【正文】 的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。所以，聰明的老板會實施這么一個方式，其實它是一把雙刃劍。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心崗位，公司如果要長期把他留住，不要讓他跑到對手那里去，公司最好要實施股權激勵。反過來，如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好，跟老板之間關系很融洽，他相信公司的利潤是真的，這時候是可以跟純利潤掛鉤的，帶來的好處是純利潤里面既包含了銷售收入，也包含了各項費用，而銷售總監(jiān)如果控制的是500人，或200人或100人，他控制的一大群人的行為方式對公司的費用的影響很大。銷售總監(jiān)有若干個職責，既然給了他這個職責，公司一定是看重的。另外可以設一些獎金，可以給他一些單項獎，比如客戶開拓獎或客戶維護獎，或員工之間的配合獎。當然還可以有一些特別的獎金，這些獎金可以是單項獎，比如安全獎或品質(zhì)獎，或其他培育員工獎等等，也可以設個綜合獎。但是如果讓他在那工作很長時間，又拿很低的工資，他租一個小房間，一個月就要6000元，工資才8000元，他肯定不樂意了。另外一類補貼叫業(yè)務性補貼，比如比較典型的是手機通訊補貼，有些做業(yè)務、做客服的業(yè)務員經(jīng)常要用手機來做服務，公司可能會給他很高的補貼，比如每月500元。所以，一般來說高技術類的企業(yè)是全員分紅，其他企業(yè)還是骨干分紅為好，這可以起到比較集中的激勵的效果。利益一致化，就是利益是相互的。那么，分紅是骨干分紅，還是全員分紅？一般來講，只能是骨干，不可能是全員分紅的，如果是全員的話，就變成了撒胡椒面了。①專業(yè)技術工資要與企業(yè)相關其實，可以讓技術職稱與他的崗位相關，第一跟崗位相關，第二，他在做這個崗位工作，可能職稱不一定有很大的用途，但是做另外一個崗位的時候，可能會有用。當然，因為那些不適合做管理的技術人員，不需要占據(jù)這些管理職位，就沒有必要設計那么多層級，所以層級也會精簡一點?！粼O立技術或者技能工資的好處①提高員工的積極性技術或者技能工資，主要是依據(jù)技能，而不是崗位，這樣帶來的好處是它是針對人而非崗位。技能工資和技術工資的支付對象是掌握技能、掌握技術的人。一個企業(yè)純粹搞崗位工資制，一定會引發(fā)問題。適當增加激勵性薪酬的比例，就很自然的降低了崗位工資的比例。事實上，即使是同一個崗位，不同的人來任職，他的工資應該也不一樣。無法公正地來評價這個崗位高，哪個崗位低，哪個崗位更低，這是比較難做的，如果是難做的話，那么可能當我們重新對崗位價值評估的時候，公司變了，崗位價值也變了。技能工資是獲得了高技能的人，工資就相對高，他為了提高技能工資，他就要學，就要關心。對于有博士學位的人，比如本科是1500元，有博士學位的人，可以給他1800元，1600、1700、1800，都可以。另外，有的公司里有一些技術工人，比如鉗工、車工、寶石加工師傅，這樣的崗位不需要請一個本科生來做鉗工師傅，這類崗位很多人是沒有學歷的，有的是從技工學校畢業(yè)的。除了工齡工資，還有學歷工資，這個問題相對來說比較復雜一點。很多人都知道，設工齡工資的目的是為了留人，為了增強員工的忠誠度。（二）工資除了福利薪酬之外，薪酬管理還有另外兩大塊，一個叫工資，一個叫激勵性薪酬，這兩個薪酬也非常重要。員工所認知的福利額度總是遠遠低于公司實際給的，比如公司給的是1500塊錢的福利，員工不知道到底有多少，如果問他，他可能說有800塊或900塊、700塊等等，總之，員工會看低企業(yè)給他的福利的價值，這就造成雙方信息的不對稱，所以要做好福利溝通。另外，男性和女性，有沒有孩子，也不一樣。:考慮到勞資雙方的效益如果勞資不平衡，就要考慮到雙方的利益，我們企業(yè)管理的所有的制度，一定要在勞方利益、雇員利益、資方利益集合里邊找到共同點，這樣，企業(yè)才能長久。總之，這種情況都導致高薪水發(fā)揮不了作用。總之，勞資的勞方和資方的利益要平衡。勞資不平衡在比較多數(shù)國企都存在，有相當多的國企是虧損的，但是管理層不虧損，管理層的腰包鼓鼓的，這叫窮了廟，富了方丈。另外打樣打得如何，最后生產(chǎn)也得按照這個來做，那么生產(chǎn)的相關的材料、一些工藝，都是一些小的影響。一個企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，意味著貢獻大、付出多的人的收入和其他人一樣。有一些老板們，以為金錢激勵不一定有用，他們認為可以靠為人，靠自己對員工不錯就可以挽留員工，這個辦法短期內(nèi)可以，3個月可以，甚至6個月也行，有的甚至一年也行，特別是創(chuàng)業(yè)期,老板跟大家一起同吃同住，天天一塊拼命地干，大家也覺得很有干勁，沒有什么怨言，工資拿了一點點也沒關系。楊軍就待不下去了，他馬上找到公司領導，遞交了辭職書，很快他在另一家運動鞋企業(yè)找到了同樣的工作，月薪6000元，并且還有月獎、年終獎。在這些職能里面，其實最后集中在一點，就是薪酬一定是體現(xiàn)了企業(yè)的價值導向。當我們需要淘汰一些崗位的時候，在薪酬方案中，我們可以通過調(diào)資的方式，把薪資調(diào)低一點。把薪酬的這些概念綜合起來，叫做360度的回報體系。當然打到銀行里邊的錢也現(xiàn)金。公司的決策層如何來判斷求職者這樣的一個訴求是否合理？他必須要掌握市場行情。其實，在很多崗位上，特別是服務類的崗位，我們不是缺人才，而是缺規(guī)范?？墒侨绻髽I(yè)對已經(jīng)獲得了資質(zhì)的或者是招一些沒有導游資質(zhì)的人，也沒關系。在市場供求關系中，企業(yè)要善于把握，充分利用。一個買一個賣，賣者付出了勞動，他得到了應有的回報，這是勞動力價值的價格，是市場交換行為。本書主講人曹子祥多年潛心研究人力資源管理，既深得中外管理精髓，又純熟掌握企業(yè)教練技術。如果您的總得分在80分以上，說明您很了解現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理設計原則、方法、操作技巧，在人力資源管理方面具有一定經(jīng)驗。如何才能讓公司現(xiàn)有的薪酬方案更科學、合理？如何應用薪酬管理原理設計薪酬方案才能有效地控制人力成本？薪酬的本質(zhì)及薪酬管理（一）薪酬的本質(zhì)及解析我們天天都在談薪酬，但是薪酬的本質(zhì)是什么？薪酬的本質(zhì)就是勞動力價值的價格?？冃П憩F(xiàn)好不好，貢獻大與小，會影響到勞動者的報酬的多少。②如何利用如何利用這樣很充足的優(yōu)秀的應屆大學畢業(yè)生為企業(yè)服務，這里面牽扯到的不僅僅是薪酬的問題，還牽扯到其他問題，比如應屆大學畢業(yè)生沒有經(jīng)驗，我們?yōu)樗麄兗僭O導游這樣的一個崗位。這些人上崗之后，會給企業(yè)帶來很多好處。既不能完全聽企業(yè)的，也不會完全聽求職者的，雙方有個協(xié)商。所以，要想在薪酬談判中獲得優(yōu)勢，必須要掌握市場行情。大家來到一個企業(yè)求職，除了考慮薪酬之外，也關心公司的名氣、成長的機會、是否是自己喜歡的工作、個人價值能否實現(xiàn)以及未來的謀職能力等。另外，在同等的薪酬成本之下，有激勵的企業(yè)比其他激勵性差的，沒有激勵性薪酬的企業(yè)效果要好。比如到年底的時候，或者是一個階段的半年期的時候，我們一定會發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬不盡合理，工資發(fā)得比較高，而另外一個部分發(fā)得比較低。他技術水平好，工作又努力，深得領導的重用。第三，它還不了解市場行情，外面已經(jīng)幾次5000元的機會，楊軍都放棄了，意味著現(xiàn)在的行情已經(jīng)是5000元了。所以，導致內(nèi)部的一些沖突，兩個人容易掐起來，并且對公司產(chǎn)生怨言，最后離開?；蛘哒f是缺少結構性的傾斜。訪談的第一天，他們會計就跟我說：“曹老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時，我再遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進來。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。試想，公司給那么高的工資，結果員工干得還不開心，他會努力去干嗎？肯定不會。通過設立一些績效性的獎金、提成、分紅等等這些措施，使得我們的薪酬具有激勵性，讓那些干得出色的人獲得更高的收入。在公司里面，不同年齡的人對福利的偏好是不一樣的，59歲的人對技能的培訓不一定喜歡，23歲的人卻喜歡。在西方，個性化的福利叫彈性福利計劃，也叫自助餐式的福利，對于不同層級的人，給他一個消費額度，再根據(jù)他的福利偏好，設計一些菜譜讓他選擇。但遺憾我沒去那個醫(yī)院。不同的崗位，工資不一樣，通過崗位的價值評估、價值評價來得到崗位的工資。到底是增加還是減少，或取消，取決于公司的意圖。因為醫(yī)學博士水平高一點，醫(yī)學碩士相對低一點，本科又低一點。比如一個崗位的學歷工資，如果大專畢業(yè)，我們設成1200元的話，本科要設成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元都可以，這得看具體的崗位，比如編程人員也有差別，具體到一個崗位，員工的能力和他的學歷之間到底有多大的差距。比如總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、處長、科長，哪個崗位拿哪個錢，至于干得怎么樣是另外一回事。③工作描述和工作評價程序可能會成為變革的障礙工作描述和工作評價程序可能會成為變革的一個障礙，因為要根據(jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費大量的時間和成本。④同樣的崗位,任職者不同,導致薪酬失當崗位工資可能會導致一個情況，同樣的崗位，不同的人來任職的時候，如果我們一定要強調(diào)崗位工資就是這么多，可能會導致一些能力很強的人，拿的薪水比較低。所以，崗位工資是不能夠純粹這么做的，要有相當大的彈性才比較好。把原來很剛性的等級分成一級一級的，比如原來是12級，現(xiàn)在變成4級。技能工資、技術工資和崗位工資之間的最大差別是崗位工資是付給崗位的，跟崗位掛鉤。另外一個是技能工資，比如工人、出納、司機等等這些操作類的職位。在企業(yè)里，我們需要各種各樣的人員，既要技術水平很高的人，也需要對管理精通的人，如果大家都想往管理崗位走，不僅造成惡性競爭，也因為只有這一個通路，只有通過提拔才能夠拿到高工資的話，可能會把這些擁有高級技術的人才給他趕走，或者把他提拔到一個他不勝任的管理崗位。◆設立技能工資要注意的問題當然，如果企業(yè)單純、簡單地設立專業(yè)技術工資，而不加以有效地控制的話，也會帶來一些問題。（三）激勵薪酬激勵薪酬對于企業(yè)的管理非常重要，如果企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，會導致那些能干、貢獻大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激勵性。通過利益一致化，起到非常重要的激勵效果，就是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原則。不同的年份也可以不一樣，這個也根據(jù)當時的情況定。比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有電話補貼，老總副總以上的給350元錢，中層、總監(jiān)一級給200元錢，基層管理干部給100元錢補貼。據(jù)不同的層級，會不一樣，有家的沒家的，也不一樣。而技術工人，普工和技工，他的工資結構是不一樣的，可能要有一個崗位工資、技能工資，也可以有個計件工資，計件工資當然可以根據(jù)他的不同的層級定額，可以有差別，另外還有獎金。另外，對于銷售人員可以有一個績效工資。而且他們也應該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現(xiàn)，所以要有提成。銷售總監(jiān)對公司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個時候就可以把他個人的收入和整個公司的銷售收入，或整個公司的利潤掛起鉤來。如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。所以給了他股權就不一樣。研發(fā)人員的工資方式，可能有這么幾種：基本工資或崗位工資、福利、學歷工資、技術職稱工資、項目成果獎等。如果沒達到，就沒有獎。其他幾種情況，比如為了培養(yǎng)團隊，為了儲備，為了以后出效益，這些都沒有直接成果，但是對整個公司以后會有效益，這幾種情況之下都是可以設的。另外還可以有一個比較大的股權。當整個銷售已經(jīng)做得很好、很穩(wěn)定了，生產(chǎn)現(xiàn)在成為一個難點，跟不上了，這時候企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去，就要有一個比較好的生產(chǎn)經(jīng)理，而這一個階段的企業(yè)或出現(xiàn)一些狀況的企業(yè)，它的生產(chǎn)經(jīng)理的崗位的價值就要高。另外，同一個崗位，不同的人來任職，都叫銷售經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、技術經(jīng)理，不同的人來擔當，有的人技術水平很高，有的人技術水平一般，這時候他的工資也會不同。一級工程師和三級工程師的工資是有區(qū)別的。老板有老板的考慮，老板有老板的價值觀，老板的考慮更多的是他的需求。中國人的特點就是這樣的，比較內(nèi)向、含蓄，尤其是對敏感的問題特別在意，越顯得自己無所謂的人對錢越在乎。最后企業(yè)把專家請過來，通過設計一套人力資源管理方案，把這些人分流出去。按照新的工資方案，他現(xiàn)在就退休或離休、離崗的話，還能給他一個很高的補貼，他還不如選擇離開，到別的地方再找一份工作。其實這一部分人跟著共產(chǎn)黨，跟著國企多年，但是到了改革的時候，他們做車了一定的犧牲，這是社會發(fā)展造成的，企業(yè)也是有一定的責任，他們本人也有一定責任，并不是所有學歷低的人都不行。④通過設立分紅、股權把員工和股東拴在一起，給他戴個金手銬?，F(xiàn)在很多人工資拿得高，他還要求開心，有所發(fā)展，還要一個好的氛圍，要包容他等等。在同一個地區(qū)，比如都在北京市，不同的行業(yè)薪酬也不一樣。另外，法律環(huán)境對薪酬也有影響。所以所謂的公平性，要想追求絕對的公平是不可能的。也就是說憑什么說研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理就比財務經(jīng)理要高，或者研發(fā)經(jīng)理就比生產(chǎn)經(jīng)理高？有哪些因素影響。同樣的道理，它既可以作為一個薪酬要素評價，也可以單獨拿出來作為一個補貼。不僅薪酬基于績效考核，不少企業(yè)發(fā)獎金、加薪時，也基于績效考核。①工作分析——獲取職位薪酬要素信息首先對員工的工作進行分析，比如他是做什么工作的，任職條件是什么，對學歷、技術、經(jīng)驗等等有什么要求，這是獲取職位薪酬要素的重要信息。④選擇等級參照物我們把第一第二第三，一直評價到第十五名之后，剩下就是該給他們錢了。要素計點法有以下幾個步驟：首先，我們可以賦予管理崗位不同的要素一個權重，比如知識對于管理崗位來說是重要的，我們給它15%的權重；經(jīng)驗也比較重要，給10%的權重；創(chuàng)新能力是15%的權利，因為創(chuàng)新在中國目前的環(huán)境之下，還沒有一個統(tǒng)一的模式，創(chuàng)新尤其顯得格外重要，所以創(chuàng)新的權重也比較高；其他的體力、注意力、集中的程度等等，占的比重小。創(chuàng)新能力也一樣。對于研發(fā)或技術副總這樣的管理崗位，在知識這一項，分成四級，60分。那么，這么多人給他打分，打的分數(shù)也不一樣，到底是以誰的分數(shù)為準？一般是去掉一個最高分，去掉一個最低分，然后平均處理。評價人員的選擇很重要。一般來說，在準備加薪的時候，實施這個新的薪酬方案效果會好一點。有的把行政和操作歸到一起，叫操作類，有的還加一個技能類，都是可以的。也就是把一些能夠進入到專業(yè)技術系列的崗位歸在一起，如IT主管、企劃部主管或一些工程師，甚至人力資源師、專業(yè)人員、律師等等這些專業(yè)技術系列的人，只要符合本公司的技術要求，