【正文】 掛鉤。每一級(jí)的彈性加大?！魧?duì)策要解決以上這個(gè)問(wèn)題，一般來(lái)說(shuō)，有這么幾個(gè)方法：①增加激勵(lì)性薪酬第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或者降低它的比重，增加激勵(lì)性薪酬。而一些能力比較弱的人，如果同樣是崗位工資，他拿的就比較高，有的人就會(huì)覺(jué)得薪酬失當(dāng)導(dǎo)致不滿。另外，崗位工資完全是基于崗位評(píng)價(jià)得出的。那么這個(gè)時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn)職責(zé)范圍之外的事，他可能就不管。如果一個(gè)讀博士學(xué)位的人過(guò)來(lái)來(lái)應(yīng)聘編程員職位，這時(shí)候在薪酬里完全可以不考慮對(duì)方的博士學(xué)位。醫(yī)學(xué)的博士的學(xué)歷工資可能能拿到5000塊，碩士2500元，本科1500元，完全有這種可能。第三講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（一）我們?cè)谠O(shè)工齡工資的時(shí)候，要考慮是不是所有的員工我們都希望長(zhǎng)期留下來(lái)。如果有基本工資的，一般來(lái)說(shuō)，只要能夠符合當(dāng)?shù)氐姆蓸?biāo)準(zhǔn)線就可以了。這就是福利用不上。一個(gè)家里現(xiàn)在正等著蓋房子，或者給自己的弟妹付學(xué)費(fèi)，你獎(jiǎng)勵(lì)他到海南島旅游一圈，還不如給他現(xiàn)金，給他打8折、7折都行。薪酬的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？這個(gè)問(wèn)題很重要，企業(yè)的薪酬構(gòu)成一般分成三大部分：工資績(jī)效、激勵(lì)薪酬以及福利薪酬。:崗位傾斜對(duì)于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯，我們就要對(duì)我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的傾斜。：崗位評(píng)價(jià)對(duì)于那種內(nèi)部的不公平，就要通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，通過(guò)價(jià)值評(píng)估，判斷哪個(gè)崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個(gè)波動(dòng)，不要有太大差異。所以他一直覺(jué)得非常痛。有些老板常年在國(guó)外，回來(lái)之后發(fā)現(xiàn)公司是虧損的，一查賬就發(fā)現(xiàn)，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長(zhǎng)久。訪談的第一天，他們會(huì)計(jì)就跟我說(shuō)：“曹老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時(shí)，我再遞交一個(gè)求職書，我頭腳辭職后腳再求職進(jìn)來(lái)。或者說(shuō)是缺少結(jié)構(gòu)性的傾斜。企業(yè)的薪酬沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，容易導(dǎo)致人才流失。所以薪酬激勵(lì)是很重要的。那么，這個(gè)企業(yè)的管理有什么問(wèn)題，尤其是薪酬管理？首先，該公司的工資結(jié)構(gòu)單一。第二講 薪酬管理常見(jiàn)的六大問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬比較低的時(shí)候，我們其實(shí)可以通過(guò)獎(jiǎng)金的方式或其他方式給一定的調(diào)節(jié)和補(bǔ)償。當(dāng)我們需要淘汰一些崗位的時(shí)候，在薪酬方案中，我們可以通過(guò)調(diào)資的方式，把薪資調(diào)低一點(diǎn)。大家來(lái)到一個(gè)企業(yè)求職，除了考慮薪酬之外，也關(guān)心公司的名氣、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、是否是自己喜歡的工作、個(gè)人價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)以及未來(lái)的謀職能力等。包括工資、獎(jiǎng)金、提成、分紅等等這樣的一些顯性的現(xiàn)金的方式。因?yàn)榍舐氄吒嬖V他現(xiàn)在的市場(chǎng)行情是11,000到18,000元之間。所以，我們?cè)谧鲂匠旯芾淼臅r(shí)候，除了要把薪酬管理好，其他配套的東西一定要做起來(lái)，因?yàn)檎麄€(gè)管理是個(gè)系統(tǒng)工程。當(dāng)他們合格之后，就讓他們上崗。還有一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)，就是比較單純，容易塑造。那么，我們?nèi)绾卧u(píng)判哪一個(gè)勞動(dòng)的貢獻(xiàn)更大，哪個(gè)貢獻(xiàn)更小，這時(shí)候應(yīng)該是通過(guò)績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行。另外，薪酬是一種市場(chǎng)的交換行為。目錄企業(yè)激勵(lì)性薪酬方案設(shè)計(jì)指南 2企業(yè)激勵(lì)性薪酬方案設(shè)計(jì)指南第一講一個(gè)買一個(gè)賣，賣者付出了勞動(dòng)，他得到了應(yīng)有的回報(bào)，這是勞動(dòng)力價(jià)值的價(jià)格，是市場(chǎng)交換行為?？?jī)效表現(xiàn)好不好，貢獻(xiàn)大與小，會(huì)影響到勞動(dòng)者的報(bào)酬的多少。但是雖然有這么多的優(yōu)點(diǎn)，但是大家還是不太敢用，主要的原因是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生工作經(jīng)驗(yàn)比較欠缺，企業(yè)培訓(xùn)成本高。經(jīng)過(guò)兩三個(gè)月的培訓(xùn)，這些大學(xué)生就會(huì)變得非常優(yōu)秀。如果公司掌握了市場(chǎng)行情，公司就可以判斷到底該不該給他到13,000，也許這個(gè)市場(chǎng)的行情并不是他所說(shuō)的是在11,000到18,000元之間，而可能是在8,000元錢到15,000元之間。當(dāng)然打到銀行里邊的錢也是現(xiàn)金。這些都是我們關(guān)心的。大家找工作，首先考慮的一般是看企業(yè)所能提供的薪酬，工資高不高，待遇好不好，薪酬高的企業(yè)自然能夠吸引人才，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。通過(guò)這樣的方式把這一部分人分流出去，是完全可以的。這樣使得我們整個(gè)的薪酬方案變得比較合理。一、案例描述它只有一個(gè)固定的工資。所謂結(jié)構(gòu)性的傾斜，就是對(duì)那些支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高?！彼f(shuō)他們新來(lái)的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒(méi)有薪酬的調(diào)整。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來(lái)越壞。我問(wèn)他可不可以考慮離開(kāi)這個(gè)企業(yè)，他說(shuō)自己很多次確實(shí)想離開(kāi)，但是實(shí)在是舍不得薪水，工資給的太高了。對(duì)于支撐我們核心競(jìng)爭(zhēng)力的崗位，進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)和傾斜。另外，男性和女性，有沒(méi)有孩子，也不一樣。在福利管理中一定要做好福利溝通。因此，如果我們溝通無(wú)效，溝通不到位的話，會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。基本工資不要違法，如果公然違法，那你是自找沒(méi)趣?，F(xiàn)實(shí)往往不是，有些我們希望他們長(zhǎng)期留下來(lái)，有些并不希望他們長(zhǎng)期干，而如果一直都給他漲工齡工資，并且越來(lái)越高，就是要把他長(zhǎng)期留下來(lái)。除了工齡工資，還有學(xué)歷工資，這個(gè)問(wèn)題相對(duì)來(lái)說(shuō)比較復(fù)雜一點(diǎn)。另外，有的公司里有一些技術(shù)工人，比如鉗工、車工、寶石加工師傅，這樣的崗位不需要請(qǐng)一個(gè)本科生來(lái)做鉗工師傅，這類崗位很多人是沒(méi)有學(xué)歷的，有的是從技工學(xué)校畢業(yè)的。對(duì)于有博士學(xué)位的人，比如本科是1500元，有博士學(xué)位的人，可以給他1800元，1600、1700、1800，都可以。這跟技能工資有所差別。而崗位評(píng)價(jià)本身是比較費(fèi)時(shí)間、花成本的，是比較難做的一件事。所以，純粹的、剛性的崗位工資是有問(wèn)題的。激勵(lì)性薪酬可分成分紅、提成、績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)金等等。通過(guò)這幾個(gè)方式，打破純粹的崗位工資制。其實(shí)，崗位工資也有缺陷，因?yàn)檎嬲霉べY的是人，不是崗位。技術(shù)工資更加是以知識(shí)認(rèn)知和操作加起來(lái)。所以，設(shè)立這類工資，實(shí)現(xiàn)了多重的職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人才，這對(duì)企業(yè)很重要。比如一些國(guó)企里，行政師或政工師、工程師都有職稱工資。（三）激勵(lì)薪酬激勵(lì)薪酬對(duì)于企業(yè)的管理非常重要，如果企業(yè)的薪酬缺少激勵(lì)性的話，會(huì)導(dǎo)致那些能干、貢獻(xiàn)大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激勵(lì)性。分紅起到什么作用？分紅事實(shí)上體現(xiàn)了一個(gè)重要的原則，叫激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)比例由股東決議來(lái)定。另外一類補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性補(bǔ)貼，比如比較典型的是手機(jī)通訊補(bǔ)貼，有些做業(yè)務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機(jī)來(lái)做服務(wù)，公司可能會(huì)給他很高的補(bǔ)貼，比如每月500元。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個(gè)人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因?yàn)樗w會(huì)一下香港和北京有什么不同。也就是：基本工資+獎(jiǎng)金+福利=薪酬。在眾多的職責(zé)里，我們重視的東西，要把它做成指標(biāo)，不重視的東西不要設(shè)。還可以把他個(gè)人的收益和跟整個(gè)公司的收益掛鉤，比如整個(gè)公司的銷售額實(shí)現(xiàn)了5000萬(wàn)元的時(shí)候，獎(jiǎng)金的比例會(huì)大一點(diǎn)，或者單獨(dú)再拿一塊也是可以的。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)行，所以他可能有績(jī)效工資。所以，跟公司的利潤(rùn)掛起鉤來(lái)，意味著他一定會(huì)關(guān)心公司的費(fèi)用的控制情況。股權(quán)是一個(gè)非常好的東西，是一個(gè)金手銬。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展近30年來(lái)非常好，今年是多事之秋。成果做出來(lái)了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。對(duì)于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類的。第五講比如一個(gè)公司實(shí)行兩級(jí)制，總經(jīng)理、經(jīng)理，哪一個(gè)的價(jià)值更高，看情況而定。而如果公司的名氣已經(jīng)很大，公司的品牌已經(jīng)打出去了，這個(gè)時(shí)候企業(yè)對(duì)銷售經(jīng)理的要求就較低，所以他的崗位價(jià)值要低一點(diǎn)。所以，即使是同一個(gè)崗位的，同一個(gè)人來(lái)任職，他不同的階段的績(jī)效表現(xiàn)是不一樣的，這個(gè)時(shí)候，他的績(jī)效工資會(huì)不一樣，所以他的總收入就受到影響。（二）決定薪酬水平的組織因素即根據(jù)公司的需要及時(shí)調(diào)整工資方案。而企業(yè)在吸引人才的時(shí)候，薪酬是最重要的，比如剛開(kāi)始來(lái)應(yīng)聘的時(shí)候，大家別的都談得好好的，最后一談到工資，雙方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相謙讓，對(duì)方口頭說(shuō)其實(shí)他無(wú)所謂，工資高點(diǎn)低點(diǎn)無(wú)所謂，說(shuō)無(wú)所謂的人，其實(shí)他很在意。這樣的事很難辦，但是不解決上邊又要罵。職位比較低、學(xué)歷也比較低、年齡也比較大的人，最后的結(jié)果就是工資拿得很低。事實(shí)上，國(guó)企的改制一定會(huì)使一部分人受到損害，甚至有一定的犧牲。這樣才能夠把整個(gè)薪酬管理做好。30年前，使用薪酬這個(gè)管理手段特別管用，20年前也很管用，但是到了今天，這個(gè)手段對(duì)現(xiàn)代人的激勵(lì)作用明顯降低了。（三）決定薪酬水平的外部因素外企、民企、國(guó)企其實(shí)差別越來(lái)越小，但是也是有差別的。崗位的價(jià)值評(píng)估或崗位評(píng)價(jià)，就是指確定每一個(gè)崗位的價(jià)值，通俗地講就是這個(gè)崗位值多少錢。因此，確定每個(gè)崗位的價(jià)值追求基本公平就可以了。所謂薪酬要素，就是對(duì)這個(gè)崗位的價(jià)值而言。事實(shí)上，我們?cè)诖_定工資的時(shí)候，既可以是顯性的，給他列一個(gè)環(huán)境的補(bǔ)貼，也可以把他的工作環(huán)境、工作條件作為一個(gè)薪酬要素。這些薪酬要素是怎么來(lái)的，我們?yōu)槭裁催x擇這些作為薪酬要素，而沒(méi)選擇別的？事實(shí)上，薪酬管理首先一定要基于崗位說(shuō)明書，沒(méi)有崗位說(shuō)明書，就沒(méi)有辦法提煉薪酬要素，沒(méi)有崗位說(shuō)明書，就說(shuō)不清員工的職責(zé)有多大，任職要求有多高，環(huán)境怎么樣，就沒(méi)法描述清楚。①工作分析——獲取職位薪酬要素信息首先對(duì)員工的工作進(jìn)行分析，比如他是做什么工作的，任職條件是什么，對(duì)學(xué)歷、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等等有什么要求，這是獲取職位薪酬要素的重要信息。④選擇等級(jí)參照物我們把第一第二第三，一直評(píng)價(jià)到第十五名之后，剩下就是該給他們錢了。三、要素計(jì)點(diǎn)法比如所有的權(quán)重的滿分值是500分，然后在具體的每一個(gè)薪酬要素上分出等級(jí)。比如一級(jí)只要具備高中或職高的學(xué)歷，或者是接受了相當(dāng)培訓(xùn)能力的方可勝任。第三級(jí)別是，具有單一領(lǐng)域?qū)＜业慕?jīng)驗(yàn)。那么，如果選擇加權(quán)平均，問(wèn)題又出現(xiàn)來(lái)了，到底給誰(shuí)的權(quán)重大？這又牽涉到評(píng)價(jià)委員會(huì)由誰(shuí)構(gòu)成的問(wèn)題，對(duì)于技術(shù)副總這樣的崗位，評(píng)價(jià)者應(yīng)該是總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、市場(chǎng)部經(jīng)理、總監(jiān)或副總、財(cái)務(wù)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、專家等人員一起參加。另外一個(gè)是相關(guān)的崗位的人員。那么，怎樣把這個(gè)薪點(diǎn)值轉(zhuǎn)化成錢呢？就要經(jīng)過(guò)計(jì)算，就要把公司要發(fā)的所有的薪酬的總額、總數(shù)加起來(lái)，作為分值相除。管理系下面有一個(gè)總經(jīng)理A級(jí)，有一個(gè)總經(jīng)理B級(jí)，還有一個(gè)副總經(jīng)理，在往下，還有很多小的級(jí)別，如文秘、文員等。每一個(gè)崗位所處的位置有高有低，是不一樣的。比如在管理系列里面，每一個(gè)崗位其實(shí)實(shí)施的是崗位工資，比如總經(jīng)理A的崗位工資是59等，總經(jīng)理B級(jí)是57等，總經(jīng)理C可能是55等。在管理系的后面，還有一個(gè)專業(yè)技術(shù)系列。通常情況下，可以分四到五類、三到四類都可以。一般來(lái)說(shuō)，在準(zhǔn)備加薪的時(shí)候，實(shí)施這個(gè)新的薪酬方案效果會(huì)好一點(diǎn)。選擇不同的人，結(jié)果會(huì)有很大的差別，一般選擇奇數(shù)，人數(shù)不要太少，太少了權(quán)重太集中，稍微的分散一點(diǎn)，9個(gè)到 11個(gè)為好， 7個(gè)也可以。很多人選四級(jí)。三級(jí)是：需要具有大學(xué)本科的學(xué)歷。在五級(jí)里面，每一個(gè)級(jí)別賦予不同的分值，比如在知識(shí)這塊，一級(jí)是15分，二級(jí)是30分，三級(jí)是45分，采取等差累加制。要素計(jì)點(diǎn)法有以下幾個(gè)步驟：調(diào)查完了就會(huì)覺(jué)得很靠譜，這樣進(jìn)行一次、二次，甚至做第三次調(diào)查，三次調(diào)查數(shù)值可能不一樣，就取一個(gè)平均值，三個(gè)相加除以三，也可以加權(quán)平均。事實(shí)上我們也要列出幾個(gè)要素出來(lái)，可以簡(jiǎn)單一點(diǎn)，這個(gè)要素怎么列，也要基于崗位說(shuō)明書的模板，列完之后，我們綜合一下。崗位評(píng)價(jià)有三大經(jīng)典方法：排序法、要素記點(diǎn)法或要素記分法，第三個(gè)叫歸類分級(jí)法。其次，薪酬管理一定要基于績(jī)效考核。同樣的道理，它既可以作為一個(gè)薪酬要素評(píng)價(jià)，也可以單獨(dú)拿出來(lái)作為一個(gè)補(bǔ)貼。這叫薪酬要素的概念，就是對(duì)崗位的價(jià)值評(píng)估或?qū)徫坏膬r(jià)值有影響的因素，我們把它叫薪酬要素。比如如果上司比自己的工資高三倍、二倍，這個(gè)時(shí)候，如果員工知道了，他會(huì)覺(jué)得不公平，會(huì)覺(jué)得這個(gè)上司所承擔(dān)的責(zé)任跟自己沒(méi)有多大的差距，另外這個(gè)上司的能力、敬業(yè)度等和他沒(méi)多少差別。新的《勞動(dòng)合同法》的頒布，對(duì)企業(yè)現(xiàn)在的工資要求很規(guī)范，提了很多新的要求。不同的崗位，勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況也影響到薪酬，水漲船高。其實(shí)這是正常的人性要求。通過(guò)這些管理手段，這個(gè)管理一定是有為的。所以，這三種原因結(jié)合起來(lái)，對(duì)這些人的處理就不能夠簡(jiǎn)單，把他們拋到社會(huì)上不管就會(huì)導(dǎo)致社會(huì)問(wèn)題。而對(duì)企業(yè)希望留的人，分值設(shè)高一點(diǎn)，比如大專以上的人學(xué)歷的工資高一點(diǎn)，設(shè)到一千，而高中以下設(shè)立200。方案里明確制定45歲以上、高中以下學(xué)歷的人如何分流出去，當(dāng)然還有一些職位的限定條件以及薪酬的考慮。所以，錢在吸引人才的時(shí)候，特別重要。他根據(jù)他的需求把薪酬作為一個(gè)管理的手段來(lái)用。企業(yè)效益不好的時(shí)候，企業(yè)的薪酬當(dāng)然不會(huì)給得很高，反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)效益很好，就一定會(huì)給得高嗎？不一定。總之，崗位會(huì)影響到薪酬水平，不同的崗位，不同的時(shí)期，薪酬水平不一。當(dāng)整個(gè)銷售已經(jīng)做得很好、很穩(wěn)定了，生產(chǎn)現(xiàn)在成為一個(gè)難點(diǎn)，跟不上了，這時(shí)候企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去，就要有一個(gè)比較好的生產(chǎn)經(jīng)理，而這一個(gè)階段的企業(yè)或出現(xiàn)一些狀況的企業(yè)，它的生產(chǎn)經(jīng)理的崗位的價(jià)值就要高。一、決定薪酬的三因素模型這里面最主要的是它設(shè)立的崗位工資，其次是股權(quán)激勵(lì)。但是，有些項(xiàng)目并不是馬上就能夠轉(zhuǎn)化成成果的，但是這樣的項(xiàng)目對(duì)于整個(gè)公司的研發(fā)力量團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，或技術(shù)儲(chǔ)備有很大的幫助，或者以后能夠轉(zhuǎn)化成效益，或者是這個(gè)小的成果會(huì)構(gòu)成一個(gè)大的項(xiàng)目的一部分。那么，怎么體現(xiàn)成果？比如工程師張三做了個(gè)成果，使公司賺了很多錢，他所研究出來(lái)的成果要跟他掛起鉤來(lái)，這個(gè)獎(jiǎng)叫項(xiàng)目效益獎(jiǎng)。這個(gè)時(shí)候如果實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，比如拿30%給員工扛和自己全扛，你會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)施了員工持股的，這些人是跑不了的。不管給多給少，給了和沒(méi)給，是個(gè)質(zhì)的差別。廣告做得少了，他不干，這樣會(huì)造成公司成本提高。當(dāng)然也可以把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售指標(biāo)單獨(dú)拿出來(lái)。對(duì)于銷售經(jīng)理人員，或銷售主管，他的工資首先要有一個(gè)崗位工資。對(duì)于一般的銷售人員，可能他的薪資構(gòu)成由基本工資，或叫基礎(chǔ)工資，或者叫底薪再加提成工資構(gòu)成。這種情況下，也要一個(gè)補(bǔ)貼，這也叫補(bǔ)償性補(bǔ)貼。這樣的補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性的補(bǔ)貼。一、三種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼及案例解析如果現(xiàn)在需要大家積極性，激勵(lì)的力度大一點(diǎn)，可能比例高一點(diǎn)。如果利益一致化，意味著股東的利益有了，我們的利益也有了。①專業(yè)技術(shù)工資要與企業(yè)相關(guān)其實(shí)，可以讓技術(shù)職稱與他的崗位相關(guān)，第一跟崗位相關(guān)，第二，他在做這個(gè)崗位工作，可能職稱不一定