【正文】 越能暢銷 93.“1001=0”定律：讓每一個顧客都滿意 ：發(fā)現(xiàn)客戶最本質(zhì)的需求 ：加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理 ：沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意 ：不怠慢任何一個顧客 ：充分運(yùn)用廣告的促銷作用 ：成功的談判，雙方都是勝利者 ：從別人不愿做的事做起奧格爾維定律奧格爾維定律 　　每個人都雇用比我們自己更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。企業(yè)只有創(chuàng)新才可以打破常規(guī)，突破傳統(tǒng)；只有不斷創(chuàng)新，才能在激勵的競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地。不管到了什么時候，企業(yè)管理都離不開溝通。100個經(jīng)典管理定律企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。 ：讓員工將自己心中的不滿發(fā)泄出來 ：運(yùn)用坦率真誠的溝通方式 ：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證 ：有效的溝通始于傾聽 ：不對下屬發(fā)泄自己的不滿 ：認(rèn)識自己和尊重他人 ：坦率地承認(rèn)自己的錯誤 崇尚團(tuán)隊合作精神比爾 ：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，同時淘汰老產(chǎn)品 ：跳出思維定勢 ：管理者不要自我設(shè)限 ：失敗也是一種機(jī)會 [編輯]競爭決勝的智慧與策略21世紀(jì)是一個充滿競爭的時代，企業(yè)生存的最大武器就是競爭。 提出者：美國奧格爾維?馬瑟公司總裁奧格爾 奧格爾維定律的由來　　奧格爾維定律來源于這樣一個故事。前一句話與從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句話與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，這些聰明的董事一看就明白了。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)教授蕭灼基一針見血地指出：只講重視，不講待遇，不是真正的重視人才。 經(jīng)典案例　　美國的鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著：一位知道選用比他本人能力更強(qiáng)的人來為他工作的人安息在這里。為什么會這樣呢？李嘉誠自我揭秘：第一給他好的待遇，第二給他好的前途。 名人效應(yīng)是一種典型的光環(huán)效應(yīng)　　不難發(fā)現(xiàn)，拍廣告片的多數(shù)是那些有名的歌星、影星，而很少見到那些名不見經(jīng)傳的小人物。其實，它的聞名于世，全賴于很好地利用了奧運(yùn)會這個資源。奧運(yùn)會結(jié)束后，由阿迪獨家經(jīng)營的這種定名為“阿迪達(dá)斯”的新型運(yùn)動鞋便開始暢銷世界，成為短跑運(yùn)動員的必備之物。阿迪特意為他趕制了一雙球鞋，使他得以重返球場。但是，作為一家世界級的自行車生產(chǎn)廠家，僅僅滿足于國內(nèi)市場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。國務(wù)院對這件事十分重視，最后答應(yīng)以剛投產(chǎn)的飛鴿QF83型男車和QF84型女車作為送給布什夫婦的禮品車。所以，要想使你的產(chǎn)品迅速為大眾所知，打開銷路，最好的辦法就是找名人為你做廣告。一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨或牽頭來完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時給予定時的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管?！澳⒐健苯?jīng)歷對于成長中的年輕人來說猶如破繭成蝶，如果承受不起這些磨難就永遠(yuǎn)不會成為展翅的蝴蝶，所以平和的走過生命的這一“蘑菇”階段能夠汲取經(jīng)驗，盡快成熟起來。15歲小學(xué)畢業(yè)后，王永慶到一家小米店做學(xué)徒。他給顧客送米時，并非送到就算。同樣是賣米，結(jié)果會如此不同，關(guān)鍵在于王永慶拿出了一種改變服務(wù)觀念的勇氣，并且將之付諸實施！事情似乎很小，做起來好像也輕而易舉，但卻只有成功者才做得出來！ 英國前首相威廉?皮特英國前首相威廉?皮特還是一個孩子時，就相信自己一定能成就一番偉業(yè)。她給當(dāng)時的桂冠詩人羅伯特?騷塞寫信，兩個多月后，她日日夜夜期待的回信這樣說：文學(xué)領(lǐng)域有很大的風(fēng)險，你那習(xí)慣性的遐想，可能會讓你思緒混亂，這個職業(yè)對你并不合適。其實，人世中的許多事，只要想做，并相信自己能成功，那么你就能做成。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，爛蘋果的可怕之處在于它那驚人的破壞力。酒和污水在一個組織中也存在著相互博弈的過程。污水總不可以成為酒吧，臭肉總不可以成為好肉吧，老鼠屎總不可以成為調(diào)料吧，臭魚又怎么可能成為好魚？既然如此，就要及時處置，對極壞的東西不需要再抱什么幻想，農(nóng)夫和蛇的故事也同樣在給我們啟發(fā)?！　∈滓?，是指首次認(rèn)知客體而在腦中留下的“第一印象”。最先輸入的信息作用最大，最后輸入的信息也起較大作用。一種解釋認(rèn)為，最先接受的信息所形成的最初印象，構(gòu)成腦中的核心知識或記憶圖式。人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位，這種效應(yīng)即為首因效應(yīng)。格雷欣法則格雷欣法則（Gresham39。第二代紙幣是由銀行券蛻化而成的不可兌換紙幣，它通常由中央銀行發(fā)行，強(qiáng)制通用，本身價值微乎其微，可以認(rèn)為是純粹的貨幣符號。這種情況，實際上宣告格雷欣法則的失效，即已經(jīng)不是作為劣幣的紙幣代替硬幣，而是相反，人們將持有硬幣以代替紙幣。 從上述可知，硬幣與可兌換紙幣混用時，格雷欣法則仍在發(fā)生作用，但其風(fēng)險增大，即當(dāng)劣幣驅(qū)逐良幣的作用發(fā)揮到極端時，往往就會走向反面，造成格雷欣法則失效，并促使賣方主動采取拒收行為。因此，根據(jù)紙幣所購得商品的多寡或外匯匯率的高低，就能判斷出它們的良劣。在深圳的商店中大部分商品也是三種標(biāo)價，從收回貨幣的情況看，港元大約占３０％，外匯券占２０％。原話是已知商品的交換價值。因此，良幣驅(qū)逐劣幣只是劣幣驅(qū)逐良幣在新環(huán)境中的新形式，是同一定律的正反兩面。 適才適所法則的啟示做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。因此，使用人才不僅要注意崗位和人才的不同質(zhì)的方面，還要注意其量的方面。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會讓他的員工去幫助企業(yè)思考問題，把這些大腦用活了，正確的決策多了，企業(yè)的核心價值也就體現(xiàn)出來了。 總之，識才、用才，并做到人盡其才是企業(yè)管理很難的一個命題，以上觀點僅只是本人的一點淺見而已。 正確對待人才的“長”與“短”當(dāng)然，由于人之長短各有所側(cè)重，有些人能最大限度地凸顯自身優(yōu)勢，且能較好地隱藏其不足之處；相反，有些人彰顯在外的就是其缺點，而其優(yōu)點往往不容易被發(fā)現(xiàn)。只有做到“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，才會促使企業(yè)在市場競爭中蒸蒸日上。善于用人，不僅要善于將人才放在合適的位置上，更重要的是要知道如何發(fā)揮他們的最大特長，知道如何充分利用他們的特點，甚至“變廢為寶”。 　　提出者：美國蘋果電腦公司老板史蒂夫 經(jīng)典案例 微軟公司網(wǎng)羅一流人才秘訣微軟公司的普力爵提供了網(wǎng)羅一流人才的秘訣：高層主管必須參與招聘流程。如果你能在你的周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心地聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。 選擇更優(yōu)秀的人才。老板親自參加人才招聘，等于向求職者發(fā)出了這樣的信息：一旦加盟本公司，就更容易接觸到公司高層管理人員。大榮公司提出的“企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才”，被人們稱為“大榮法則”。春蘭有完善的全員培訓(xùn)計劃，所有員工每年必須參加相應(yīng)的繼續(xù)教育，對專業(yè)技術(shù)人員的要求更為嚴(yán)格。 管理智慧 在企業(yè)的發(fā)展中，設(shè)備條件的提高遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有員工素質(zhì)的提高重要?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵人。這個人用了3個月的時間，打聽到某處人家有一匹良馬?！毖嗾淹跽J(rèn)為有理，就拜郭隗為師，還給他優(yōu)厚的俸祿。 作為一個組織，必須通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力，同時加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的組織文化，吸引外來人才加入。物質(zhì)激勵主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激勵功能。對不同類型人員，不同工作性質(zhì)的單位或部門應(yīng)該制定不同的薪酬方案，使之能發(fā)揮激勵作用。 南風(fēng)法則南風(fēng)法則 “南風(fēng)”法則，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。 與其他日本公司一樣，松下尊重職工，處處考慮職工利益，還給予職工工作的歡樂和精神上的安定感，與職工同甘共苦。 松下以員工為企業(yè)之本的做法在獲得了員工們大力歡迎的同時，也為松下公司培養(yǎng)起了一個無堅不摧的團(tuán)隊。正是因為松下幸之助始終貫徹以人為本，尊重職工，愛護(hù)職工的企業(yè)經(jīng)營理念，才保證了自己的絕處逢生。公司股票購置計劃也力圖使全體員工都成為真正的“同仁”。西南航空公司要求管理層要經(jīng)常走近員工，參與一線員工的工作，傾聽員工的心聲，告訴員工關(guān)于如何改進(jìn)工作的建議和思想。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來回報顧客。這是走入了管理的誤區(qū)。海因茨告訴了我們答案。在當(dāng)時，管理學(xué)泰斗泰勒的科學(xué)管理方法盛極一時。 管理啟示 有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。在表面上混沌的紛雜現(xiàn)象中，看出事物發(fā)展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前進(jìn)的方向，識別出潛在的未知需要和未開拓的市場，進(jìn)而預(yù)見到變化并自如地應(yīng)付變化，這就是柔性管理的任務(wù)。 柔性管理影響的持久性。 (1) 管理決策的柔性化首先表現(xiàn)在決策目標(biāo)選擇的柔性化上。 (2)獎酬機(jī)制上的柔性管理。要讓員工自覺、自愿地將自己的知識、思想奉獻(xiàn)給企業(yè)，實現(xiàn)“知識共享”，單靠“剛性管理”不行，只能通過“柔性管理”。而“柔性管理”則是“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。 柔性管理與剛性管理雖各有優(yōu)缺點，但要硬性的評價孰優(yōu)孰劣是毫無意義的，在實際工作中兩者是相互影響相互滲透的。 坎特法則的內(nèi)容 尊重員工是人性化管理的必然要求，只有員工的私人身份受到了尊重，他們才會真正感到被重視，被激勵，做事情才會真正發(fā)自內(nèi)心，才愿意和經(jīng)理打成一片，站到經(jīng)理的立場，主動與經(jīng)理溝通想法探討工作，完成經(jīng)理交辦的任務(wù)，甘心情愿為工作團(tuán)隊的榮譽(yù)付出。如果持續(xù)受到尊重，持續(xù)得到認(rèn)可，員工們愿意和經(jīng)理成為朋友，成為互相促進(jìn)的工作伙伴。柔性管理是管理工作的“潤滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機(jī)結(jié)合才是高效益管理的源泉。管理者的作用主要在于命令、監(jiān)督與控制。這意味著必須打破傳統(tǒng)的嚴(yán)格的部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團(tuán)隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責(zé)的權(quán)利，而不必層層請示。如果硬性量化并以此作為獎勵依據(jù)，勢必會挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性，抑制其潛能的發(fā)揮。而事實上由于決策前提的不確定性，難以按最優(yōu)準(zhǔn)則進(jìn)行決策。然而一旦協(xié)調(diào)一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強(qiáng)大而持久的影響力。 柔性管理的最大特點主要在于不是依靠權(quán)力影響力（如上級的發(fā)號施令），而是依賴于員工的心理過程，依賴于每個員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動性。這是走入了管理的誤區(qū)。所以，在這種管理方法中，業(yè)主、管理者與員工的關(guān)系是森嚴(yán)的，毫無情感可言。海因茨。讓你的員工快樂起來！ 有關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。克勒赫說：也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務(wù)質(zhì)量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會很容易，那就是我們的員工對待顧客的精神狀態(tài)和態(tài)度。公司總裁赫伯以此得到的報償是，公司人才流失比零售業(yè)的平均水平低20％。在企業(yè)管理中多點人情味，少些銅臭味，有助于培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。而在這種情況下，占領(lǐng)軍出臺了要懲罰為戰(zhàn)爭出過力的財閥的政令，松下幸之助也被列入了受打擊的財閥名單。松下公司也受到了極大傷害，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉(zhuǎn)不靈。南風(fēng)則徐徐吹動，頓時風(fēng)和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。 五是管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。 二是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬(使這一部分的收入占員工收入的相當(dāng)比例。 完善人才激勵機(jī)制在人力資源管理中，如何設(shè)計激勵模式是重大的課題。消息傳出去不久，樂毅、鄒衍和劇辛等一大批賢士紛紛從各自的國家來到燕國。于是，他就用500金買了馬的骨頭，回去獻(xiàn)給國君。燕昭王當(dāng)了國君以后，他消除了內(nèi)亂，決心招納天下有才能的人，振興燕國，奪回失去的土地。 人才建設(shè)是任何一個企業(yè)生存、發(fā)展的重中之重，沒有了人才，一切都無從談起，因此，對人才的培養(yǎng)事關(guān)企業(yè)的成敗！海潮效應(yīng)海潮效應(yīng)海潮效應(yīng)海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。 《春蘭職工培訓(xùn)制度規(guī)定》中規(guī)定對專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)教育要進(jìn)行相應(yīng)考核，并將考核結(jié)果存入個人檔案，作為年終考核和服務(wù)晉升的依據(jù)之一。由于現(xiàn)有人才熟悉企業(yè)歷史，深知企業(yè)所需，并有著為企業(yè)奮斗的信念，他們成長的機(jī)會給企業(yè)帶來無限的生機(jī)和活力。此外，高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)。如此，選擇余地大大增加，有利于選到更優(yōu)秀的人才?！耙傍喚瘛背蔀镮BM公司迅猛發(fā)展的基石和動力。蓋茨仍會親自打電話給微軟看中的大學(xué)畢業(yè)生，問對方有無興趣來工作。 喬布斯法則喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才。會用人既是最大的本事，也是一門藝術(shù)。由此可見“用人之道”的博大精深，奧妙無窮。要把問題看深看遠(yuǎn)，要進(jìn)行綜合評估。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出﹐彼此之間互不信服﹐勢必造成沖突的加劇?？臻g對于人才是最重要的，沒有空間就留不住人才的。這樣既使各種人才的效能得到充分發(fā)揮，又使整體工作獲得最佳效益；既可避免能挑２００斤的人去挑１００斤或５０斤而窩工浪費(fèi)，又可避免只能挑５０斤的人勉強(qiáng)去挑１００斤或２００斤而壓斷腰，完不成任務(wù)。建立完善的激勵機(jī)制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。該定律的全過程其實應(yīng)當(dāng)包括三個歷史階段，即：劣幣驅(qū)逐良幣階段格雷欣法則失效的混亂階段良幣驅(qū)逐劣幣階段。流通的金量隨著商品價格漲跌而增減，而商品價格卻似乎是隨著流通中紙票數(shù)量的變動而漲跌。 ３．上世紀(jì)９０年代蘇聯(lián)解體，盧布曾三改面值并嚴(yán)重貶值，從原來的約０．６５盧布兌１美元貶值到５０００－６０００盧布兌１美元的悲慘境地。 當(dāng)幾種不可兌換紙幣同在一地流通時，就會發(fā)生令人費(fèi)解的格雷欣法則逆