【正文】 中經(jīng)常出現(xiàn)形式主義。很多國有企業(yè)憑借其得天獨厚的條件而迅速發(fā)展壯大。第2講 粗放管理和精細(xì)管理【本講小結(jié)】在本講中主要介紹了質(zhì)量的概念和發(fā)展以及質(zhì)量管理的四個層次。沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝之間的影響，這一級別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。在最高的級別中，企業(yè)的生產(chǎn)完全以客戶需求為導(dǎo)向，全員參與，不斷地追求產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的提高。這一級別的企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計時，就已經(jīng)考慮到設(shè)計對生產(chǎn)的影響，出現(xiàn)了面向客戶的特征。1．第一級別：檢查檢查就是指僅僅通過檢驗等程序來保證產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的等級胡先生發(fā)現(xiàn)，掉的扣子已經(jīng)被縫上了?！舨粩鄶U(kuò)大的質(zhì)量概念目前質(zhì)量的概念在不斷地擴(kuò)大。表1－1 數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理的比較考慮因素數(shù)量管理全面質(zhì)量管理導(dǎo)向以生產(chǎn)為導(dǎo)向以客戶需求為導(dǎo)向成本基本不考慮成本低成本強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)效率和規(guī)模強(qiáng)調(diào)質(zhì)量質(zhì)量與價格高質(zhì)量就要求高價格高質(zhì)量，但價格低廉產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品競爭力差產(chǎn)品競爭力強(qiáng)美國企業(yè)生產(chǎn)的高質(zhì)量的產(chǎn)品由于成本高昂，因此價格昂貴。2．重質(zhì)量的時代20世紀(jì)70年代以來，隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步迅猛發(fā)展，同行業(yè)的企業(yè)之間的競爭越來越激烈，產(chǎn)品在市場上的競爭，逐步由價格競爭轉(zhuǎn)為質(zhì)量競爭。1．重數(shù)量的時代第二次世界大戰(zhàn)之后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，是一個重數(shù)量的時代。1995年，通用電氣公司開始在公司內(nèi)部全面推廣6σ戰(zhàn)略，從根本上徹底地改變了公司的企業(yè)文化，不僅使公司得到了上百億美元的回報，而且為通用電氣公司向新世紀(jì)的邁進(jìn)，奠定了堅實的基礎(chǔ)。另外，這種對質(zhì)量的定義往往忽略了一個事實，就是產(chǎn)品或服務(wù)只由單個元素組成。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評價為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差?！颈局v重點】質(zhì)量的概念質(zhì)量發(fā)展的歷史質(zhì)量的等級產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)包括滿足對產(chǎn)品功能、壽命、可靠性要求的適用性質(zhì)量和制造質(zhì)量。對質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評估權(quán)力”。例如，一名機(jī)械操作手偶爾的換檔失敗，即使并沒有導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，也是對生產(chǎn)流程的一個負(fù)面影響。在這一階段，企業(yè)生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的是數(shù)量而不是質(zhì)量。它通常被表述為企業(yè)全體員工和有關(guān)部門同心協(xié)力，綜合運用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法，經(jīng)濟(jì)地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售客戶滿意的產(chǎn)品及服務(wù)的管理活動。公司的全體員工明確了全面質(zhì)量管理的要求之后，最重要的是通過什么方法來達(dá)到這些要求。在這家飯店中有洗衣的服務(wù)項目。根據(jù)質(zhì)量管理水平的高低，麥肯錫公司將這些公司分為四個檔次：一級水平稱為檢查，二級水平稱為保證，三級水平稱為預(yù)防，四級水平稱為完美。在生產(chǎn)過程中就開始關(guān)注工藝和流程，質(zhì)量管理的著重點放在制造領(lǐng)域。第四級開始靠近全面質(zhì)量管理所提出來要求，每位員工對質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任。質(zhì)量控制方式完全被動，質(zhì)量無法保證。追求卓越，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶滿意。企業(yè)質(zhì)量管理水平所處層次的不同，勢必會造成企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量自然就不一樣，其核心競爭力也相應(yīng)的就不一樣。粗放管理的特征具體表現(xiàn)為以下幾個方面：將精力過度集中于空泛、高深的理論之上，而十分缺乏對具體管理方法的研究，企業(yè)缺乏行之有效、可操作性強(qiáng)的管理思想。4．管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中的常見現(xiàn)象。企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理時，常常自我感覺良好，而實際上卻對產(chǎn)品合格率、每道工序的能力和成本等情況如何都知之甚少。我國經(jīng)濟(jì)體制從計劃經(jīng)濟(jì)過渡到市場經(jīng)濟(jì)之后，市場需求急劇地增大，為國內(nèi)企業(yè)迅速成長創(chuàng)造了良好的機(jī)遇。管理者對成本情況、材料來源和增長趨勢等方面的因素都必須有充分的了解和足夠的依據(jù)來支撐自己的判斷。提高產(chǎn)品質(zhì)量是為了最大限度地能使客戶滿意，銷售是為了增加公司的收入，公司不能為了改進(jìn)質(zhì)量而改進(jìn)質(zhì)量，而應(yīng)想盡各種辦法地盡量降低成本，提高生產(chǎn)力，進(jìn)而改善企業(yè)的財務(wù)狀況。因此，強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，建立學(xué)習(xí)型組織也是精細(xì)管理的一個重要特征。霍尼威爾公司的產(chǎn)品的交貨期不是以天數(shù)計算，而是以小時來計算。（1）通過閱讀上面的文字，你覺得中國ＣＥＯ和國外ＣＥＯ的差異主要體現(xiàn)在哪些方面？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（2）試用粗放管理和精細(xì)管理的觀點來分析上述差異。例如在中國國內(nèi)市場上目前充斥的外國品牌的洗發(fā)水就是一個慘痛的教訓(xùn)。因此，企業(yè)為了生存，為了符合顧客的需要，不得不向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。輸入情況會影響輸出情況，輸出的是令客戶滿意的方式，輸出的時間要盡可能的越短越好。圖3－2 從生病到康復(fù)流程圖◆某企業(yè)的設(shè)備維修流程圖又如：某企業(yè)的維修流程如圖3－3所示。見參考答案3－1因此，公司必須將著眼點放在流程管理上。因此，流程控制的好壞是衡量公司管理水平的一個最佳的標(biāo)準(zhǔn)。并且還會詢問顧客對服務(wù)是否滿意，請顧客填寫相應(yīng)的調(diào)查表，直到顧客完全滿意后才離去。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理的。從系統(tǒng)方面著眼，每一個人的工作都會影響到別人，同時自己的工作又受別人工作結(jié)果的影響。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的運作過度地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力。但是流程的好壞和運作情況需要通過測量的結(jié)果來檢驗，要用量化的方法去測量流程的狀況。改進(jìn)的性質(zhì)是創(chuàng)造性的，以創(chuàng)造性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。【自檢】某公司的銷售部門來了一位業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的部門經(jīng)理，他具有豐富的經(jīng)驗。企業(yè)流程包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。小組領(lǐng)導(dǎo)者是麥克，他和同事們經(jīng)過一系列的研究，發(fā)明了6σ的方法。1995年，杰克◆運營資本回報率從1997年創(chuàng)紀(jì)錄的7．4美元直線增長到9．2美元?！景咐磕ν辛_拉公司在1998年遇到了一個非常棘手的問題：眾所矚目的Ｍａｌｃｏｌｍ Ｂａｌｄｒｉｇｅ國家質(zhì)量獎設(shè)立了，摩托羅拉成為了獲得該獎的第一家大公司。Ｈａｒｒｙ對6σ的正確性深信不疑，所以他和ＧＥＧ的一群工程師齊心協(xié)力，共同驗證了它的潛力。公司需要流程穩(wěn)定，就應(yīng)竭盡最大限度地努力把σ值變小。這樣就能更較理想和全面地評價流程。1．6σ的含義6σ的狹義定義是100萬機(jī)會中有3．4個缺陷或99．99966%的完善。因此，這家公司不但要關(guān)注單個流程的σ值，而且更要關(guān)注整體的σ值。這里有一個計算公式，即ＤＰＭＯ＝（總的缺陷數(shù)?機(jī)會）一百萬分之一百萬。σ值越小，它所量化的流程也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所量化的流程就越不穩(wěn)定。1．6σ如何解決管理問題當(dāng)公司在管理或流程方面遇到問題時，一般會首先分析目前的狀態(tài)，找到造成問題的根本原因，然后針對原因采取最適合的相應(yīng)措施來解決問題。副總裁就告訴這名員工應(yīng)該如何做。在應(yīng)用ＤＭＡＩＣ的過程中，利用6σ提供的統(tǒng)計工具定義出最重要的因素，測量現(xiàn)狀，分析錯誤原因，并加以改進(jìn)和控制。因此，6σ是一種流程優(yōu)化的方法學(xué)。其中，定義是指定義目標(biāo)；測量是指測量客戶的需求，而不再是測量過去的狀態(tài)；分析是指分析找出哪些是關(guān)鍵點；設(shè)計是指流程設(shè)計的過程；最后通過驗證來檢驗流程是否確實合理。通過不斷給企業(yè)和員工設(shè)定更高的目標(biāo)，帶動公司的所有成員來實現(xiàn)目標(biāo)，進(jìn)而幫助公司來實現(xiàn)公司的總體目標(biāo)。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)即使在以往的決策中很有經(jīng)驗，但在6σ管理中還應(yīng)以事實為依據(jù)進(jìn)行決策。海爾公司的服務(wù)常常超過客戶對它的期望，因此贏得了客戶的普遍贊譽(yù)。3．強(qiáng)調(diào)全員參與6σ的管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的全員參與。在一般企業(yè)的實際運作過程中，要真正做到一直以客戶為導(dǎo)向是很不現(xiàn)實的想法，企業(yè)很難真正了解客戶的需求。6σ改變了過去那種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式，并轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為導(dǎo)向的管理方式。按照6σ的要求，請你分析該公司的問題究竟出在什么地方？如果是你，你會有什么樣的改進(jìn)措施？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－1什么是ＢＰＲ改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。根據(jù)世界級公司的最佳實踐，制訂類似的流程和實施步驟，這樣大大地節(jié)省了時間?！羧狈饬繕?biāo)準(zhǔn)與6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，過度依賴于實踐經(jīng)驗。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信心和興趣來堅持持續(xù)地改進(jìn)，往往全都半途而廢。它是由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成的，需要比較長的時間。員工參與少全員參與6σ與ISO9000的比較□ＥＲＰ是指用信息技術(shù)對流程的改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。ＥＲＰ是指用信息技術(shù)對流程進(jìn)行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。需要明確的是ＥＲＰ是實現(xiàn)目的的手段，而不是最終的目的。國內(nèi)公司如西安楊森公司，在五年以前就決定要實施ＥＲＰ系統(tǒng)，后來覺得企業(yè)的流程還沒有成熟到可以實施ＥＲＰ系統(tǒng)的程度，所以該企業(yè)集中兩年時間進(jìn)行流程的改造和梳理，三年以后才開始實施ＥＲＰ系統(tǒng)。第6講 六西格瑪與其它管理方法的區(qū)別與聯(lián)系因此，需要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是所有的公司都在實施6σ策略。在此啟發(fā)下，惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)能否用來改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。應(yīng)用ＢＰＲ方法時，非常鼓勵創(chuàng)造性思維。ＢＰＲ的最大特點就是快，不用將很多的時間都用于分析。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長?！羧狈Τ掷m(xù)改進(jìn)的力量ＢＰＲ方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進(jìn)的力量。6σ是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)完全量化它是由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成的，需要比較長的時間。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信心和興趣來堅持持續(xù)地改進(jìn)，往往全都半途而廢?！羧狈饬繕?biāo)準(zhǔn)與6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，過度依賴于實踐經(jīng)驗。根據(jù)世界級公司的最佳實踐，制訂類似的流程和實施步驟，這樣大大地節(jié)省了時間。改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。什么是ＢＰＲ2．ＥＲＰ與6σ的關(guān)系ＥＲＰ系統(tǒng)是一個軟件系統(tǒng)，可以認(rèn)為ＥＲＰ是6σ改造項目的一個子系統(tǒng)。此外，ＥＲＰ強(qiáng)調(diào)對流程的改造，ＥＲＰ本身是一種軟件系統(tǒng)的實施方法，并不能產(chǎn)生流程改造的目標(biāo)，也沒有明確的流程改造方法。ISO9000是一種質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系，是檢驗企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)，它與6σ遵循共同的質(zhì)量管理理念。見參考答案6－1□6σ的狹義定義是100萬個機(jī)會中有3．4個陷阱或99．99966%的完善。它們涉及的是兩個不同層面的問題，6σ?guī)椭髽I(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，ISO9000則檢驗企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)。所有公司的產(chǎn)品或服務(wù)必須滿足這個標(biāo)準(zhǔn)才允許銷售。適用于未定型的年輕企業(yè)適用于定義了核心業(yè)務(wù)的企業(yè)2．ＢＰＲ與6σ的聯(lián)系和區(qū)別6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進(jìn)的方法。事實上，ＢＰＲ方法也不關(guān)心新流程的效果，因為ＢＰＲ來自于最佳實踐，按照過去的經(jīng)驗行事。完全要根據(jù)外部咨詢師的建議改變企業(yè)的某些部分。1．ＢＰＲ的優(yōu)點和局限性在很多企業(yè)中，現(xiàn)有流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。20世紀(jì)80年代初，福特和惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)在流程領(lǐng)域中的應(yīng)用，提出了ＢＰＲ的思想。6σ是隨著從粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的客觀要求而產(chǎn)生的，并隨著質(zhì)量的發(fā)展而發(fā)展。其主要的方法學(xué)包括ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ兩種。這一觀點在霍尼威爾和通用電氣等公司都得到了強(qiáng)有力的證實。進(jìn)行6σ改進(jìn)的首要問題是要正確定義客戶，了解客戶的真正需求。質(zhì)量只是質(zhì)量部門的事，制造部門、銷售部門以及生產(chǎn)部門肯定認(rèn)為質(zhì)量改進(jìn)與自己部門無關(guān)。海爾公司服務(wù)人員的教育素質(zhì)并不是很高，但是卻能嚴(yán)格地執(zhí)行公司的規(guī)定。此外，決策過程中很重要一點就是要熟悉競爭對手的情況。但是現(xiàn)實中，追求卓越實施起來卻很困難。其中，ＤＭＡＩＣ方法學(xué)應(yīng)用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法學(xué)則用于建立新的流程。3．ＤＦＳＳ流程改進(jìn)方法學(xué)ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改進(jìn)之中。6σ通過數(shù)據(jù)來揭示流程內(nèi)部的規(guī)律，使之上升到科學(xué)的層次。但由于副總裁級別高，這名員工并不敢頂撞。在6σ中，解決問題要經(jīng)過一系列必要的程序，這些程序包括：弄清誰是客戶以及客戶的需求，問題到底是什么；衡量目前的狀態(tài)；分析產(chǎn)生問題的原因；根據(jù)分析所得到的原因進(jìn)行改進(jìn)；加強(qiáng)對改進(jìn)措施的控制，確保改進(jìn)措施得到執(zhí)行。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高客戶滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使得公司極大地提高凈收益。ＤＰＭＯ與σ的對應(yīng)關(guān)系如下所示：◆1σ＝690000次失誤/百萬次操作◆2σ＝308000次失誤/百萬次操作◆3σ＝66800次失誤/百萬次操作◆4σ＝6210次失誤/百萬次操作◆5σ＝230次