【正文】 部門階段T Q M總部擔(dān)當(dāng)單位相關(guān)單位標(biāo)準(zhǔn)化干事標(biāo)準(zhǔn)化委員會TQM委員會核準(zhǔn)者PDCA擬案核準(zhǔn)實施評價確認(rèn)修訂廢止回饋原案擬定實施方針、推行計劃核準(zhǔn)審查會審初審no 報 告 審 查評 價實 施教 育 訓(xùn) 練定期檢討評價辦法存 檔 登 記 保 管發(fā)布實施整理編號no yes效果確 認(rèn)yes no修訂廢 止（四）標(biāo)準(zhǔn)書的管理 1．修訂、作廢的管理體制l 制定標(biāo)準(zhǔn)的修訂作廢程序，并明確實施、生效日期。4． 決定標(biāo)準(zhǔn)體系及分類編號方式（1）圖例： 公司標(biāo)準(zhǔn)體系 定 義 規(guī)定：有關(guān)公司經(jīng)營組織與各機能之概括性原則性，摘要性說明，內(nèi)容主：目的，適用范圍，體系架構(gòu)與運作方式等基本事項。3． 責(zé)任與權(quán)限得以明確化。l 等級設(shè)定。（8） 買賣雙方須站在對方立場，交換實施品管所必要的資料。2．買賣雙方品質(zhì)管制10原則（日本石川馨博士提出）（1） 買賣雙方經(jīng)相互了解對方的品管體系，并要有協(xié)力做好品質(zhì)管制的責(zé)任感。（1） 共榮企業(yè)體，相互發(fā)展、依存。l 只靠嚴(yán)格檢查、檢驗，并不能確保原材料品質(zhì)。（2） 嚴(yán)守交期，以穩(wěn)定生產(chǎn)。（2） 連續(xù)三次列為乙等或連續(xù)二次列為丙等及列為丁等之供應(yīng)廠商，應(yīng)自下個月起停止訂貨或解除一切訂購合約。四、評價辦法： 物料之品質(zhì)、價格、服務(wù)評點，依下列規(guī)定評不定之。l 異常時能及時發(fā)現(xiàn)，且容易分析原因、容 易采取措施。（8）作圖表、判斷、解析l 可用管制圖判斷是否制程在管制狀態(tài)。 重要問題項目，如顧客經(jīng)常抱怨的項目、不良率高的項目、市場（或競反應(yīng)的情報。 1） 常有異常原因的變動2） 4M無一定標(biāo)準(zhǔn)或有標(biāo)準(zhǔn)但未按標(biāo)準(zhǔn)進行作業(yè)。（二）制程變動的原因 ，無法做出完全同樣的產(chǎn)品，其變動的原因可分為兩類：（1） 偶然原因（Chance Cause）:屬于不易避免的原因，如熟手人員 之變動、同批原料內(nèi)品質(zhì)之變動、設(shè)備運轉(zhuǎn)中變動等到。l 處置措施是否有效要加以確認(rèn)。l 應(yīng)用統(tǒng)計分析，發(fā)掘潛在問題及真因。D2：工作實施l 貫徹實施意志的傳達(dá)l 確實依標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè)的決心，實施有困難或有更好的方法，鼓勵提出。l 依重要要因，采抑制方法或思考達(dá)成目標(biāo)的方案。C。l 沒有重視管理目的或目標(biāo)之明確。l 品質(zhì)成本可分預(yù)防成本，鑒定成本及失敗成本。l 是積極性的創(chuàng)造需求，領(lǐng)先開發(fā)，促進技術(shù)水準(zhǔn)的提升及國際市場的競爭力。l 全數(shù)檢查亦不能保證品質(zhì)。l 體質(zhì)之強化，無特效藥，需從本身決心，恒心做起。l 徹底轉(zhuǎn)動PDCA的管循環(huán)。企業(yè)是以長期眼光來經(jīng)營，著重在長期源源不斷之利潤的獲得，不是短視，只看眼前利潤之經(jīng)營方式，品質(zhì)是企業(yè)的命脈。（二） 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的審視：自由化、國際化的沖擊l 保護主義抬頭l 人工不足l 消費者環(huán)保意識高漲l 社會不安l 法令更張l 競爭激烈l 生產(chǎn)型態(tài)改變l 通貨膨脹物價上漲l 企業(yè)社會責(zé)任之企求：成本：經(jīng)營成本急劇上升l 品質(zhì)：品質(zhì)不良、顧客退貨l 產(chǎn)量：交期延誤、效率低落l 士氣：做事被動，士氣不振，未以經(jīng)營企業(yè)、經(jīng)營單位之想法、立場來工作。l 推行全公司品管。所有階段中實施： 從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計、量試、量產(chǎn)、檢驗銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。l 實施方針管理與機能別管理，建立一具有綜合性、貫穿性的管理制度。5．是生產(chǎn)者的責(zé)任不是消費者或檢查部門之責(zé)任。l 以新產(chǎn)品開發(fā)為重點的品質(zhì)保證l 市場需求多樣化，壽命周期短，多種少量生產(chǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)保證。l 要有替換零件之方便。l 將管理當(dāng)成管制、限制、箝制。，并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本，若是異常 現(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。l 掌握顧客要求l 預(yù)測未來趨勢或條件的變化A PC DDDDA PC DD 改 善D改 維持善 維持l 考量公司現(xiàn)狀、技術(shù)水準(zhǔn)、制程能力。l 避免命令、要求等到強制性手段。l 管理者經(jīng)常巡視現(xiàn)場，若過程與計劃有差異，應(yīng)迅速追查原因。A2：再發(fā)生防止措施l 除去真因，使同一原因，不發(fā)生第二次。 （一）制程管制的概念l 掌握影響品質(zhì)的有關(guān)重要因素，于制造進行的過程中，對這些因素加以管理，使結(jié)果在管制狀態(tài)。（三）制程的狀態(tài) l 制程的變動大部分是偶然原因引起。 2．進行步驟（1） 掌握顧客要求品質(zhì)，決定重要的成品代用特性。（5）制作QC工程圖，使管理制程的方法明確。2．制程式穩(wěn)定且能力足夠后，可考慮放松管理周期（頻率）或定期匯總分析即可，避免品質(zhì)過乘，徒增人力、物力之浪費。 廠商評價由品管部門會同采購、物料等到有關(guān)部門評價之。本項評核系以供應(yīng)廠商保持交貨期承諾（即如期交貨）的百分率為依據(jù)，如期交貨率愈高，服務(wù)得點愈高，其計算公式為：服務(wù)評點=25點（1例：供應(yīng)廠商甲之交貨總批數(shù)為100批，其發(fā)生延遲交貨批數(shù)共有10批，則其服務(wù)評點為：服務(wù)評點=25點（110%）=4．評價結(jié)果等級區(qū)分：評價結(jié)果依表1評列等到級。l 為如期交貨所花之間接費用或成品不良造成的客訴損失大。（三）供應(yīng)商、外包商的選擇 1．選擇的需要性l 長期合作的關(guān)系，互相提攜，增加管理穩(wěn)定性。l 價格合理、交期確實、協(xié)調(diào)性高、運輸、聯(lián)絡(luò)均方便。l 中心廠與協(xié)力廠方針連結(jié)，進行全面性的品質(zhì)管制（采購部方針的擴展），但要自主性的推展。且在必要時，能提供客觀的數(shù)據(jù)資料。（3） 藉評價面予以獎勵、培植、及汰換。2． 標(biāo)準(zhǔn)化：活用此標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)經(jīng)營管理目的的有組織的行為，是為標(biāo)準(zhǔn)化。 （三）推選公司標(biāo)準(zhǔn)化須明確之事項1． 掌握檢討公司各項業(yè)務(wù)活動的現(xiàn)狀及公司標(biāo)準(zhǔn)化欲達(dá)成的經(jīng)營效果，制定標(biāo)準(zhǔn)化推行方針。 （2）對于上述分類體系，因業(yè)務(wù)、生產(chǎn)型態(tài)、企業(yè)規(guī)模等而異，不能一概而論，但必須先建立，否則產(chǎn)生遺漏或重復(fù)制定標(biāo)準(zhǔn)。l 依機密類別，分由各級主管批準(zhǔn)，始可借閱，并做登記。（5） 推動全公司品質(zhì)管制（TQM）的重要基礎(chǔ)之一。市場情報之回饋（新產(chǎn)品開發(fā)、競爭同行產(chǎn)品。l 明確各管理項目的管理方法管理方法中包括周期與管理圖兩部分，l 檢討各重要管理項目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與表格—將達(dá)成管理項目基準(zhǔn)的相關(guān)工作方法定為標(biāo)準(zhǔn)，如從業(yè)員住宿管理辦法、考勤辦法……等。（八）品管圈活動（一）何謂品管圈1． 在同一個工作場所的人，自主地進行品質(zhì)管制活動，協(xié)力達(dá)成工作的五大任務(wù)，所編成的小集團為品管圈。 5．透過品管圈活動合上級的文革或部門的日常管理能更落實的進行并收到貫穿性、一致性的效果，以發(fā)揮總體力量。經(jīng) 營 者經(jīng) 營 者部部部部部部部部 機能小組 （二）推進機能別管理的方式 1．明確需要設(shè)定的機能及機能方針l 體系圖之表示，一般以橫軸表示部門、單位，縱軸以PDCA或流程階段對應(yīng)到各該單位應(yīng)進行的業(yè)務(wù)?！? 要設(shè)有事務(wù)局組織。 ● 促銷的競爭（如廣告、傭金、贈品、連銷、占有率……）。由調(diào)查 研究 企劃，在這階段的工作須用企劃部門加以評價、改進，直到認(rèn)為無問題時，才能進到下一階段的設(shè)計，如此在企劃部門內(nèi)形成一個P D C A的副圈，開發(fā)部門亦是如此，在設(shè)計 院試作階段須由開發(fā)部門加以評價、改進至無問題，才能進入量產(chǎn)設(shè)計 院量產(chǎn)試作階段，此階段由技術(shù)部門評價、改善至無問題后，才能進入正式生產(chǎn)階段。假如這時產(chǎn)品品質(zhì)能確保、做好，那么就可觀市場需要自訂產(chǎn)品的價格，若所開發(fā)的是屬完全新產(chǎn)品，則市場占有率可達(dá)百分之百，全屬先發(fā)企業(yè)者的后發(fā)企業(yè)就必須要從零開始，辛苦的跟進了。（4）成熟期到了成熟期時，對產(chǎn)品的某種品質(zhì)特性改良或優(yōu)點就要進行制品廣告及制品差別。在企業(yè)經(jīng)營中，對產(chǎn)品的品質(zhì)、制造、產(chǎn)銷、市場、價格等，方能下最適宜、最成功的決策。（4） 正式生產(chǎn)前的階段、步驟較多，也較重要，因量產(chǎn)時勢須投入大量的人力、物力、設(shè)備……等，若仍經(jīng)常設(shè)計變更，造成公司重大損失，如品質(zhì)不穩(wěn)、呆廢料庫存增加、設(shè)備閑置、治模費用大增、交期延誤……等。（2） 采取重點導(dǎo)向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標(biāo)。l 與經(jīng)營計劃關(guān)連。l 利益方針、品質(zhì)方針、教育方針、部門別方針、機能別方針。l 各職位上下間充分檢討、溝通、認(rèn)同。l 明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)報告事項。十二、統(tǒng)計解析方法 （一）干部薪資是解決問題的代價 任何企業(yè)都有問題l 問題的解決以干部為中心l 沒有問題意識就不能發(fā)現(xiàn)問題（二）只靠KKD解決問題，事倍功半l 對問題了解得越透徹越容易解決問題l KKD無法增加對于問題的了解l KKD常流于嘗試錯誤法 （三）統(tǒng)計方法配合KKD解決問題，事半功倍l 統(tǒng)計方法能有效收集、整理、分析資料，對問題的解析、判斷有很大的助益，使我們能迅速掌握總是的重要要因或重點，以采取改善對策。l 可靠度。來提供誘因及發(fā)揮的機會與意愿，致使管理者對教育訓(xùn)練不重視。 3．追蹤、評價公司整體教育訓(xùn)練。經(jīng)理級以上 5．能力發(fā)揮管道的提供。 6．最好有現(xiàn)場的實例說明 教材中如能配一些自己公司之現(xiàn)場實例，則學(xué)員將更加容易了解，以收事半功倍之效。 2．在推進各薦管理工作時，須先使公司內(nèi)各階層、各部門的人員對品管的想法、認(rèn)知一致并有共同的管理語言，能如此溝通才容易進行，制度的推動也才能順利。（四）統(tǒng)計方法的范圍 1．QC七大工具l 特性要因圖l 柏拉圖l 查檢表l 推移圖l 直方圖l 散布圖l 層別法。4．調(diào)查（check）l 測定管理項目、查核目標(biāo)達(dá)成度與方案實施情形。 2．好好掌握與上位方針的關(guān)連性整合性取得上下左右之共識。l 用條文式、簡潔、易懂的語句書寫。l 選取23項，最多不超過5項課題。（4） 使各階層目標(biāo)方向明確。（6） 通過有組織化、體系化的活動，使l 個人技術(shù)轉(zhuǎn)化為公司之技術(shù)，使原來認(rèn)為是純個人技術(shù)的活動變?yōu)楣芾砑夹g(shù)的活動。２． 依程度不同可分為分　　　　類程　　　度　　　區(qū)　　分領(lǐng)先型世界級?　具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為世界首創(chuàng)國內(nèi)級?　具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為國內(nèi)首創(chuàng)跟隨型公司級?　具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為公司首創(chuàng)改良級?　具備既有制品本質(zhì)上相同的功能，但功能更為優(yōu)秀的產(chǎn)品。在此激烈競爭中，一般能生存的企業(yè)其占有率 將提高，無法支持者其占有率自然降低而致淘汰、脫落。這時期，市場開始對此產(chǎn)品予以認(rèn)定，而且競爭廠家必會馬上相繼出現(xiàn)。品質(zhì)保證的整體是由T Q M總部在負(fù)責(zé)策劃、推動，又此推動工作常又借助于新產(chǎn)品開發(fā)委員會及品質(zhì)保證委員會來達(dá)成。 品質(zhì)保證的體系從前面品質(zhì)保證的意義中可知，要做好品質(zhì)保證，并非靠嚴(yán)格檢查即可，須從產(chǎn)品企劃原材料的進貨一直到產(chǎn)品售入顧客手中為止的整個過程中，每一個工作都必須確實做好，而且這些工作非靠個人或某一部門即可完成，必須要全公司中每一個部門、每一個人，大家同心協(xié)力才有可能做好。 2．需求多樣化、差別化、對多種少量益形殷切。4．建立機能別的部門職掌劃分表明確各單位在機能營運中應(yīng)進行的業(yè)務(wù)，及其保證項目或管理項目。 設(shè)置過多，容易造成機能間關(guān)系復(fù)雜化，互相牽制，無法順利并有效運作。（2） TQM的機能別管理，是以品質(zhì)保證為中心目的，而與品質(zhì)（Q）相關(guān)的成本（C）、量（D）的管理，亦應(yīng)納入，進行綜合性的管理，此Q．C．D的管理一般稱為目的機能。（二）品管圈活動的基本理念1．改善企業(yè)體質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)展2．尊重人性，創(chuàng)造有意義、明朗的現(xiàn)場3．發(fā)揮人類的能力，引發(fā)出無限的腦力資源（三）品管圈活動的效果 1．強化基層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力 2．提高現(xiàn)場品質(zhì)意識、問題意識、改善意識及責(zé)任意識 3．強化現(xiàn)場人際關(guān)系，提高現(xiàn)場士氣 4．使標(biāo)準(zhǔn)確切與現(xiàn)場作業(yè)密切結(jié)合，達(dá)到管理安定化效果 5．使方針、目標(biāo)能貫徹至基層，并強化品質(zhì)保證的觀念與作法 6．現(xiàn)場人員最了解工作問題所在，藉著管理技術(shù)與改善手法之應(yīng)用，不斷改善，提高現(xiàn)場水準(zhǔn)。其次，為