【正文】 越能暢銷(xiāo) 93.“1001=0”定律：讓每一個(gè)顧客都滿(mǎn)意 ：發(fā)現(xiàn)客戶(hù)最本質(zhì)的需求 ：加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理 ：沒(méi)有員工的滿(mǎn)意，就沒(méi)有顧客的滿(mǎn)意 ：不怠慢任何一個(gè)顧客 ：充分運(yùn)用廣告的促銷(xiāo)作用 ：成功的談判，雙方都是勝利者 ：從別人不愿做的事做起奧格爾維定律奧格爾維定律 　　每個(gè)人都雇用比我們自己更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。企業(yè)只有創(chuàng)新才可以打破常規(guī)，突破傳統(tǒng)；只有不斷創(chuàng)新，才能在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地。不管到了什么時(shí)候，企業(yè)管理都離不開(kāi)溝通。100個(gè)經(jīng)典管理定律企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。 ：讓員工將自己心中的不滿(mǎn)發(fā)泄出來(lái) ：運(yùn)用坦率真誠(chéng)的溝通方式 ：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證 ：有效的溝通始于傾聽(tīng) ：不對(duì)下屬發(fā)泄自己的不滿(mǎn) ：認(rèn)識(shí)自己和尊重他人 ：坦率地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤 崇尚團(tuán)隊(duì)合作精神比爾 ：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，同時(shí)淘汰老產(chǎn)品 ：跳出思維定勢(shì) ：管理者不要自我設(shè)限 ：失敗也是一種機(jī)會(huì) [編輯]競(jìng)爭(zhēng)決勝的智慧與策略21世紀(jì)是一個(gè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)生存的最大武器就是競(jìng)爭(zhēng)。 提出者：美國(guó)奧格爾維?馬瑟公司總裁奧格爾 奧格爾維定律的由來(lái)　　奧格爾維定律來(lái)源于這樣一個(gè)故事。前一句話(huà)與從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句話(huà)與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，這些聰明的董事一看就明白了。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)教授蕭灼基一針見(jiàn)血地指出：只講重視，不講待遇，不是真正的重視人才。 經(jīng)典案例　　美國(guó)的鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著：一位知道選用比他本人能力更強(qiáng)的人來(lái)為他工作的人安息在這里。為什么會(huì)這樣呢？李嘉誠(chéng)自我揭秘：第一給他好的待遇，第二給他好的前途。 名人效應(yīng)是一種典型的光環(huán)效應(yīng)　　不難發(fā)現(xiàn)，拍廣告片的多數(shù)是那些有名的歌星、影星，而很少見(jiàn)到那些名不見(jiàn)經(jīng)傳的小人物。其實(shí)，它的聞名于世，全賴(lài)于很好地利用了奧運(yùn)會(huì)這個(gè)資源。奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后，由阿迪獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的這種定名為“阿迪達(dá)斯”的新型運(yùn)動(dòng)鞋便開(kāi)始暢銷(xiāo)世界，成為短跑運(yùn)動(dòng)員的必備之物。阿迪特意為他趕制了一雙球鞋，使他得以重返球場(chǎng)。但是，作為一家世界級(jí)的自行車(chē)生產(chǎn)廠家，僅僅滿(mǎn)足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。國(guó)務(wù)院對(duì)這件事十分重視，最后答應(yīng)以剛投產(chǎn)的飛鴿QF83型男車(chē)和QF84型女車(chē)作為送給布什夫婦的禮品車(chē)。所以，要想使你的產(chǎn)品迅速為大眾所知，打開(kāi)銷(xiāo)路，最好的辦法就是找名人為你做廣告。一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個(gè)好交往的人成了檔案員，或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來(lái)完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)給予定時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管?！澳⒐健苯?jīng)歷對(duì)于成長(zhǎng)中的年輕人來(lái)說(shuō)猶如破繭成蝶，如果承受不起這些磨難就永遠(yuǎn)不會(huì)成為展翅的蝴蝶，所以平和的走過(guò)生命的這一“蘑菇”階段能夠汲取經(jīng)驗(yàn)，盡快成熟起來(lái)。15歲小學(xué)畢業(yè)后，王永慶到一家小米店做學(xué)徒。他給顧客送米時(shí)，并非送到就算。同樣是賣(mài)米，結(jié)果會(huì)如此不同，關(guān)鍵在于王永慶拿出了一種改變服務(wù)觀念的勇氣，并且將之付諸實(shí)施！事情似乎很小，做起來(lái)好像也輕而易舉，但卻只有成功者才做得出來(lái)！ 英國(guó)前首相威廉?皮特英國(guó)前首相威廉?皮特還是一個(gè)孩子時(shí)，就相信自己一定能成就一番偉業(yè)。她給當(dāng)時(shí)的桂冠詩(shī)人羅伯特?騷塞寫(xiě)信，兩個(gè)多月后，她日日夜夜期待的回信這樣說(shuō)：文學(xué)領(lǐng)域有很大的風(fēng)險(xiǎn)，你那習(xí)慣性的遐想，可能會(huì)讓你思緒混亂，這個(gè)職業(yè)對(duì)你并不合適。其實(shí)，人世中的許多事，只要想做，并相信自己能成功，那么你就能做成。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其它蘋(píng)果也弄爛，爛蘋(píng)果的可怕之處在于它那驚人的破壞力。酒和污水在一個(gè)組織中也存在著相互博弈的過(guò)程。污水總不可以成為酒吧，臭肉總不可以成為好肉吧，老鼠屎總不可以成為調(diào)料吧，臭魚(yú)又怎么可能成為好魚(yú)？既然如此，就要及時(shí)處置，對(duì)極壞的東西不需要再抱什么幻想，農(nóng)夫和蛇的故事也同樣在給我們啟發(fā)?！　∈滓?，是指首次認(rèn)知客體而在腦中留下的“第一印象”。最先輸入的信息作用最大，最后輸入的信息也起較大作用。一種解釋認(rèn)為，最先接受的信息所形成的最初印象，構(gòu)成腦中的核心知識(shí)或記憶圖式。人與人第一次交往中給人留下的印象，在對(duì)方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位，這種效應(yīng)即為首因效應(yīng)。格雷欣法則格雷欣法則（Gresham39。第二代紙幣是由銀行券蛻化而成的不可兌換紙幣，它通常由中央銀行發(fā)行，強(qiáng)制通用，本身價(jià)值微乎其微，可以認(rèn)為是純粹的貨幣符號(hào)。這種情況，實(shí)際上宣告格雷欣法則的失效，即已經(jīng)不是作為劣幣的紙幣代替硬幣，而是相反，人們將持有硬幣以代替紙幣。 從上述可知，硬幣與可兌換紙幣混用時(shí)，格雷欣法則仍在發(fā)生作用，但其風(fēng)險(xiǎn)增大，即當(dāng)劣幣驅(qū)逐良幣的作用發(fā)揮到極端時(shí)，往往就會(huì)走向反面，造成格雷欣法則失效，并促使賣(mài)方主動(dòng)采取拒收行為。因此，根據(jù)紙幣所購(gòu)得商品的多寡或外匯匯率的高低，就能判斷出它們的良劣。在深圳的商店中大部分商品也是三種標(biāo)價(jià)，從收回貨幣的情況看，港元大約占３０％，外匯券占２０％。原話(huà)是已知商品的交換價(jià)值。因此，良幣驅(qū)逐劣幣只是劣幣驅(qū)逐良幣在新環(huán)境中的新形式，是同一定律的正反兩面。 適才適所法則的啟示做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。因此，使用人才不僅要注意崗位和人才的不同質(zhì)的方面，還要注意其量的方面。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)讓他的員工去幫助企業(yè)思考問(wèn)題，把這些大腦用活了，正確的決策多了，企業(yè)的核心價(jià)值也就體現(xiàn)出來(lái)了。 總之，識(shí)才、用才，并做到人盡其才是企業(yè)管理很難的一個(gè)命題，以上觀點(diǎn)僅只是本人的一點(diǎn)淺見(jiàn)而已。 正確對(duì)待人才的“長(zhǎng)”與“短”當(dāng)然，由于人之長(zhǎng)短各有所側(cè)重，有些人能最大限度地凸顯自身優(yōu)勢(shì)，且能較好地隱藏其不足之處；相反，有些人彰顯在外的就是其缺點(diǎn)，而其優(yōu)點(diǎn)往往不容易被發(fā)現(xiàn)。只有做到“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，才會(huì)促使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中蒸蒸日上。善于用人，不僅要善于將人才放在合適的位置上，更重要的是要知道如何發(fā)揮他們的最大特長(zhǎng)，知道如何充分利用他們的特點(diǎn)，甚至“變廢為寶”。 　　提出者：美國(guó)蘋(píng)果電腦公司老板史蒂夫 經(jīng)典案例 微軟公司網(wǎng)羅一流人才秘訣微軟公司的普力爵提供了網(wǎng)羅一流人才的秘訣：高層主管必須參與招聘流程。如果你能在你的周?chē)l(fā)掘許多這樣的人，并能耐心地聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，那你的工作就會(huì)處處順利。 選擇更優(yōu)秀的人才。老板親自參加人才招聘，等于向求職者發(fā)出了這樣的信息：一旦加盟本公司，就更容易接觸到公司高層管理人員。大榮公司提出的“企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才”，被人們稱(chēng)為“大榮法則”。春蘭有完善的全員培訓(xùn)計(jì)劃，所有員工每年必須參加相應(yīng)的繼續(xù)教育，對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的要求更為嚴(yán)格。 管理智慧 在企業(yè)的發(fā)展中，設(shè)備條件的提高遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有員工素質(zhì)的提高重要?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵(lì)人。這個(gè)人用了3個(gè)月的時(shí)間，打聽(tīng)到某處人家有一匹良馬?！毖嗾淹跽J(rèn)為有理，就拜郭隗為師，還給他優(yōu)厚的俸祿。 作為一個(gè)組織，必須通過(guò)調(diào)節(jié)對(duì)人才的待遇，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對(duì)人才的吸引力，同時(shí)加大對(duì)人才的宣傳力度，形成尊重知識(shí)、尊重人才的組織文化，吸引外來(lái)人才加入。物質(zhì)激勵(lì)主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激勵(lì)功能。對(duì)不同類(lèi)型人員，不同工作性質(zhì)的單位或部門(mén)應(yīng)該制定不同的薪酬方案，使之能發(fā)揮激勵(lì)作用。 南風(fēng)法則南風(fēng)法則 “南風(fēng)”法則，源于法國(guó)作家拉封丹寫(xiě)過(guò)的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉。 與其他日本公司一樣，松下尊重職工，處處考慮職工利益，還給予職工工作的歡樂(lè)和精神上的安定感，與職工同甘共苦。 松下以員工為企業(yè)之本的做法在獲得了員工們大力歡迎的同時(shí)，也為松下公司培養(yǎng)起了一個(gè)無(wú)堅(jiān)不摧的團(tuán)隊(duì)。正是因?yàn)樗上滦抑冀K貫徹以人為本，尊重職工，愛(ài)護(hù)職工的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，才保證了自己的絕處逢生。公司股票購(gòu)置計(jì)劃也力圖使全體員工都成為真正的“同仁”。西南航空公司要求管理層要經(jīng)常走近員工，參與一線(xiàn)員工的工作，傾聽(tīng)員工的心聲，告訴員工關(guān)于如何改進(jìn)工作的建議和思想。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來(lái)回報(bào)顧客。這是走入了管理的誤區(qū)。海因茨告訴了我們答案。在當(dāng)時(shí)，管理學(xué)泰斗泰勒的科學(xué)管理方法盛極一時(shí)。 管理啟示 有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。在表面上混沌的紛雜現(xiàn)象中，看出事物發(fā)展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前進(jìn)的方向，識(shí)別出潛在的未知需要和未開(kāi)拓的市場(chǎng)，進(jìn)而預(yù)見(jiàn)到變化并自如地應(yīng)付變化，這就是柔性管理的任務(wù)。 柔性管理影響的持久性。 (1) 管理決策的柔性化首先表現(xiàn)在決策目標(biāo)選擇的柔性化上。 (2)獎(jiǎng)酬機(jī)制上的柔性管理。要讓員工自覺(jué)、自愿地將自己的知識(shí)、思想奉獻(xiàn)給企業(yè)，實(shí)現(xiàn)“知識(shí)共享”，單靠“剛性管理”不行，只能通過(guò)“柔性管理”。而“柔性管理”則是“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價(jià)值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說(shuō)服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺(jué)行動(dòng)。 柔性管理與剛性管理雖各有優(yōu)缺點(diǎn)，但要硬性的評(píng)價(jià)孰優(yōu)孰劣是毫無(wú)意義的，在實(shí)際工作中兩者是相互影響相互滲透的。 坎特法則的內(nèi)容 尊重員工是人性化管理的必然要求，只有員工的私人身份受到了尊重，他們才會(huì)真正感到被重視，被激勵(lì)，做事情才會(huì)真正發(fā)自?xún)?nèi)心，才愿意和經(jīng)理打成一片，站到經(jīng)理的立場(chǎng)，主動(dòng)與經(jīng)理溝通想法探討工作，完成經(jīng)理交辦的任務(wù)，甘心情愿為工作團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)付出。如果持續(xù)受到尊重，持續(xù)得到認(rèn)可，員工們?cè)敢夂徒?jīng)理成為朋友，成為互相促進(jìn)的工作伙伴。柔性管理是管理工作的“潤(rùn)滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機(jī)結(jié)合才是高效益管理的源泉。管理者的作用主要在于命令、監(jiān)督與控制。這意味著必須打破傳統(tǒng)的嚴(yán)格的部門(mén)分工的界限，實(shí)行職能的重新組合，讓每個(gè)員工或每個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得獨(dú)立處理問(wèn)題的能力，獨(dú)立履行職責(zé)的權(quán)利，而不必層層請(qǐng)示。如果硬性量化并以此作為獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)，勢(shì)必會(huì)挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性，抑制其潛能的發(fā)揮。而事實(shí)上由于決策前提的不確定性，難以按最優(yōu)準(zhǔn)則進(jìn)行決策。然而一旦協(xié)調(diào)一致，便獲得相對(duì)獨(dú)立性，對(duì)員工具有強(qiáng)大而持久的影響力。 柔性管理的最大特點(diǎn)主要在于不是依靠權(quán)力影響力（如上級(jí)的發(fā)號(hào)施令），而是依賴(lài)于員工的心理過(guò)程，依賴(lài)于每個(gè)員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動(dòng)性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性。這是走入了管理的誤區(qū)。所以，在這種管理方法中，業(yè)主、管理者與員工的關(guān)系是森嚴(yán)的，毫無(wú)情感可言。海因茨。讓你的員工快樂(lè)起來(lái)！ 有關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。克勒赫說(shuō)：也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務(wù)質(zhì)量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會(huì)很容易，那就是我們的員工對(duì)待顧客的精神狀態(tài)和態(tài)度。公司總裁赫伯以此得到的報(bào)償是，公司人才流失比零售業(yè)的平均水平低20％。在企業(yè)管理中多點(diǎn)人情味，少些銅臭味，有助于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。而在這種情況下，占領(lǐng)軍出臺(tái)了要懲罰為戰(zhàn)爭(zhēng)出過(guò)力的財(cái)閥的政令，松下幸之助也被列入了受打擊的財(cái)閥名單。松下公司也受到了極大傷害，銷(xiāo)售額銳減，商品積壓如山，資金周轉(zhuǎn)不靈。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X(jué)得春意上身，始而解開(kāi)紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。 五是管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股、利潤(rùn)提成等措施，通過(guò)公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺(jué)到：有創(chuàng)造力就有回報(bào)。 二是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬(使這一部分的收入占員工收入的相當(dāng)比例。 完善人才激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中，如何設(shè)計(jì)激勵(lì)模式是重大的課題。消息傳出去不久，樂(lè)毅、鄒衍和劇辛等一大批賢士紛紛從各自的國(guó)家來(lái)到燕國(guó)。于是，他就用500金買(mǎi)了馬的骨頭，回去獻(xiàn)給國(guó)君。燕昭王當(dāng)了國(guó)君以后，他消除了內(nèi)亂，決心招納天下有才能的人，振興燕國(guó)，奪回失去的土地。 人才建設(shè)是任何一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展的重中之重，沒(méi)有了人才，一切都無(wú)從談起，因此，對(duì)人才的培養(yǎng)事關(guān)企業(yè)的成??！海潮效應(yīng)海潮效應(yīng)海潮效應(yīng)海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過(guò)弱則無(wú)潮。 《春蘭職工培訓(xùn)制度規(guī)定》中規(guī)定對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)教育要進(jìn)行相應(yīng)考核，并將考核結(jié)果存入個(gè)人檔案，作為年終考核和服務(wù)晉升的依據(jù)之一。由于現(xiàn)有人才熟悉企業(yè)歷史，深知企業(yè)所需，并有著為企業(yè)奮斗的信念，他們成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)限的生機(jī)和活力。此外，高級(jí)管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)。如此，選擇余地大大增加，有利于選到更優(yōu)秀的人才?！耙傍喚瘛背蔀镮BM公司迅猛發(fā)展的基石和動(dòng)力。蓋茨仍會(huì)親自打電話(huà)給微軟看中的大學(xué)畢業(yè)生，問(wèn)對(duì)方有無(wú)興趣來(lái)工作。 喬布斯法則喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才。會(huì)用人既是最大的本事，也是一門(mén)藝術(shù)。由此可見(jiàn)“用人之道”的博大精深，奧妙無(wú)窮。要把問(wèn)題看深看遠(yuǎn)，要進(jìn)行綜合評(píng)估。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出﹐彼此之間互不信服﹐勢(shì)必造成沖突的加劇?？臻g對(duì)于人才是最重要的，沒(méi)有空間就留不住人才的。這樣既使各種人才的效能得到充分發(fā)揮，又使整體工作獲得最佳效益；既可避免能挑２００斤的人去挑１００斤或５０斤而窩工浪費(fèi)，又可避免只能挑５０斤的人勉強(qiáng)去挑１００斤或２００斤而壓斷腰，完不成任務(wù)。建立完善的激勵(lì)機(jī)制與掌握合適的激勵(lì)手法是人力資源管理的中心任務(wù)。該定律的全過(guò)程其實(shí)應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)歷史階段，即：劣幣驅(qū)逐良幣階段格雷欣法則失效的混亂階段良幣驅(qū)逐劣幣階段。流通的金量隨著商品價(jià)格漲跌而增減，而商品價(jià)格卻似乎是隨著流通中紙票數(shù)量的變動(dòng)而漲跌。 ３．上世紀(jì)９０年代蘇聯(lián)解體，盧布曾三改面值并嚴(yán)重貶值，從原來(lái)的約０．６５盧布兌１美元貶值到５０００－６０００盧布兌１美元的悲慘境地。 當(dāng)幾種不可兌換紙幣同在一地流通時(shí)，就會(huì)發(fā)生令人費(fèi)解的格雷欣法則逆