【正文】 大部分人都喜歡享受工作，喜歡有領(lǐng)導(dǎo)魅力的經(jīng)理，有著高度的自覺(jué)性和進(jìn)取精神，把工作視為生活中的重要內(nèi)容，愿意為自己喜歡的工作付出，愿意為尊重自己的經(jīng)理分憂解難。剛性管理是管理工作的前提和基礎(chǔ)，完全沒(méi)有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無(wú)序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點(diǎn)。 　 （1 ）基礎(chǔ)不同：從其定義可看出，剛性管理的基礎(chǔ)是組織權(quán)威，它所依靠的主要是組織制度和職責(zé)權(quán)力。 ，外部環(huán)境的易變性與復(fù)雜性一方面要求戰(zhàn)略決策者必須整合各類專業(yè)人員的智慧；另一方面又要求戰(zhàn)略決策的出臺(tái)必須快速。柔性管理適應(yīng)的對(duì)象是從事創(chuàng)造性活動(dòng)的高素質(zhì)員工，而創(chuàng)造性活動(dòng)往往是一個(gè)探索過(guò)程，其間充滿了不確定性和偶然性；再說(shuō)智力活動(dòng)本身也很難計(jì)量，所以創(chuàng)造性工作難以量化。傳統(tǒng)決策理論認(rèn)為：決策目標(biāo)的選擇應(yīng)遵循最優(yōu)化原則，它所尋求的是在一定條件下惟一的最優(yōu)解。柔性管理要求員工把外在的規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)心的承諾，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X(jué)的行動(dòng)，這一轉(zhuǎn)化過(guò)程是需要時(shí)間的，加之員工個(gè)體差異、組織歷史文化傳統(tǒng)及周圍環(huán)境等多種因素的影響，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間往往難以協(xié)調(diào)。 具體到職能管理層面，企業(yè)柔性管理強(qiáng)調(diào)感情管理、塑造企業(yè)文化、推行民主管理、重視人才培訓(xùn)、人才資源開(kāi)發(fā)；強(qiáng)調(diào)組織的柔性化，如由集權(quán)向分權(quán)的過(guò)渡，金字塔型向網(wǎng)絡(luò)型組織過(guò)渡，組織機(jī)構(gòu)的彈性權(quán)變?cè)O(shè)置等；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決策的柔性化，如增強(qiáng)戰(zhàn)略的靈活性，實(shí)行彈性預(yù)算、推行滾動(dòng)計(jì)劃法；強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷組合來(lái)吸引消費(fèi)者，刺激購(gòu)買、實(shí)現(xiàn)銷售；強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的柔性化，如制造業(yè)采用柔性生產(chǎn)線來(lái)組織靈活生產(chǎn)、突出多品種、小批量、適應(yīng)市場(chǎng)變化的產(chǎn)品；強(qiáng)調(diào)利用高新技術(shù)進(jìn)行管理，如信息技術(shù)帶來(lái)的管理信息系統(tǒng)，辦公自動(dòng)化等使管理具有更靈敏、快速的特點(diǎn)；強(qiáng)調(diào)視覺(jué)標(biāo)識(shí)管理。他們大概覺(jué)得這樣才能贏得下屬的尊重，樹(shù)立起自己的權(quán)威，從而方便管理。在這種科學(xué)管理方法中，員工被認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)人，他們惟一的工作動(dòng)力，就是物質(zhì)刺激。 亨氏公司是美國(guó)一家有世界級(jí)影響的超級(jí)食品公司，它的分公司和食品工廠遍及世界各地，年銷售額在60億美元以上，其創(chuàng)辦者就是亨利現(xiàn)代人的平等意識(shí)普遍增強(qiáng)了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長(zhǎng)意識(shí)，去做你下級(jí)的朋友吧，你會(huì)有更多的快樂(lè)，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！你給員工快樂(lè)的工作環(huán)境，員工給你高效的工作回報(bào)。赫伯與其他服務(wù)性公司不同的是，西南航空公司并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。所有的員工都可以在任何時(shí)候以低于公司股票價(jià)格的15%購(gòu)買。 南風(fēng)法則的啟示古語(yǔ)云：得人心者得天下！只有真正俘獲了員工的心靈，員工才會(huì)為企業(yè)的發(fā)展死心塌地地工作。二戰(zhàn)結(jié)束以后的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，松下公司都十分困難。1930年初，世界經(jīng)濟(jì)不景氣，日本經(jīng)濟(jì)大混亂，絕大多數(shù)廠家都裁員，降低工資，減產(chǎn)自保，百姓失業(yè)嚴(yán)重，生活毫無(wú)保障。北風(fēng)首先來(lái)一個(gè)冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的。比如機(jī)關(guān)與基層單位的管理和技術(shù)人員，供應(yīng)、銷售與其他部門(mén)的人員，高級(jí)與一般管理和技術(shù)人員，技術(shù)工人與普通工人，等等，他們的薪酬方案應(yīng)該有所不同，我們可以結(jié)合績(jī)效考核情況，完善薪酬分配方案，使之適應(yīng)不同類型人員的需求，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用。 一是用拉開(kāi)檔次的方法，這一點(diǎn)在集團(tuán)公司的工資改革中已經(jīng)體現(xiàn)了出來(lái)?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵(lì)人。并讓他修筑了“黃金臺(tái)”，作為招納天下賢士人才的地方?？墒牵人s到這一家時(shí)，馬已經(jīng)死了。 從歷史體驗(yàn)海潮效應(yīng)公元前314年，燕國(guó)發(fā)生了內(nèi)亂，臨近的齊國(guó)乘機(jī)出兵，侵占了燕國(guó)的部分領(lǐng)土。要提高員工的素質(zhì)，就要隨時(shí)隨地的開(kāi)展員工教育與培訓(xùn)工作，啟發(fā)員工的思想，更新員工的技術(shù)?！洞禾m科技工作條例》規(guī)定所有的專業(yè)技術(shù)人員每年必須參加100課時(shí)以上的專業(yè)培訓(xùn)。 經(jīng)典案例 為適應(yīng)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”的潮流和我國(guó)加入WTO的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)正在紛紛招攬人才、大打人才戰(zhàn)、然而，目前不少企業(yè)過(guò)分看重從外部吸引人才，卻忽略了對(duì)現(xiàn)有人才的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，而春蘭集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者卻深知，一家企業(yè)不但需要用好人才，更要培養(yǎng)好人才。如果求職者在被招聘以前就有機(jī)會(huì)和高層管理人員交談，那么他們就會(huì)認(rèn)為，當(dāng)自己成為公司職員后，更容易受到關(guān)注。老板親自出馬，能在招聘會(huì)上引起許多人的關(guān)注，當(dāng)然也能吸引更多的應(yīng)聘者。”沃森把創(chuàng)新作為“野鴨精神”的化身，他采取種種措施激勵(lì)員工創(chuàng)造發(fā)明，不斷地發(fā)展新技術(shù)產(chǎn)品，取得了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的制勝權(quán)。直到現(xiàn)在，比爾喬布斯 　　點(diǎn)評(píng)：寧要一個(gè)諸葛亮,不要三個(gè)臭皮匠。凡事都有一個(gè)安置的地方，一切都在它應(yīng)在的地方?！　∈篱g沒(méi)有無(wú)用的人，只有不會(huì)用人的領(lǐng)導(dǎo)。 因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，不能單憑其表象就對(duì)下屬職員作出定性，確定孰優(yōu)孰劣，而要善于發(fā)掘其背后潛藏著的一面。特雷默定律英國(guó)管理學(xué)家E?特雷默提出特雷默定律：每個(gè)人的才華雖然高低不同，但一定是各有長(zhǎng)短，因此在選拔人才時(shí)要看重的是他的優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)，利用個(gè)人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，這樣才會(huì)使諸方矛盾趨于平衡。 第二，要給人才做事的空間。比如說(shuō)，同樣類型的崗位里有三副不同重量的擔(dān)子：２００斤、１００斤、５０斤，這就要選擇相應(yīng)能量的人去承擔(dān)。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。 這樣，根據(jù)我們研究，格雷欣法則并非只與劣幣驅(qū)逐良幣等義。流通的金量決定于金的自己價(jià)值，而紙票的價(jià)值卻決定于流通的紙票的數(shù)量。這樣，也說(shuō)明作為良幣的港元和外匯券就把人民幣從流通領(lǐng)域驅(qū)逐出５０％，也出現(xiàn)了良幣驅(qū)逐劣幣現(xiàn)象。例如，美元與港元相比，美元是良幣，港元是劣幣；港元與人民幣相比，港元是良幣，人民幣則是劣幣。 格雷欣法則的逆反現(xiàn)象 在當(dāng)前牙買加國(guó)際貨幣體系下，黃金非貨幣化，世界各國(guó)的貨幣都蛻化成第二代的不可兌換紙幣。在這里，賣方也從消極被動(dòng)地接受劣幣轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)地拒收。 這樣，當(dāng)硬幣與可兌換紙幣混用時(shí)，它們的良劣如何區(qū)分呢？ 英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾（A. Marshall,18421924）在其《貨幣、信用與商業(yè)》一書(shū)中寫(xiě)道：39。s Law） 400多年前，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一有趣現(xiàn)象，兩種實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣同時(shí)流通時(shí)，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國(guó)外；實(shí)際價(jià)值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場(chǎng)。我們常說(shuō)的“給人留下一個(gè)好印象”，一般就是指的第一印象，這里就存在著首因效應(yīng)的作用。后輸入的其他信息只是被整合到這個(gè)記憶圖式中去，即這是一種同化模式，后續(xù)的信息被同化進(jìn)了由最先輸入的信息所形成的記憶結(jié)構(gòu)中，因此，后續(xù)的新的信息也就具有了先前信息的屬性痕跡。大腦處理信息的這種特點(diǎn)是形成首因效應(yīng)的內(nèi)在原因。首因效應(yīng)，是指?jìng)€(gè)體在社會(huì)認(rèn)知過(guò)程中，通過(guò)“第一印象”最先輸入的信息對(duì)客體以后的認(rèn)知產(chǎn)生的影響作用。 一個(gè)人的品質(zhì)是多年養(yǎng)成的，企業(yè)就是在用人，不需要再背育人的義務(wù)。發(fā)現(xiàn)人才、善用人才，在人才大戰(zhàn)中占得先機(jī)，是精明的企業(yè)管理者引領(lǐng)企業(yè)走向成功的重要砝碼，而有效運(yùn)用酒和污水定律，則是組織一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的最佳途徑。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門(mén)可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)人無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門(mén)變成一盤(pán)散沙。所以，對(duì)那些說(shuō)你不會(huì)成功、你生來(lái)就不是成功者的料、成功不是為你準(zhǔn)備的等等閑言碎語(yǔ)，你完全可以置之不理，你要用行動(dòng)來(lái)證明自己的能力。但是夏洛蒂對(duì)自己在文學(xué)方面的才華太自信了，不管有多少人在文壇上掙扎，她堅(jiān)信自己會(huì)脫穎而出。在成長(zhǎng)過(guò)程中，無(wú)論他身在何處，無(wú)論他做些什么，不管是在上學(xué)、工作還是娛樂(lè)，他從未放棄過(guò)對(duì)自己的信心，不斷地告訴自己應(yīng)該成功，應(yīng)該出人頭地。他先幫人家將米倒進(jìn)米缸里。不久，他用父親借來(lái)的200元錢做本金自己開(kāi)了一家小米店。當(dāng)然，如果當(dāng)“蘑菇”時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，有可能成為眾人眼中的無(wú)能者，自己也會(huì)漸漸認(rèn)同這個(gè)角色。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。 現(xiàn)實(shí)的處境。 不值得定律不值得定律簡(jiǎn)介不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個(gè)定律似乎再簡(jiǎn)單不過(guò)了，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。 　　當(dāng)2月25日李鵬總理將這兩輛自行車作為禮物送給布什夫婦時(shí)，他們顯然十分高興，并當(dāng)場(chǎng)表示明天就會(huì)騎一騎。天津自行車廠為把自己的自行車推向世界，費(fèi)了不少的勁，但都不得門(mén)徑。賽勒爾的這雙鞋自然又一次成了賽場(chǎng)新聞而傳遍世界，阿迪達(dá)斯又身價(jià)倍增地和明星的名字聯(lián)在一起。 　　以后，每逢有新產(chǎn)品問(wèn)世，阿迪總要精心選擇試穿的運(yùn)動(dòng)員和產(chǎn)品的推出時(shí)機(jī)。 　　阿迪達(dá)斯足球鞋走向世界的契機(jī)是1936年的奧運(yùn)會(huì)。因?yàn)槊餍峭瞥龅纳唐犯菀椎玫酱蠹业恼J(rèn)同。光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)(Halo Effect)又稱暈輪效應(yīng)，它是一種影響人際知覺(jué)的因素。卡耐基之所以成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么超人的能力，而是因?yàn)樗矣帽茸约簭?qiáng)的人，并能發(fā)揮他們的長(zhǎng)處。 職業(yè)生涯規(guī)劃留人。這件事給每位董事留下很深的印象，在以后的歲月里，他們都盡力任用有專長(zhǎng)的人才。美國(guó)奧格爾維?馬瑟公司總裁奧格爾維召開(kāi)了一次董事會(huì)，在會(huì)議桌上，每個(gè)與會(huì)的董事面前都擺了一個(gè)相同的玩具娃娃。在這場(chǎng)較量中，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)方法、競(jìng)爭(zhēng)策略以及競(jìng)爭(zhēng)手段的管理，將成為企業(yè)決定勝敗的關(guān)鍵因素。蓋茨說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)成功的保證，不重視團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)是無(wú)法取得成功的。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵?！惫芾碚叩恼嬲ぷ骶褪菧贤?。 ：有效預(yù)測(cè)是英明決策的前提 ：認(rèn)識(shí)到問(wèn)題就等于解決了一半 ：別讓員工無(wú)所適從 ：完善培養(yǎng)接班人制度 ：提升自己的判斷力，不盲目跟風(fēng) ：大批量才能生產(chǎn)出廉價(jià)產(chǎn)品 ：儲(chǔ)存資金，以應(yīng)付不時(shí)之需 ：到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少的地方去投資 ：設(shè)定高目標(biāo)等于達(dá)到了目標(biāo)的一部分 ：放棄有時(shí)比爭(zhēng)取更有意義 ：成功始于果敢的決策 ：再好的決策也經(jīng)不起拖延 ：把信息和情報(bào)放在第一位 ：天下沒(méi)有壞買賣 ：不能缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)和洞察力　 ：時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí) ：依賴“英雄”不如依賴機(jī)制 ：不要把事情人為地復(fù)雜化 ：從自己身上找問(wèn)題 創(chuàng)新是企業(yè)的生命創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的內(nèi)核，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)是企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的最終手段，在市場(chǎng)同質(zhì)化極強(qiáng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中，營(yíng)銷的成敗往往決定了整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。紙條上寫(xiě)的是：如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來(lái)我們就會(huì)變成矮人國(guó)，變成一家侏儒公司。 董事長(zhǎng)或總經(jīng)理要親自與優(yōu)秀的應(yīng)聘者盤(pán)道（如雙方對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)），以進(jìn)一步了解他們對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)水平。 培訓(xùn)留人。 　　李嘉誠(chéng)統(tǒng)領(lǐng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)，可謂人才輩出，各種精英人員齊聚一堂。和光環(huán)效應(yīng)相反的是惡魔效應(yīng)。 阿迪達(dá)斯的足球運(yùn)動(dòng)鞋　　現(xiàn)在，阿迪達(dá)斯的足球運(yùn)動(dòng)鞋幾乎無(wú)人不知，無(wú)人不曉。于是他把釘子鞋無(wú)償?shù)厮徒o歐文斯試穿，結(jié)果不出所料，歐文斯在那屆運(yùn)動(dòng)會(huì)上四次奪得金牌。賽勒爾在綠茵場(chǎng)上馳騁如故。 　　天津自行車廠是一家百年老廠，也是世界最大的自行車制造廠之一。 　　天津自行車廠把自己的想法告訴了新華社，愿意把飛鴿牌自行車作為禮品，送給布什夫婦。借助于布什夫婦，飛鴿牌自行車終于打開(kāi)了海外市場(chǎng)。關(guān)于價(jià)值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價(jià)值觀的事，我們才會(huì)滿懷熱情去做。 因此，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。所以，如何高效率地走過(guò)生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來(lái)，并樹(shù)立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。但他卻心甘情愿地走了另一條道路－－－－把一個(gè)個(gè)開(kāi)拓性的課題提出來(lái)，指引別人登上了科學(xué)高峰。他在一個(gè)本子上詳細(xì)記錄了顧客家有多少人、一個(gè)月吃多少米、何時(shí)發(fā)薪等。從這家小米店起步，王永慶最終成為今日臺(tái)灣工業(yè)界的“龍頭老大”。中學(xué)畢業(yè)后，她開(kāi)始向成為偉大作家的道路努力。你可以達(dá)到成功的最高峰，也可以在庸庸碌碌中悲嘆。 從酒和污水定律到人才戰(zhàn)略幾乎在任何組織里，都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無(wú)力這樣做，你就應(yīng)該把它拴起來(lái)。 無(wú)論是來(lái)自西方的定律還是中國(guó)的諺語(yǔ)，已經(jīng)把負(fù)面影響的始作俑者做了準(zhǔn)確的定性：污水、臭肉、老鼠屎、臭魚(yú)。要趁那匙污水還沒(méi)發(fā)臭之前，象變魔術(shù)一樣把他悄悄的凈化，即使倒進(jìn)了芳香甘醇的美酒里也不會(huì)壞了口味，反而增添了雅興，這就是最好的效率！ 首因效應(yīng)==首因效應(yīng)==(primacy effect) 首因效應(yīng)，也稱為第一印象作用，或先入為主效應(yīng)?！辈⑶疫@種先入為主的第一印象是人的普遍的主觀性傾向，會(huì)直接影響到以后的一系列行為。如果個(gè)體的社會(huì)經(jīng)歷豐富、社會(huì)閱歷深厚、社會(huì)知識(shí)充實(shí)，則會(huì)將首因效應(yīng)的作用控制在最低限度；另外，通過(guò)學(xué)習(xí)，在理智的層面上認(rèn)識(shí)首因效應(yīng)，明確首因效應(yīng)獲得的評(píng)價(jià)，一般都只是在依據(jù)對(duì)象的一些表面的非本質(zhì)的特征基礎(chǔ)上而做出的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)在以后的進(jìn)一步交往認(rèn)知中不斷地予以修正完善，也就是說(shuō)，第一印象并不是無(wú)法改變，并不是難以改變的。第一印象主要是依靠性別、年齡、體態(tài)、姿勢(shì)、談吐、面部表情、衣著打扮等，判斷一個(gè)人的內(nèi)在素養(yǎng)和個(gè)性特征。其次，要注意言談舉止，言辭幽默，侃侃而談，不卑不亢，舉止優(yōu)雅，定會(huì)給人留下難以忘懷的印象。它是銀行的債務(wù)憑證，承諾其持有人可隨時(shí)向發(fā)行人兌換所規(guī)定的硬幣。在正常情況下，兩者完全一樣，但當(dāng)紙幣兌換成硬幣發(fā)生困難時(shí)，其名義價(jià)值就會(huì)貶值，嚴(yán)重時(shí)就會(huì)發(fā)生擠兌。最終，迫使美國(guó)宣布停止以官價(jià)兌換黃金，導(dǎo)致布雷頓森林體系的崩潰。反過(guò)來(lái)說(shuō)，同一價(jià)值的貨幣，如不計(jì)算交易費(fèi)用，也應(yīng)在各地買到等量的商品。這樣，在邊區(qū)貿(mào)易中法幣就部分地代替了邊幣使用，明顯是良幣驅(qū)逐劣幣現(xiàn)象。這種觀點(diǎn)未能解釋清楚紙幣與硬幣兩者流通規(guī)律相反的道理。所以，在不兌換紙幣作為流通手段時(shí)，使用哪種貨幣已經(jīng)不再取決于購(gòu)買者的意愿，而是轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪壅叩膹?qiáng)制要求不付良幣就不賣給你好東西。只有這樣理解，才符合對(duì)該法則全面和科學(xué)的認(rèn)識(shí)。 應(yīng)該看到，不僅管理崗位的類型性質(zhì)不同，人才的專長(zhǎng)和素質(zhì)各異，而且同樣類型性質(zhì)的崗位內(nèi)部還有高、中、低等不同等級(jí)的要求。 談到用才，大多企業(yè)把多數(shù)只是員工當(dāng)作企業(yè)機(jī)器上的某個(gè)零件，僅只利用單一方面的工作能力，恐怕人的價(jià)值十分之一都沒(méi)有發(fā)揮到位，幾十個(gè)人往往還不如一臺(tái)機(jī)器。 第四，