【正文】 理象征論。 人際關(guān)系倡導(dǎo)者對工作中人抱著強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)提高雇員的滿意度?？茖W(xué)管理使生產(chǎn)率提高 300%甚至更高成為可能，應(yīng)用科學(xué)管理原則使管理從一種憑感覺的活動，發(fā)展成為一門系列化的和科學(xué)性的學(xué)科。斯密關(guān)于勞動分工的著作以及產(chǎn)業(yè)革命。（ 1）強(qiáng)烈地關(guān)注顧客：顧客的含義不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務(wù)的人，還包括內(nèi)部顧客，他們向組織中的其他人提供服務(wù)并與之發(fā)生相互作用。（ 5）非人格性：規(guī)則和控制的實(shí)施具有一致性，避免攙雜個性和雇員的個人偏好。（ 12）人員的穩(wěn)定：雇員的高流動率是低效率的。（ 4）統(tǒng)一指揮：每一個雇員應(yīng)當(dāng)只接受一位上級的命令。（ 1）對工人工作的每一個要素開發(fā)出科學(xué)方法，有用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法。 1定量方法最直接的貢獻(xiàn)是在管理決策方面，特別是計(jì)劃與控制決策。 福萊特認(rèn)為，組織應(yīng)該基于群體道德而不是個人主 義，個人的潛能只有通過群體的結(jié)合才能釋放出來。這是一種體現(xiàn)勞動人工原則的、有著明確 定義的等級和詳細(xì)的規(guī)則與制度，以及非個人關(guān)系的組織模式。每一種觀點(diǎn)和方法都是有效的，都與同一個對象有關(guān)，他們之間的差異反映出研究者不同的背景和興趣。 過程方法。 權(quán)威的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個或者幾個職能中。因?yàn)槲覀円簧忻刻於荚诤透魇礁鳂拥慕M織打交道，如政府部門、商業(yè)機(jī)構(gòu)等。小企業(yè)管理者要花大量的時間處理外部事務(wù)，如接待消費(fèi)者，會晤銀行家安排融資，尋求新的生意，以及促進(jìn)變革。從組織的層次來說，管理者角色的重要性是隨著管理者在組織中所處的層次變化的，但是區(qū)別僅在于履行管理者職能的程度和重點(diǎn)不同，而不是職能本身不同。 管理者做什么。而在有效的管理者中，溝通的相對貢獻(xiàn)最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。 領(lǐng)導(dǎo)職能包括激勵下屬，指導(dǎo)他們活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織之間的沖突。效果是使 活動實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。管理者是指揮別人活動的人。 操作者。 【 精要提示 】 效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。 管理必須監(jiān)控組織的績效，必須將實(shí)際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較。這對晉升是基于績效的傳統(tǒng)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，事實(shí)上社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。亨利 隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計(jì)劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。相反，大企業(yè)的管理者主要關(guān)心企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)（如怎樣在組織單位內(nèi)部分配現(xiàn)有的資源等）。學(xué)習(xí)管理的第二個原因是，當(dāng)你從學(xué)校畢業(yè)開始你的事業(yè)生涯時，你所面對的現(xiàn)實(shí)是，不是管理別人就是被人管理。比如，資源分配者角色就是計(jì)劃的一個部分，企業(yè)家角色也屬于計(jì)劃職能；所有人際關(guān)系的三種角色都是領(lǐng)導(dǎo)職能的組成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個職能中的一個或多個相吻合。權(quán)威的傳統(tǒng)觀點(diǎn)是下級必須嚴(yán)格服從上級的權(quán)力，這種權(quán)力首先在最高層建立起來，然后自上而下貫穿一個組織。過程方法最初是由亨利 每一種觀點(diǎn)都是正確的，為我們理解管理作出了重要貢獻(xiàn)，但是每一種觀 點(diǎn)都有它的局限性。他的理論成為設(shè)計(jì)許多今天的大型組織的原型。 巴納德認(rèn)為，組織是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間的合作。 1科學(xué)管理和一般行政管理是相通的，而人力資源方法和定量方法與其說是管理理論，不如說是管理者采用的方法。（ 2）科學(xué)地挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長。（ 5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：每一組有同一目標(biāo)的活動應(yīng)當(dāng)在一位管理者和一個計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。（ 13）首創(chuàng)精神：允許雇員發(fā)起和實(shí)施他們的計(jì)劃。（ 6）職業(yè)定向：管理者是職業(yè)化的官員而不是所有者，他們領(lǐng)取工資并追求職業(yè)生涯的成就。（ 2）堅(jiān)持不斷地改進(jìn)： TQM是一種永遠(yuǎn)不能滿足的承諾，“非常好”還不夠，質(zhì)量總能得到改進(jìn)。埃及金字塔的修建是一項(xiàng)浩大的工程，它要求協(xié)調(diào)成千上萬的 人工作，顯然， 這需要管理技能。 亨利與此形成對照，行為科學(xué)理論家對組織中人的行為進(jìn)行客觀的研究，他們小心地試圖使他們的科學(xué)研究不攙雜進(jìn)其個人的信念。管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。一般環(huán)境包括組織外的一切，例如經(jīng)濟(jì)因素、政治條件、社會背景及技術(shù)因素，還包括那些能影響組織但聯(lián)系尚不清楚的條件。 一個組織文化的強(qiáng)弱取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。 組織文化的特點(diǎn)。 社會義務(wù)。 一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化和道德問題強(qiáng)度的調(diào)節(jié)之間復(fù)雜地相互作用的結(jié)果。但另一方面，它能造成資源的不合理配置，尤其當(dāng)那些受影響的部門缺少代表或沒有發(fā)言權(quán)時更是如此。但往往為了大多數(shù)人的利益而犧牲少數(shù)人的利益。它們可以與社會的準(zhǔn)則和法律一致，也可以不一致。結(jié)構(gòu)良好問題是指那些直觀的、熟悉的和易確定的問題，與完全理發(fā)假設(shè)接近一致。在創(chuàng)造性上，群體決策比個人決策更為要效。這時的選擇將受決策者心理導(dǎo)向的影響。（ 1）識別問題；（ 2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)；（ 3）給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；（ 4）擬定方案；（ 5）分析方案；（ 6）選擇方案；（ 7）實(shí)施方案；（ 8）評價決策效果。（ 5）過早地傾向于某個具體的方案。（ 2）產(chǎn)生更多的方案。（ 1）克服決策過程中的心理障礙：優(yōu)柔寡斷、急于求成、驕傲急躁。宗旨規(guī)定了組織的目的和所從事的事業(yè)。 MBO 的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和每個成員目標(biāo)的有效方式。（ 1）明確目標(biāo)： MBO 中的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡明扼要，期望必須轉(zhuǎn)換成定 量的目標(biāo)從而可以進(jìn)行度量和評價。（ 4）部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)。（ 2）差異性：組織目標(biāo)是組織在未來一段時間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的，不同的組織具有不同的組織目標(biāo)。因此，組織目標(biāo)是組織存在的前提，是組織開展各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，在管理中起著重要作用：（ 1）組織目標(biāo)是組織進(jìn)行決策的基本依據(jù)；（ 2）努力是否符合 目標(biāo)是高效率的前提；（ 3）組織目標(biāo)是組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則；（ 4）組織目標(biāo)是業(yè)績考核的基本依據(jù)。 預(yù)算。（ 3）計(jì)劃降低靈活性：計(jì)劃是一種持續(xù)進(jìn)行的活動；正式計(jì)劃是被推敲過和清楚地銜接在一起 的，它比存在于管理者頭腦里的一套模糊的假設(shè)更容易修改。（ 3）計(jì)劃可以減小重疊性和浪費(fèi)性的活動。（ 1）組織的層次：基層管理者的計(jì)劃活動主要是制定作業(yè)計(jì)劃，管理者在組織中的等級越上升他的計(jì)劃角色就越具有戰(zhàn)略導(dǎo)向。（ 4）對于每一個目標(biāo)，給實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的各種活動分派優(yōu)先級。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的。一個組織用的規(guī)章條例越多，其組織就越正規(guī)化。機(jī)械式組織：嚴(yán)格的層級結(jié)構(gòu)，固定的職責(zé)，高度 的正規(guī)化，正式的溝通渠道，集權(quán)的決策。 任務(wù)多變性是用成員在工作中遇到的例外的數(shù)目來衡量的，問題可分析性是指為尋找妥當(dāng)解決例外問題的有效方法所采用的探索過程的類型。網(wǎng)絡(luò)組織并不是對所有的企業(yè) 都適用的。而缺點(diǎn)是，增加培訓(xùn)成本，不情愿地進(jìn)行職務(wù)輪換反而會降低生產(chǎn)效率。它從五種基本的職務(wù)特征來分析職務(wù)特征之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。自主性的工作會使任職者產(chǎn)生對工作 結(jié)果的個人責(zé)任感，如果職務(wù)能提供反饋，則員工會關(guān)注他的工作績效。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。專家權(quán)力是來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。技術(shù)是一個組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于它從專業(yè)化中取得的優(yōu)越性。分部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。為了發(fā)揮集團(tuán)效率，組織內(nèi)部要進(jìn)行分工協(xié)作。 【 分析討論 】 組織設(shè)計(jì)的五條基本原則?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：大多數(shù)情況下（尤其當(dāng)組織相對簡單時），統(tǒng)一指揮的概念是合乎邏輯的。授權(quán)不授責(zé)必然導(dǎo)致職權(quán)的濫用。一位管理者的職能究竟應(yīng)歸類為 直線的還是輔助的，完全取決于組織的目標(biāo)。它與職務(wù)相伴隨。而將專家歸類到各部門中，在一個管理者的指導(dǎo) 下工作，可以促進(jìn)這種協(xié)調(diào)。 .直線權(quán)力是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的 命令權(quán)力關(guān)系。參謀權(quán)力是咨詢性的，行使參謀權(quán)力的人員可以向直線人員提出自己的建議，但不能把自己的 想法強(qiáng)加給直線人員或超越權(quán)限，直接發(fā)號實(shí)令；指揮的權(quán)力應(yīng)由直線人員來承擔(dān)，并承擔(dān)最后的責(zé)任。（ 3）參謀人員要努力提高自己的工作水平。（ 1）可以使高層管理者從日常事務(wù)中擺脫出來。（ 4）確認(rèn)監(jiān)控：因?yàn)槭跈?quán)者對組織負(fù)有最終的責(zé)任，所以授權(quán)不同于棄權(quán)，授權(quán)者授予受權(quán)者的只是代理權(quán)不是所有權(quán)。（ 5）加強(qiáng)監(jiān)督控制。 平衡集權(quán)與分權(quán)。（ 4）建立一定的制度強(qiáng)迫管理者授權(quán)。 知覺是個體為了對他所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺和印象的過程。群體是兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。 溝通。管理者沒有信息就不能決策，而信息只能通過溝通才能得到。我們是根據(jù)自己的知覺進(jìn)行活動，而管理的關(guān)鍵對象是人，因此管理者關(guān)注的是個體對他人的知覺。（ 1）內(nèi)控型與外控型：前者相信自己能夠主宰命運(yùn)；后者認(rèn)為自己受外部力量的控制。 歸因理論。有則歸因于外部原因，否則歸因于內(nèi)部原因。（ 2）假 設(shè)相似性：“像我”效應(yīng)，對他人的知覺更多地受到觀察者自身特點(diǎn)而不是觀察的客體特點(diǎn)的影響。行為結(jié)果是否得到強(qiáng)化，嚴(yán)重影響到這一行為的重復(fù)傾向。 改善溝通的途徑。它是人與環(huán)境的互動結(jié)果。 【 重點(diǎn)內(nèi)容 】 需要層次論（馬斯洛的需求五層次理論）。 X 理論與 Y理論。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能 使員工真正得到滿意感。他們希望在合作環(huán)境下工作，需要友誼、被喜愛和接納。員工總是先考察自己的收入與付出的比率，然后還將這一比率與他人的比率進(jìn)行比較。員工是否愿意從事某種工作， 取決于個體的具體目標(biāo)以及員工對工作績效能否實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的認(rèn)識。（ 5）獎勵與績效掛鉤：注意增加透明度。當(dāng)個人由于他的績效而獲得獎賞滿足了與其目標(biāo)一致的主導(dǎo)需要時，他的工作積極性會非常高。對于高成就需要者而言，只要他們所從事的工作能夠使他們產(chǎn)生個體責(zé)任感、有信息反饋并提供了中等程度的風(fēng)險(xiǎn)，他們會產(chǎn)生內(nèi)部的驅(qū)動力。（ 7）不要忽視錢的因素：金錢是大多數(shù)人從事工作的原因 【 分析討論 】 當(dāng)代激勵理論的綜合。 激勵員工的建議。這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會試圖去糾正它。強(qiáng)化 理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物。 三種需要理論。 Y 理論假設(shè)較高層次需要 支配著個人的行為：（ 1）員工視工作如休息、娛樂一般自然；（ 2）如果員工對某項(xiàng)工作作出承諾，他就會自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；（ 3）一般而言，每個人都不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任；（ 4）絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。（ 2）安全需要：保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。 激勵。（ 2）簡化語言：選擇措辭、組織信息，使信息清楚明確。 有效溝通的障 礙。（ 3）刻板印象：以過去形成的個體或個體所在的團(tuán)體知覺為判斷基礎(chǔ)。如果這種行為是穩(wěn)定和持久的，就歸因于內(nèi)部原因，否則歸因于外部原因。這一理論表明，當(dāng)我們觀察某一個體的行為時，我們總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。（ 3）馬基雅維里主義：一種弄權(quán)主義， “只要行得通，我就采用它 ”。 人們不僅通過直接的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，而且更多地通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。 情緒是個人的一種自衛(wèi)機(jī)制。 【 精要提示 】 管理者主要對員工所持的下述三種基本態(tài)度感興趣。 角色。學(xué)習(xí)是由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的的相對長久的行為改變。態(tài)度是關(guān)于物體、人和事件的評價性陳述，反映了一個人對于某件事情的感受。（ 2）加強(qiáng)協(xié)調(diào)支援：各經(jīng)營部門的這些分散的經(jīng)營活動，又是在公司總管理處、總裁、部門主管及各職能部門的協(xié)調(diào)控制和支援幫助下進(jìn)行的。（ 1）組織的規(guī)模：組織的規(guī)模越大，要解決的問題就越多，就越要把決策權(quán)授予下屬。授權(quán)者對受權(quán)者擁有監(jiān)控權(quán)，能根據(jù)檢查結(jié)果，調(diào)整所授權(quán)力或收回權(quán)力。（ 3）可增長下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。這樣可以避免“ 直線懷疑、猜疑參謀”這類常見的問題。 集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是可以加強(qiáng)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和直接控制；缺點(diǎn)是會使高層管理人員負(fù)擔(dān)過重，經(jīng)常陷入事務(wù)之中，無暇考慮大政方針，并且限制了各級人員的積極性，不利于管理人員的培養(yǎng)，難以適應(yīng)迅速變化著的環(huán)境。參謀權(quán)力是組織所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。實(shí)際中部門化應(yīng)反映最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各事業(yè)單位目標(biāo)的要求。 （ 4）管理跨度。后者的確定取決于該項(xiàng)職能是否直接貢獻(xiàn)于組織的目標(biāo)。執(zhí)行職責(zé)可以下授。 （ 3）職權(quán)與職責(zé)。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。（ 3）信息溝通原則。事業(yè)部形式也是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段。其明顯缺點(diǎn)是，組織中常常會因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會增加。相反，防御者戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機(jī)械式的組織才能更好地取得。感召權(quán)力產(chǎn)生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。一個人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果的懼怕，就使他對這種權(quán)力作出反應(yīng)。 1組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。（ 2）任務(wù)同樣性：一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。 1 職務(wù)豐富化是