時(shí)一些重要的信息還以諸如解密箱這樣比較“娛樂”的方式傳達(dá)給員工。從1991年開始到2000年在美國(guó)幾大航空公司中，西南幾乎每年在乘客滿意度方面都名列第一。56歲的Colleen Barrett，西南公司的執(zhí)行副總裁，按照他自己的描述是西南企業(yè)文化的看守人，成為總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官。據(jù)說Parker和Kelleher有些相似，Parker的幽默感很強(qiáng)，盡管他的個(gè)性不像Kelleher那樣出眾。作為客戶執(zhí)行副總裁，Barrett在西南航空的員工中有著很好的口碑，她的大部分時(shí)間都花在建立公司的企業(yè)文化、道德文化和客戶服務(wù)理念上。2001年10月，《財(cái)富》雜志將Colleen Barrett列為美國(guó)商界中最有影響力的50名婦女之一（她排名第20位）。很多航空公司的主管人員表達(dá)了他們對(duì)于不斷逼近的流動(dòng)資金危機(jī)的擔(dān)憂，如果沒有聯(lián)邦政府的救濟(jì)，很多航空公司都面臨破產(chǎn)的邊緣。美利堅(jiān)航空宣布關(guān)閉其低成本運(yùn)營(yíng)的MetroJet線路補(bǔ)貼，該線路主要服務(wù)東海岸，與西南航空在普羅維登斯和巴爾的摩的服務(wù)重疊（這是西南業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最快的地點(diǎn)之一）。除了特殊所得和特殊索賠，以及相關(guān)的利潤(rùn)分紅和收入稅。低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方可比航班的票價(jià)。美利堅(jiān)航空的管理層指出公司正在放棄其增長(zhǎng)戰(zhàn)略，主要在東海岸和加勒比海提供小型地區(qū)性服務(wù)。美國(guó)航空的飛行員在行業(yè)內(nèi)的待遇最高，平均每年飛行700小時(shí)，低于聯(lián)邦政府規(guī)定的1000小時(shí)上限；他們每月平均工作14天。只要生產(chǎn)率提高20個(gè)百分點(diǎn)就能為美國(guó)航空每年節(jié)省5億美元。為行業(yè)最高水平，為行業(yè)第二。2002年期間，為了重建乘客流通量，西南公司在1月、3月、4月、7月、8月、10月和12月都對(duì)票價(jià)進(jìn)行打折；它還構(gòu)建了一些特殊的飛往拉斯韋加斯和加利弗里亞的迪斯尼樂園這些旅游景點(diǎn)的假日費(fèi)用。到2002年末，西南航空宣布新增10架次直達(dá)遠(yuǎn)程航班；很多新增航班都是在東北和佛羅里達(dá)以及底特律之間、西南兩個(gè)最重要的機(jī)場(chǎng)巴爾的摩/華盛頓和芝加哥中道，以及西部拉斯韋加斯、菲尼克斯、奧克蘭、西雅圖和洛杉磯之間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)來回航班。達(dá)美航空宣布要削減其50%的低票價(jià)經(jīng)營(yíng)線路達(dá)美快捷航班（Delta Express）；達(dá)美快捷航班服務(wù)的三個(gè)地方，西南公司也提供服務(wù)——奧蘭多、坦帕和哈特福德。對(duì)此，國(guó)會(huì)通過了一項(xiàng)150億美元的援助草案，包括（1）提供50億美元的現(xiàn)金幫助航空公司填補(bǔ)損失和由乘客量減少帶來的負(fù)現(xiàn)金流支出，（2）允許航空公司申請(qǐng)100億美元的貸款以支持其資產(chǎn)負(fù)債表并提供必要的流動(dòng)性資金。所有航班空前叫停三天，乘客周轉(zhuǎn)量突然驟減，嚴(yán)格的新安檢措施使得大航空公司都陷入了大面積的財(cái)務(wù)困境，并引起了對(duì)飛行計(jì)劃的修補(bǔ)和對(duì)驟減乘客量的應(yīng)對(duì)措施。公司在客戶服務(wù)和深厚的企業(yè)文化方面的業(yè)績(jī)很大程度上要?dú)w功于Barrett。在宣布了他的委任狀之后，Parker說：迄今為止在西南航空都沒有經(jīng)歷過重大的改變。他的合同要求他繼續(xù)履行這些職務(wù)直到2003年12月，他的年薪是45萬美元外加獎(jiǎng)金和股票期權(quán)。1998年，財(cái)富將西南航空列為在全美最佳工作單位中西南航空名列第一；1999年排名第四，2000年第二，2001年第四名——2002年初公司決定不參與這一評(píng)選。每年都有大約150座城市要求西南公司在該地開設(shè)機(jī)場(chǎng)，管理層認(rèn)為公司的增長(zhǎng)并不受是否能擴(kuò)張更大的服務(wù)范圍這一市場(chǎng)機(jī)遇的限制。委員會(huì)的很多活動(dòng)都圍繞如何促進(jìn)紅心和LUV一詞的使用以便體現(xiàn)西南員工相互之間的關(guān)心精神和對(duì)客戶的關(guān)心。該委員會(huì)由Clooeen Barrett擔(dān)任主席，由不同部門和地方的100名員工代表組成；成員服務(wù)期為期兩年。所有員工，不管是對(duì)內(nèi)還是對(duì)外，都要實(shí)施這一黃金法則。他們能為所作的事情承擔(dān)責(zé)任，并且知道即便不成功他們也不會(huì)被釘上十字架。西南航空的飛行員參與過開發(fā)節(jié)省燃料的起飛和登陸的新方案。我回答說，“當(dāng)然，你為什么不就在這面墻上掛一個(gè)意見箱，然后承認(rèn)你是一個(gè)失敗的管理者呢？”我們的理論是，如果你需要意見箱來讓員工寫下他們的看法然后投進(jìn)意見箱，那就意味著你并沒有做到你應(yīng)該做的那些事情。你想要證明給你的人看你如何評(píng)價(jià)他們，你就不能因?yàn)橐恍┒唐谛″X就傷害他們。而且，一些西南的老員工還抱怨某些地段的員工短缺（為了節(jié)省成本），在過去幾年中公司的新員工流入量太高導(dǎo)致緊密的文化理念破裂。所有合同都允許資深員工執(zhí)行各種功能——這樣，飛行員、機(jī)票代理和登機(jī)口工作人員在必要的時(shí)候都能幫助裝載和卸載行李，乘務(wù)員也能收拾垃圾，以使得下一次航班的乘客在登機(jī)時(shí)感到舒適。通過減少工資參與股票購(gòu)買計(jì)劃的員工在2000年購(gòu)買了100萬股股票；2001年購(gòu)買了100萬股；2002年購(gòu)買了140萬股——各時(shí)期均以相當(dāng)于市場(chǎng)價(jià)格90%的價(jià)格購(gòu)買。在6個(gè)月期滿結(jié)束后，候選人會(huì)得到來自公司領(lǐng)導(dǎo)、同行和下屬的全方位反饋意見；人力資源部的代表會(huì)分析這些反饋意見以便決定每位候選人的特定任務(wù)分配。西南采用一年的試用期以便確認(rèn)新員工適合公司文化并能正確信奉公司價(jià)值觀念。所有和乘客打交道的員工，包括飛行員在內(nèi)，都要接受乘客護(hù)理培訓(xùn)。那些注意傾聽并給予鼓勵(lì)的人被認(rèn)為比那些關(guān)注自己的人更適合團(tuán)隊(duì)合作。我們不喜歡那些小肚雞腸的人。畢竟，在航空業(yè)中我們的員工跳槽率最低。因此我們寧愿選擇一些態(tài)度良好而缺乏技巧的人…而不是技巧很高而態(tài)度不好的人。他們已經(jīng)建立起了一種獨(dú)一無二且強(qiáng)有力的文化理念，證實(shí)了實(shí)現(xiàn)我們讓其他人都能承擔(dān)得了空中旅行，同時(shí)還確保有足夠的盈利率、工作安全性，以及我們自己有足夠的利潤(rùn)分成這些目的的唯一途徑是保持低成本和高質(zhì)量的客戶服務(wù)。公司的航班派遣系統(tǒng)有助于減少由于空氣和操作上的原因帶來的延誤。在特定航班上對(duì)這種免費(fèi)乘客的數(shù)目并沒有限制，假期也很少有時(shí)間上的中斷。管理層認(rèn)為大多數(shù)航班對(duì)那些尋找便利性的商務(wù)乘客具有很大的吸引力，如果他們意想不到地來晚了的話，總是還能搭上末班飛機(jī)。該30周年慶典同時(shí)還包括對(duì)登機(jī)區(qū)的裝飾、獎(jiǎng)品發(fā)放，以及員工們?cè)诘菣C(jī)區(qū)的游戲節(jié)目以便乘客們能分享“