【正文】 卡”，把員工的潛力測評工作管理起來，并賦予“開發(fā)”的內(nèi)涵，納入“人事考核”系統(tǒng)循環(huán)之中。在菲律賓的某個村莊里，每年要舉行一次運水小板車滑坡比賽，小板車無動力驅(qū)動，裝著三五桶水，由少年撐舵，從公路的高坡上沖滑下來，誰先沖過終點，誰為冠軍。然而，就“人力資源考核”的手段而言，有三方面的綜合評價辦法：一是根據(jù)工作中表現(xiàn)出來的能力進行推斷，即根據(jù)上述“能力考核”的結(jié)果進行推斷，至少可以參照“能力考核”的結(jié)果。具體說，一個人要發(fā)揮能力，必須自身的能力結(jié)構(gòu)合理，否則就會因為缺少某一方面的知識，而阻礙其他已經(jīng)擁有的能力的發(fā)揮；與此相聯(lián)系，合作共事者之間的能力結(jié)構(gòu)也要配套，使彼此間能力互補，相長相促等等。能力、業(yè)績和態(tài)度的三者關(guān)系如圖12（此處圖略）所示。 、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識 、技術(shù)和技巧能力 　　但是，與能力測評不同，考核能力是考核員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力，考核員工在職務(wù)工作過程中顯示出來的能力。換言之，要取得駕駛執(zhí)照，必須具備知識與技能，即能力的兩個部分構(gòu)成內(nèi)容。 　　能力與實績有顯著的差異，實績是外在的，是可以把握的，而能力是“內(nèi)在”的，難以衡量和比較。換言之，能力不同，所擔當工作的重要性、復(fù)雜性和困難程度就不同，貢獻也就相應(yīng)不同。這就存在一個問題，一個人對企業(yè)貢獻的大小，不單純?nèi)Q于所擔當工作完成得如何。 　　考核是一個被廣泛運用的概念，評先進、評勞模、評積極分子、評議管理人員，大都帶有考績的色彩。 三、人力資源考核的內(nèi)容 　　要進行一項考核，首先需要確定考核什么，即考核的內(nèi)容。 　　老年人的社會經(jīng)歷豐富，這使他們的素質(zhì)結(jié)構(gòu)和決策能力比較強，考慮問題比較周全，處事比較穩(wěn)重。 (二)不同崗位層次的特點 各種工作崗位有不同的層次，各層次崗位具有不同的職能特點，因而不同層次的人員也有不同的考核要素。 　　現(xiàn)場服務(wù)型是指那些長期在現(xiàn)場從事建造、安裝、操作、維修工程系統(tǒng)的工程師?？萍紕趧诱咧R產(chǎn)品、新型產(chǎn)品的智力價值和社會使用價值為目標，通常具有連續(xù)性和創(chuàng)造性強的特點。 　　生產(chǎn)勞動者包括物質(zhì)生產(chǎn)部門各行各業(yè)的熟練工人。 然而，由于人力資源考核的制度化、系統(tǒng)化，尤其是人力資源考核注重并強調(diào)對員工的日常工作的考核，使考核的標準有了特定的內(nèi)涵，即工作標準和工作要求，或職務(wù)職能標準；也使考核之后的各種人力資源管理的工作，有了新的規(guī)定性，如使工資的發(fā)放成為“提薪”；使“提薪”部分地分擔過去“獎金”的功能；使“晉升”“調(diào)動”與日常工作掛鉤，成為普遍且經(jīng)常性的制度；使“教育培訓(xùn)成為組織的責任和員工的權(quán)利等等。 （2）目標、效益分析。 　　效度是指某測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度。 　　即把考核后的結(jié)果，及時反饋，好的東西堅持下來，發(fā)揚光大；不足之處，加以糾正和彌補。它有三層含義，一是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營的目標的實現(xiàn)；二是作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價；三是對組織日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。哈佛模式人力資源管理績效測評 第一章 考核測評概論 　　人力資源考核是人力資源管理的重要方法。 (二)基本原則 　　在建立考核制度及實施人力資源考核時，必須遵循一些基本原則，這些原則既是人力資源考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的人力資源考核體系應(yīng)滿足的基本條件。 　　在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的人事考核沒有多少意義，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人事管理系統(tǒng)的一部分獨立出來。人事考核的效度是指人事考核方法測量人的能力與績效內(nèi)容的準確性程度，它強調(diào)的是內(nèi)容效度，即測評反映特定工作的內(nèi)容（行為、結(jié)果和責任）的程度。全面分析和確定考核所要實現(xiàn)的目標，全面評價考核方案對人力資源所能帶來的直接和間接的效益，包括經(jīng)濟效益和社會效益。 　　職務(wù)職能標準的確立，以及人力資源管理工作內(nèi)涵的變化，反過來促進了組織人力資源考核作用的進一步明確。生產(chǎn)勞動創(chuàng)造物質(zhì)產(chǎn)品的社會使用價值為目標，通常具有結(jié)構(gòu)性、重復(fù)性和熟練性強的特點。 （1）科研人員具有高度的事業(yè)心和進取心，為達到目的而努力的堅韌不拔的意志力量，較強的協(xié)同合作精神；強烈的創(chuàng)新意識和獨創(chuàng)能力，對現(xiàn)有知識的渴求和不滿足；扎實的專業(yè)基礎(chǔ)理論知識和一定的知識等。目前這類人員在工程技術(shù)人員中為數(shù)最多。 　　管理者的功能歸根到底就是決策和用人，從而及時有效地實現(xiàn)目標。他們一般具有較高的事業(yè)心，豐富的工作經(jīng)驗和社會經(jīng)驗?？己耸裁床皇枪铝⒋嬖诘模己藘?nèi)容之間又是相互聯(lián)系的，這就需要進一步確定內(nèi)容之間的關(guān)系，即構(gòu)成。這是因為人們普遍認為成績和業(yè)績具有客觀可比性，唯有依靠成績和業(yè)績對人進行評價才是公平的，才有可能是公正的。也許所擔當?shù)墓ぷ鞅旧砭褪恰盁o足輕重”的，即使干得十分出色，干得十分的多，未必對企業(yè)貢獻很大。 　　能力考核與成績考核如同跳高一樣，當跳過某個高度時，就有了對應(yīng)的成績，由裁判員“考核”。這是事實，也是能力考核的難點。 　　真正要單獨飛行，還得“隨機”若干年，從最基本的工作干起，甚至可能要從維修飛機干起，積累若干年與從事“飛行”有關(guān)的基礎(chǔ)工作經(jīng)驗之后，才能允許你“飛行”。諸如某員工在工作中判斷是否正確、迅速，協(xié)調(diào)關(guān)系如何，等等，依據(jù)他在工作中表現(xiàn)出來的“能力”，參照標準或要求，確定他能力發(fā)揮得如何，對應(yīng)于所擔任的工作、職務(wù)，能力是大是小，是強是弱等等，作出評定。 　　外部條件內(nèi)部條件能力業(yè)績或成績態(tài)度 　　圖12 （此處圖略）業(yè)績、能力和態(tài)度關(guān)系圖 　　 工作態(tài)度考核要剔除本人以外的因素和條件。 　　絕對來說，一個員工在自己的職位上是不可能完全發(fā)揮其擁有的能力的，總是存在潛力；了解、測評和把握，在把握基礎(chǔ)上開發(fā)員工的潛力，是有實際意義的。二是工作年限，具體說就是在該職業(yè)職務(wù)中連續(xù)工作的時間長短。隨機因素很大，誰能獲勝，眾說紛紜，唯有一位八旬老漢能猜中冠軍得主，記者問他：“你怎么會猜對的呢？”老漢說：“我在這村頭看了70多年!” ，可謂見多識廣。 　　基本思路是，把每個人的職業(yè)生涯，尤其是在本職務(wù)上的工作年限動態(tài)記錄下來，此其一；其二，分別把每個人的學(xué)歷、資格認定證明文件、培訓(xùn)研修的結(jié)業(yè)文件（各科成績）、論文及成績等動態(tài)記錄下來；其三，提出個人能力開發(fā)目標，主要是根據(jù)自己工作的薄弱環(huán)節(jié)或工作的關(guān)鍵，提出某一時期的努力目標；其四，上司指導(dǎo)，主要就自我培養(yǎng)開發(fā)目標交換意見，并記錄下來；其五，是結(jié)果評價，包括自我評價、領(lǐng)導(dǎo)評價與反饋。這樣的例子有許多，讓有藝術(shù)天賦的人去搞科研，或讓有科研天賦的人去搞藝術(shù)，都是不行的。把適應(yīng)與不適應(yīng)的問題，反映到“紙”上來，在若干個評價過程結(jié)束之后，從整體把握所有員工適應(yīng)性狀態(tài)的傾向，一旦企業(yè)內(nèi)部有調(diào)整的機會，就可以不失時機，比較可靠地作出調(diào)整。 　　這樣，我們就能確定企業(yè)中應(yīng)該考核的全部內(nèi)容，并就如何“考核”提出基本的思路，建立人事考核的內(nèi)容體系。實際上要求的“考核標準”，應(yīng)是他所擔當?shù)墓ぷ鳂藴?，然而過去的企業(yè)實踐并沒給我們提供這樣的“考核標準”，如何從改革的現(xiàn)狀出發(fā)設(shè)計考核標準是現(xiàn)實問題。” 　　職務(wù)、職位、崗位、任務(wù)、工作等等，經(jīng)常被人們所混用。 職位強調(diào)的是工作的地位，以及地位上的等級，是管理組織上的需要，在企業(yè)中就是初級工、低級工、中級工、高級工、班組長、科長（車間主任）、部長（分廠廠長）等等。兩者又是有區(qū)別的，職務(wù)標準往往成為“工作成績考核”的依據(jù)；成為上司日常工作指導(dǎo)教育幫助的依據(jù)；而職能標準往往是“工作能力考核的依據(jù)，成為“脫產(chǎn)培訓(xùn)”的依據(jù)。（工作難易度評價） （3）執(zhí)行這工作所需要的經(jīng)驗性能力是什么。因為“標準”的制定是為了用于人力資源管理工作，如果企業(yè)企業(yè)或部門排列工作分工一覽表寫出知識性能力等級與易難度對應(yīng)關(guān)系面談磋商個人分工確定表對應(yīng)的能力知識技能性能力職務(wù)標準職能標準經(jīng)驗性能力成績考核與崗位指導(dǎo)的標準能力考核與教育培訓(xùn)的標準的人力資源系統(tǒng)很薄弱，過于詳細而復(fù)雜的“標準”只能是一種浪費和擺設(shè)；相反，簡單明了的“標準”，也許便于人力資源管理工作的運用和實施，不妨簡單些。即明確各職能等級所要求的能力水平和內(nèi)容，即知識、技能和經(jīng)驗等等。然后，分部門按空白表進行工作排列。D表示制訂計劃、方案的工作，帶有預(yù)測、預(yù)見性的工作業(yè)務(wù)。每個中項目又可進一步細分為小項目，如合同檔案工作，又可分為“建立合同檔案目錄”、“統(tǒng)計分析檢查合同執(zhí)行情況”、“合同完成情況考核”、“檔案的保管與提取”等等。一項工作不應(yīng)該同時由兩個人來擔當；即使這項工作很大，也不能分割，否則下一步分工就很難進行。所以，企業(yè)在調(diào)整過程中需要相應(yīng)的政策，在某種程度上承認這種部門間的難易度評價的差異性，保持某種程度的機會平等感，也許是明智的。 　　所謂基礎(chǔ)知識（技能），是指擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的各部門（車間）、各科室（工段）通用的知識與技能。這一步就是“分工”，按中國企業(yè)的分工習(xí)慣，可在科室（工段）層次進行，由科長根據(jù)“工作羅列表”，以及工作的難易度評價結(jié)果，按科內(nèi)成員進行“分工”；同時確定兩件事，一是盡可能使每一個成員的“職務(wù)”是完整的；即職務(wù)中包含的若干項工作具有統(tǒng)一性。職務(wù)工作難度越大，對應(yīng)的職能等級越高；反之，職能等級越高，對應(yīng)的職務(wù)工作難度越大。這同西方國家精細的職業(yè)（職門、職系、職種）分類，完備的職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)介紹，以及勞動就業(yè)體系有直接關(guān)系。這種細分所要解決的實際問題是，在承擔職務(wù)不變的情況下，隨工作熟練程度提高，職能等級也能提高；同時，隨著工作能力提高，承擔的職務(wù)內(nèi)涵擴展，進而承擔的職務(wù)難易度提高，職能等級隨之提高。這與有的國家強調(diào)“職務(wù)”，把工資與“職務(wù)”掛鉤略有不同。 　　職能、職務(wù)和職位等級上的對應(yīng)，也為我們選拔管理人員，即職位晉升提供一個有利條件，我們可以在若干具有某等級“職能、職務(wù)”者中間，選拔職位空缺“人選”。 第六步，形成職務(wù)職能手冊 　　這是在各部門職務(wù)職能標準形成基礎(chǔ)上，由企業(yè)統(tǒng)一編輯而成，也可稱作《職務(wù)手冊》。“工作頻率”也稱頻度，是每天發(fā)生，還是每月發(fā)生，只需在相應(yīng)欄目上打“√”即可。 。 能夠運用基本知識，從事重復(fù)性工作。 。 。 。 。 、統(tǒng)計方面的管理。 。前者對“事”，講客觀標準，后者對“人”，講事實依據(jù)。 ①由于職務(wù)工作不太緊張，所以工作之后不覺得疲勞。 第五條 考核者 （1）考核者原則上是被考核者的頂頭上司，考核者又分為“第一次考核者” 和“第二次考核者”，具體規(guī)定參閱表112。 第八條 考核方式 考核依據(jù)絕對評價準則，進行分析測評。 第十五條 成績考核的要素 　　成績考核要素，是由工作執(zhí)行情況（正確性、完善程度、速度、工作改進和改善情況）以及指導(dǎo)教育工作情況等構(gòu)成（參閱上表）。 第六章 考核結(jié)果的應(yīng)用 第二十二條 考核結(jié)果的應(yīng)用 　　考核結(jié)果，作為人力資源管理工作的可靠資料，用于提薪、獎金、晉升、教育培訓(xùn)、調(diào)動和調(diào)配等人事待遇工作。 (一)計分和加權(quán)方法 　　計分和加權(quán)的方法有很多種，下面列舉一常用的百分比系數(shù)法并進行說明 　　百分比系數(shù)就是將各要素的分價值用該要素在總分中占的百分比系數(shù)相乘積分的方法。勞動人事科的一位勞動組織員進廠15年，取得經(jīng)濟管理中專文憑，他事業(yè)心強，有一定的政策水平，敢于負責，工作主動，觀察問題細心，善于綜合分析，具有一定的組織能力、協(xié)調(diào)能力和文字、口頭表達能力，能獨立處理事務(wù)，還經(jīng)常向上層領(lǐng)導(dǎo)提供決策的建議和設(shè)想，在整頓勞動組織中提出了一套切實可行的定員方法，得到上級部門的肯定和推廣。 ③對于結(jié)果總分偏高時，可用平衡系數(shù)進行整體調(diào)整，以壓低得分。 　　如何使一個人的成績能充分體現(xiàn)他的能力呢？這實際上就是一個如何發(fā)掘人的潛能的問題。 查清能力可采用以下步驟： (1)績效考核——首先從現(xiàn)有的成績考核開始，查清什么工作做得好，什么工作沒做好。這是因為表現(xiàn)出來的能力并不是一個人的能力極限，一些能力只有在壓力下才能發(fā)揮出來。因此，考核標準的水平要適度，標準產(chǎn)生的壓力以能提高勞動生產(chǎn)率為限，要適中。在這種情況下，吸取同行業(yè)其他公司的經(jīng)驗，參照國際的、國內(nèi)的先進標準，是該公司建立一部經(jīng)得起時間考驗的、權(quán)威性的人力資源考核不可少的步驟。 　　理查德 第二條 實務(wù)能力評價、實施期 　　實務(wù)能力評價每年一次，即上年的3月1日至當年的1月31日。 被評價者 一次評價者 二次評價者 調(diào) 整 者 普通工人、中層管理一級、二級(除班長) 股 長 科 長 部 長 中層管理二級班長、三級、四級(除科長) 科 長 ? 部 長 中層管理四級科長、五級、高層 管理一級、二級(除部長) 部 門 哈佛模式 （1）資料的收集是否正確。 （3）在計劃方案的制定過程中目的是否正確，要求是否充分。 第八條 種類 按照職務(wù)工種的要求，以及考核對象的具體情況，采用公認的方法進行測驗和考試，具體方法的種類如下。 第三條 評價者與調(diào)整者 ①實務(wù)能力評價，按照一次評價、二次評價和調(diào)整的順序進行，評價者和調(diào)整者如下表所規(guī)定。斯通交來的工作目標計劃。斯通的個人目標計劃 　　通過比爾當然，這種權(quán)威性還必須建立在標準水平的適度性基礎(chǔ)上。同理，對于該層次能力偏低的人員，可考慮降低他們的工作職位，把他們納入下一層次的考核標準內(nèi)。對于完成出色的工作，可檢查一下“他是否能完成更難程序的工作？”對成績不佳的工作，可檢查一下“是不是因為能力不足，還是因為積極性不高，或是缺乏責任心？”等等。 　　考核標準構(gòu)成了一個人在公司內(nèi)部的行為準則。 六、考核標準與發(fā)掘能力 人力資源考核的基本目的在于“發(fā)揮、運用能力”。 　　不同的考核對象，結(jié)構(gòu)的加權(quán)數(shù)不一樣，這可以體現(xiàn)對不同人員的要求的側(cè)重點不同。計量時先將測出的各要素初步得分同該要素在結(jié)構(gòu)分中所占的百分比系數(shù)相乘，給了要素得分；同一結(jié)構(gòu)中各要素得分相加給出結(jié)構(gòu)初步得分，再用該結(jié)構(gòu)在總分中占的百分比系數(shù)相乘，給出結(jié)構(gòu)得分；四個結(jié)構(gòu)得分累計就是總體得分。教育卡》的形式存入檔案，正本由人力資源管理部門的負責人保管，復(fù)印副本，由各個部門的負責人保管。 第十七