【正文】 用活整個企業(yè)的關(guān)系資源。但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當?shù)穆毼唬蛊淠軌虬l(fā)揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛? 每個人的才華雖然高低不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時要看重的是他的優(yōu)點而不是缺點，利用個人特有的才能再委以相應(yīng)責任，使各安其職，這樣才會使諸方矛盾趨于平衡。 相反，如果領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)掘潛在人才的觀念或眼力，或者看不到一個人的短處在一定程度上能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的客觀事實，而只是輕易認定“某某無用”，這就犯了企業(yè)用人中以短掩長之大忌。企業(yè)里沒有無用的人才。用錯了人，不但不會給企業(yè)帶來任何效益，反而會越幫越忙，而用對了人，將使你的工作更加輕松自如。高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標?！蔽稚瓘娬{(diào):“對于那些我并不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。公司的高級主管應(yīng)當參與人才招聘活動。這不僅避免了過去招聘過程中的某些失誤，同時也簡化了篩選過程，節(jié)省了人力物力，特別是節(jié)省了寶貴的時間。 “大榮法則”的由來 號稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司創(chuàng)建于1957年。1998年，春蘭投資6000萬元建成國內(nèi)第一所企業(yè)大學——春蘭學院，院內(nèi)設(shè)置了一整套的語音室、微機室和實驗室等，并配備了健全的教師隊伍。 正是由于重視人才的不斷培養(yǎng)，春蘭從一個年產(chǎn)值不足1000萬的小型企業(yè)，迅速發(fā)展成年產(chǎn)30多個億的國家級大型企業(yè)，中國最大的空調(diào)基地，世界七大空調(diào)生產(chǎn)基地之一，形成由24家法人企業(yè)組成，擁有家電、自動車、投資貿(mào)易三大支柱產(chǎn)業(yè)，實行科工貿(mào)結(jié)合的跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營，以公有制為主體的混合所有制大型企業(yè)集團，實現(xiàn)了春蘭發(fā)展的“核裂變”。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣?？墒?年過去了，千里馬也沒有買到。 郭隗講完上面的故事，又對燕昭王說：“大王要是真心想得人才，也要像買千里馬的國君那樣，讓天下人知道你是真心求賢。求賢納士，選人用才，貴在誠心實意。 物質(zhì)激勵為主要模式。這樣可以留著人才，也可以使他們安心工作，盡心工作。所以當一個人的工作業(yè)績很好，雖然得到了物質(zhì)激勵，仍然有這種對職位遷升、權(quán)利擴大、地位提高的需求，如果這種需求長期不能得到滿足，必然會嚴重挫傷其工作的積極性。這樣，下屬出于感激就會更加努力積極地為企業(yè)工作，維護企業(yè)利益。松下公司的這一做法獲得了全體員工的一致?lián)碜o，大家千方百計地推銷商品，只用了不到3個月的時間就把積壓商品推銷一空，使松下公司順利渡過了難關(guān)。面對游行隊伍，占領(lǐng)軍當局不得不重新考慮對松下的處理。 同仁法則同仁法則：把員工當合伙人 同仁法則同仁法則美國一個家庭用品公司把銷售人員稱作“同仁”。 提出者：美國管理學家藍斯登 點評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。我們說：你永遠也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因為你竟然那樣對待我們的員工。 讓你的員工快樂起來! 跟一位朋友一起工作，遠較在“父親”之下工作有趣得多。J到1900年前后，亨氏公司能夠提供的食品種類，已經(jīng)超過了200種，成為了美國頗具知名度的食品企業(yè)之一。亨利每到一個地方，那個地方就談笑風生，其樂融融。所謂柔性管理，從宏觀層面上看，是一種對“穩(wěn)定和變化”同時進行管理的新戰(zhàn)略。柔性管理的最大特點，在于它主要不是依靠權(quán)利影響力（如上級的發(fā)號施令），而是依賴于員工的心理過程，依賴于從每個員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動性。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。此外，管理決策的柔性化還體現(xiàn)在決策程序上。知識根據(jù)其存在形式，可分為顯性知識和隱性知識，前者主要是指以專利、科學發(fā)明和特殊技術(shù)等形式存在的知識，后者則指員工的創(chuàng)造性知識、思想的體現(xiàn)。 柔性管理與剛性管理之比較剛性管理與柔性管理主要有以下區(qū)別:“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。這類員工往往希望有正規(guī)的組織與規(guī)章條例來要求自己，而不愿參與問題的決策并承擔責任?？蔡? 尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報率最高的感情投資。作為經(jīng)理你不可以也不可能每時每刻都監(jiān)督在員工的身邊，你所能做的就是指導(dǎo)幫助員工學會時間管理，利用好自己的時間，做好自己職責范圍內(nèi)的工作規(guī)劃和計劃，做好自己的發(fā)展計劃，用計劃和目標管理員工。 坎特法則坎特法則(提出者：哈佛商學院教授羅莎貝斯管理者的作用主要在于啟發(fā)、引導(dǎo)和支持。 ，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣也處在不斷的變化之中，滿足“個性消費者”的需要，對內(nèi)賦予每個員工以責任，這可以看作是當代生產(chǎn)經(jīng)營的必然趨勢。這已經(jīng)在一些高技術(shù)公司中得到了體現(xiàn)。西蒙提出了以滿意準則代替?zhèn)鹘y(tǒng)的最優(yōu)化準則，決策者可根據(jù)已掌握的信息作出滿意的選擇，而不必苛求惟一最優(yōu)解，因而具有更大的彈性。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現(xiàn)需求。 柔性管理的本質(zhì)及其特征與“以規(guī)章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理，究其本質(zhì)，是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。 柔性管理法則 今天的企業(yè)管理，正在朝著科學化、精確化的方向發(fā)展，這實際上是一種剛性管理；而管理者或多或少都忽視了，管理也應(yīng)該有其柔性的一面。在他看來，金錢固然能促進員工努力工作，但快樂的工作環(huán)境對員工的工作促進更大。后來，他創(chuàng)辦了以自己名字命名的亨氏公司，專營食品業(yè)務(wù)。不愉快的工作環(huán)境只會使人內(nèi)心抵觸，從而嚴重影響工作的效績。 在我們看來，這些公司所運用的一些方法似乎都不足為奇，但要持之以恒地去做這些事情卻并非易事。我們經(jīng)常遇到毒癮者、醉漢或可恥的家伙?！逼髽I(yè)員工有了共同的目標與使命感，就會風雨同舟，無往不勝。 俗話說：“良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒”，有時候懷柔政策勝于激烈對抗。在當時的日本，許多被指定為財閥的企業(yè)基本上都是被工會接管和占領(lǐng)了。這時，因病在家休養(yǎng)的松下幸之助并沒有這樣做，而是毅然決定采取與其他廠家完全不同的做法：工人一個不減，生產(chǎn)實行半日制，工資按全天支付。它告訴我們：溫暖勝于嚴寒。 重視非物質(zhì)激勵 非物質(zhì)激勵包括職位的遷升、權(quán)利的擴大、地位的提高，這些使他們在精神上產(chǎn)生滿足感，同時也包括如進修、學習等提高其自身素質(zhì)和生存能力的培訓(xùn)。可以對所屬二級單位的領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵技術(shù)人員實行年薪制，實行年薪沉淀制度，其年薪當年只能拿走一小部分，其余在未來幾年之后兌付。因此，必須要建立靠薪酬來配置企業(yè)人力資源的激勵機制，特別是要考慮對人才的激勵力度，形成“海潮效應(yīng)”。 用買馬骨的方法來買得千里馬，用修筑黃金臺的方法來吸引天下的人才，所運用的都是用人中的一種海潮效應(yīng)。買馬骨的人卻說，我這樣做，是為了讓天下人都知道，大王您是真心實意地想出高價錢買馬，并不是欺騙別人。于是，燕昭王就去向一個叫郭隗的人請教，怎樣才能得到賢良的人。人才與社會時代的關(guān)系也是這樣。 三是與著名高校合作，共同培養(yǎng)人才。圍繞這一目標，春蘭集團主要從三個方面做好專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育工作。大榮法則 人才的培養(yǎng)是決定企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，企業(yè)的發(fā)達，乃人才的發(fā)達；人才的繁榮，即企業(yè)的繁榮。 提高招聘效率。 以實際行動重視人才。如果高層主管都不在乎人才，還有誰會在乎？ IBM重用“野鴨”美國國際商業(yè)機器公司（IBM）是世界首屈一指的高科技公司，在這個公司里，具備“野鴨精神”的人才受到青睞和重用。他在最近一次講話中說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認為能頂５０名。正所謂，磨刀不誤砍柴工。一個國家如此，企業(yè)亦然。水晶剛出土時，是一塊黑乎乎的東西，若據(jù)此判斷是廢物而扔掉，豈不可惜？不可否認，企業(yè)中也有潛藏的“高人”，或許他們不善表達、性格木訥，不善廣結(jié)人緣，只是勤勤懇懇地做好手頭的工作，是很容易被忽略的角色。沒有無用的人，只有不會用人的人。 第三，把人才的熱情發(fā)揮出來。企業(yè)的崗位要求隨著社會經(jīng)濟、科技的發(fā)展而發(fā)展，隨著企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展，人的才能和精力隨著年齡的增長和所受教育、鍛煉的積累而演變。第一種是普遍的物質(zhì)激勵；第二種就是人性面激勵。這種行為的轉(zhuǎn)變完全符合奧地利經(jīng)濟學家米塞斯（. Vonmises,18811973）所說經(jīng)濟理論就是一般的人類行為的理論。 第二種觀點認為表面上良幣驅(qū)逐劣幣的現(xiàn)象，實質(zhì)上仍是格雷欣法則的要求。這里，人民幣是良幣，盧布是劣幣，顯然也是良幣驅(qū)逐劣幣的現(xiàn)象。由于邊區(qū)經(jīng)濟十分弱小，所以邊幣是劣幣，而法幣是良幣。其理論依據(jù)就是一價定律。但隨著美元由美元荒轉(zhuǎn)變?yōu)槊涝^剩，外國商人在同美國做生意時，就漸漸愿意接受黃金而不愿意接受美元。當然，哪怕對這種紙幣十足地兌換成本位硬幣的能力稍有懷疑，人們就會對它存有戒心；如果它不再十足兌現(xiàn)，則其價值就將跌到表面上它所代表的黃金（或白銀）的數(shù)量以下。但隨著時代變遷，硬幣被紙制貨幣所代替。這就需要你加強在談吐、舉止、修養(yǎng)、禮節(jié)等各方面的素質(zhì)，不然則會導(dǎo)致另外一種效應(yīng)的負面影響，那就是近因效應(yīng)。實驗證明，第—印象是難以改變的。 在生活節(jié)奏如同飛快奔馳的列車的現(xiàn)代社會，很少有人會愿意花更多的時間去了解、證實一個留給他不美好第一印象的人。這一最先的印象對他人的社會知覺產(chǎn)生較強的影響，并且在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位。也有言道，該出手時就出手。盡管要做到這一點很難，但只要找到合適的最佳途徑，就能順利揚起企業(yè)的奮進之帆。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。要知道，你來到世間就是為了取得成功！酒與污水定律酒與污水定律管理學上一個有趣的定律叫“酒與污水定律”，意思是一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒里，得到的還是一桶污水。
結(jié)論不論環(huán)境如何，在我們的生命里，均潛伏著改變現(xiàn)時環(huán)境的力量。憑著一股要成功的信念，威廉?皮特完成了自己的飛躍。他這個小小的舉動令不少顧客深受感動，鐵了心專買他的米。他這樣做了，結(jié)果這一做法深受顧客歡迎。 貝爾效應(yīng)貝爾效應(yīng)是由美國布道家、學者貝爾提出：想著成功，成功的景象就會在內(nèi)心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。 　　一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。 總結(jié)總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。 不值得定律的三個因素哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素。天津自行車廠抓緊時機，加快了向美國出口自行車的步伐。原來，布什夫婦是一對自行車迷，酷愛自行車運動。也就是說，只有把握好產(chǎn)品的推出時機，才能借名人聲譽創(chuàng)出名牌產(chǎn)品，而這也成為了阿迪達斯得以成功的良策。阿迪達斯新型運動鞋又一次引起轟動效應(yīng)，馬上，整個聯(lián)邦德國乃至全世界的體育界，都成為阿迪達斯的商業(yè)舞臺，產(chǎn)品幾乎供不應(yīng)求。怎樣使這種樣式特別的鞋賣個好價錢呢？為此阿迪頗費了一番腦筋。這樣，就能借助名人的“名氣”幫助企業(yè)聚集更旺的人氣。 　　光環(huán)效應(yīng)又稱暈輪效應(yīng)，它是一種影響人際知覺的因素?？突m然被稱為鋼鐵大王，但他卻是一個對冶金技術(shù)一竅不通的門外漢，他的成功完全是因為他卓越的識人和用人才能總能找到精通冶金工業(yè)技術(shù)、擅長發(fā)明創(chuàng)造的人才為他服務(wù)。 情感留人。這時可告誡優(yōu)秀應(yīng)聘者，挽留是暫時的，是因為原雇主只是一時間找不到更合適的人選。他們繼續(xù)打開，里面的娃娃一個比一個小。把任何細節(jié)做到位，企業(yè)就不會存在問題?！睕Q策是企業(yè)管理的核心，它關(guān)系到企業(yè)的興衰榮辱、生死存亡。 ：真誠溫暖員工 ：把員工當合伙人 ：給員工快樂的工作環(huán)境 ：“以人為中心”的人性化管理 ：管理從尊重開始 ：不要總盯著下屬的錯誤 ：與員工保持“適度距離” ：規(guī)章制度面前人人平等 ：增加管理的透明度 有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠景目標奉獻自己的熱情。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競爭中無往而不勝。 ：團隊合作不是人力的簡單相加 ：注重團隊中的薄弱環(huán)節(jié) ：確定最佳管理人數(shù) ：凝聚力越大，企業(yè)越有活力 ：懶于雜物，才能勤于動腦 ：減掉工作流程中的多余 ：成功離不開堅持不懈的努力 —25效應(yīng)：整體能力大于個體能力之和 決策是管理的心臟管理學家西蒙指出：“管理就是決策。許多企業(yè)的失敗，往往是由于細節(jié)上沒有盡力造成的。奧格爾維說：大家打開看看吧，那就是你們自己!于是，他們一一把娃娃打開來看，結(jié)果出現(xiàn)的是：大娃娃里有個中娃娃，中娃娃里有個小娃娃。 優(yōu)秀應(yīng)聘者可能會被原雇主高價挽留。如果他們看不到近期的前景，那他們就會掉頭離開，另找前途。卡耐基之所以如此自信，就是因為他能有效地發(fā)揮人才的價值，善于用那些比他更強的人。在這種印象的影響下，人們對這個人的其他品質(zhì)，或這個物品的其他特性也會給予較好的評價。 　　企業(yè)怎樣才能讓自己的產(chǎn)品為大眾了解并接受？一條捷徑就是讓企業(yè)的形象或產(chǎn)品與名人相粘連，讓名人為公司做宣傳。達斯勒突發(fā)奇想，制作了一雙帶釘子的短跑運動鞋。決賽那天，體育場一片泥濘，匈牙利隊員在場上踉踉蹌蹌，而穿阿迪達斯的德國隊球員卻健步如飛，并首次登上世界冠軍的寶座。其實，這種必然聯(lián)系來源于阿迪多次對成功者的準確預(yù)測與選擇。領(lǐng)導(dǎo)們眼睛一亮，認為有辦法了。通過新聞的傳播，飛鴿牌自行車開始名揚全世界。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認為了。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題出更加實際。 　　象牙塔中的的天之驕子，滿懷理想抱負對未來充滿信心，但“一室不掃何以掃天下”連小事都不愿意做，怎么能成就大事業(yè)呢？想一口吃成大胖子更是不切實際，讓我們再次引吭高歌：“不經(jīng)歷風雨怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功”讓我們在“蘑菇”的環(huán)境中鍛煉自己。王永慶想，我要是在每次賣米前都把米中的雜物揀干凈，人們肯定會更加喜歡我賣的米。這樣，米就不至于因陳放過