【正文】 QC工程圖格式例 參考用公司標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)廠(chǎng)商評(píng)價(jià)辦法編號(hào)頁(yè)次一、目的： 1．本辦法之設(shè)立，在尋求最佳之廠(chǎng)商，提供最適之原料，以使公司使用之各種主、副料之品質(zhì)及廠(chǎng)商交貨速度能隨時(shí)保持穩(wěn)定之狀態(tài)。 廠(chǎng)商評(píng)價(jià)由品管部門(mén)會(huì)同采購(gòu)、物料等到有關(guān)部門(mén)評(píng)價(jià)之。 1．品質(zhì)評(píng)點(diǎn)：最高可得40點(diǎn)。本項(xiàng)評(píng)核系以供應(yīng)廠(chǎng)商保持交貨期承諾（即如期交貨）的百分率為依據(jù)，如期交貨率愈高，服務(wù)得點(diǎn)愈高，其計(jì)算公式為：服務(wù)評(píng)點(diǎn)=25點(diǎn)（1例：供應(yīng)廠(chǎng)商甲之交貨總批數(shù)為100批，其發(fā)生延遲交貨批數(shù)共有10批，則其服務(wù)評(píng)點(diǎn)為：服務(wù)評(píng)點(diǎn)=25點(diǎn)（110%）=4．評(píng)價(jià)結(jié)果等級(jí)區(qū)分：評(píng)價(jià)結(jié)果依表1評(píng)列等到級(jí)。五、本辦法經(jīng)核準(zhǔn)后施行，修訂時(shí)亦同。l 為如期交貨所花之間接費(fèi)用或成品不良造成的客訴損失大。（3） 代替材料零件的調(diào)查，以改善品質(zhì)、降低成本。（三）供應(yīng)商、外包商的選擇 1．選擇的需要性l 長(zhǎng)期合作的關(guān)系，互相提攜，增加管理穩(wěn)定性。 2．考量事項(xiàng)l 賣(mài)方經(jīng)營(yíng)者，干部對(duì)經(jīng)營(yíng)的想法、見(jiàn)識(shí)及對(duì)品質(zhì)的認(rèn)識(shí)程度。l 價(jià)格合理、交期確實(shí)、協(xié)調(diào)性高、運(yùn)輸、聯(lián)絡(luò)均方便。（2） 非僅價(jià)格關(guān)系（易敵對(duì)、短視），亦非只有合約關(guān)系，需有合理利潤(rùn)，是互利行為。l 中心廠(chǎng)與協(xié)力廠(chǎng)方針連結(jié)，進(jìn)行全面性的品質(zhì)管制（采購(gòu)部方針的擴(kuò)展），但要自主性的推展。（2） 買(mǎi)賣(mài)雙方各保有屬于自己的自主性，并彼此尊重。且在必要時(shí)，能提供客觀的數(shù)據(jù)資料。（9） 買(mǎi)賣(mài)雙方為期許雙方關(guān)系圓滿(mǎn)的進(jìn)行，對(duì)于訂購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存計(jì)劃、事務(wù)處理、組織等都要有充分的管理。（3） 藉評(píng)價(jià)面予以獎(jiǎng)勵(lì)、培植、及汰換。（4） 評(píng)價(jià)后之措施l 獎(jiǎng)勵(lì)：訂貨量、票期、進(jìn)貨檢驗(yàn)做法、修理費(fèi)自負(fù)擔(dān)……等。2． 標(biāo)準(zhǔn)化：活用此標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)經(jīng)營(yíng)管理目的的有組織的行為，是為標(biāo)準(zhǔn)化。4． 使全公司人員徹底了解上級(jí)經(jīng)營(yíng)方針。 （三）推選公司標(biāo)準(zhǔn)化須明確之事項(xiàng)1． 掌握檢討公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)狀及公司標(biāo)準(zhǔn)化欲達(dá)成的經(jīng)營(yíng)效果，制定標(biāo)準(zhǔn)化推行方針。規(guī)章全公司標(biāo)準(zhǔn)辦法：有關(guān)事務(wù)處理的具體方法、手段、順序等之說(shuō)明， 內(nèi)容可包含目的，適用范圍名詞定義，具體作法， 附。 （2）對(duì)于上述分類(lèi)體系，因業(yè)務(wù)、生產(chǎn)型態(tài)、企業(yè)規(guī)模等而異，不能一概而論，但必須先建立，否則產(chǎn)生遺漏或重復(fù)制定標(biāo)準(zhǔn)。l 作廢標(biāo)準(zhǔn)須回收，明訂保存期限，并于標(biāo)準(zhǔn)的履歷卡（管理卡）上作成作成修改紀(jì)錄，以了解變遷。l 依機(jī)密類(lèi)別，分由各級(jí)主管批準(zhǔn)，始可借閱，并做登記。對(duì)于單位每天的日常工作皆能依PDCA原則很習(xí)慣地實(shí)際運(yùn)作。（5） 推動(dòng)全公司品質(zhì)管制（TQM）的重要基礎(chǔ)之一。然后選定適當(dāng)?shù)娜藛T來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。市場(chǎng)情報(bào)之回饋（新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)同行產(chǎn)品。7．利潤(rùn)之達(dá)成。l 明確各管理項(xiàng)目的管理方法管理方法中包括周期與管理圖兩部分，l 檢討各重要管理項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與表格—將達(dá)成管理項(xiàng)目基準(zhǔn)的相關(guān)工作方法定為標(biāo)準(zhǔn)，如從業(yè)員住宿管理辦法、考勤辦法……等。 1．不良率 √ 5％ 月 推移圖 制程管制規(guī)定，操作標(biāo)準(zhǔn) 2．產(chǎn)量達(dá)成率 3．交期延期率 √ 25％ 月 推移圖 交期管制辦法 4．物料損耗率 √ 15％ 月 推移圖 物料管制辦法 5．機(jī)器故障時(shí)數(shù) 6．制程意外件數(shù) √ 60件 月推移圖 制程異常處理規(guī) 定 7．意外事故件數(shù) 8．重修工時(shí) 9．作業(yè)改善件數(shù) 3．定期檢討重要管理項(xiàng)目 ??單位主管應(yīng)每月將重要管理項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果做成管理實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表，面于次月10日以前透過(guò)部門(mén)內(nèi)的檢討會(huì)，向上級(jí)報(bào)告。（八）品管圈活動(dòng)（一）何謂品管圈1． 在同一個(gè)工作場(chǎng)所的人，自主地進(jìn)行品質(zhì)管制活動(dòng)，協(xié)力達(dá)成工作的五大任務(wù)，所編成的小集團(tuán)為品管圈。（四）全員管理與品管圈活動(dòng) 1．全員管理活動(dòng)須透過(guò)組織、制度來(lái)運(yùn)氣作，而品管圈活動(dòng)是以現(xiàn)場(chǎng)基層主管為中心，所屬全員參加的組織上，永久性的正式活動(dòng)。 5．透過(guò)品管圈活動(dòng)合上級(jí)的文革或部門(mén)的日常管理能更落實(shí)的進(jìn)行并收到貫穿性、一致性的效果，以發(fā)揮總體力量。2．需要性（1） 機(jī)能別與部門(mén)別管理之關(guān)系， 部門(mén)機(jī)能開(kāi)發(fā)生技品管制造資料營(yíng)業(yè)機(jī)能別管理品質(zhì)保證○○◎○△△○成本管理◎△○○○△△生產(chǎn)量管理△○○◎△△○提案改善○◎○○○○○新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)◎○○△△○△教育訓(xùn)練○○○○○○◎標(biāo) 準(zhǔn) 化○◎○○○○○品 管 圈○○◎○○○○標(biāo) 準(zhǔn) 化○◎○○○○○部 門(mén) 別 管 理有 關(guān) 系◎○關(guān) 系 弱△關(guān) 系 強(qiáng) （2） 在TQM的活動(dòng)推進(jìn)中，部門(mén)別與機(jī)能別管理，須能有將近結(jié)合，相輔相成，才能發(fā)揮大的效果，因組織即為[分工]、[合作]的有機(jī)體，除縱向管理沿須有橫向的管理，組織的營(yíng)運(yùn)才能更整體更活性化。經(jīng) 營(yíng) 者經(jīng) 營(yíng) 者部部部部部部部部 機(jī)能小組 （二）推進(jìn)機(jī)能別管理的方式 1．明確需要設(shè)定的機(jī)能及機(jī)能方針2．設(shè)置組織，明確成員的任務(wù)與職務(wù)l 可以設(shè)置機(jī)能委員會(huì)，如標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)能委員會(huì)等。l 體系圖之表示，一般以橫軸表示部門(mén)、單位，縱軸以PDCA或流程階段對(duì)應(yīng)到各該單位應(yīng)進(jìn)行的業(yè)務(wù)。● 機(jī)能委員們須以整個(gè)公司為重點(diǎn)來(lái)判斷，不得本位?！? 要設(shè)有事務(wù)局組織。 4．是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)繁榮、不斷成長(zhǎng)的利器。 ● 促銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)（如廣告、傭金、贈(zèng)品、連銷(xiāo)、占有率……）。因一般公司內(nèi)環(huán)境、背景、制造過(guò)程都不太一樣，故各公司的品質(zhì)保證體系也不盡相同，但大致上如以工作階段來(lái)分的放，一般可分成如下十個(gè)階段：調(diào)查、2。由調(diào)查 研究 企劃，在這階段的工作須用企劃部門(mén)加以評(píng)價(jià)、改進(jìn)，直到認(rèn)為無(wú)問(wèn)題時(shí)，才能進(jìn)到下一階段的設(shè)計(jì)，如此在企劃部門(mén)內(nèi)形成一個(gè)P D C A的副圈，開(kāi)發(fā)部門(mén)亦是如此，在設(shè)計(jì) 院試作階段須由開(kāi)發(fā)部門(mén)加以評(píng)價(jià)、改進(jìn)至無(wú)問(wèn)題，才能進(jìn)入量產(chǎn)設(shè)計(jì) 院量產(chǎn)試作階段，此階段由技術(shù)部門(mén)評(píng)價(jià)、改善至無(wú)問(wèn)題后，才能進(jìn)入正式生產(chǎn)階段。但一般規(guī)模較小的公司，每一階段的評(píng)價(jià)、改進(jìn)都有是由T Q M總部負(fù)責(zé)去推動(dòng)，并無(wú)副圈的存在，姑且不論組織形態(tài)如何，品質(zhì)保證的體系必須要能推動(dòng)，運(yùn)轉(zhuǎn) 自如，才能發(fā)生功效。假如這時(shí)產(chǎn)品品質(zhì)能確保、做好，那么就可觀市場(chǎng)需要自訂產(chǎn)品的價(jià)格，若所開(kāi)發(fā)的是屬完全新產(chǎn)品，則市場(chǎng)占有率可達(dá)百分之百，全屬先發(fā)企業(yè)者的后發(fā)企業(yè)就必須要從零開(kāi)始，辛苦的跟進(jìn)了。故如何盡力做好制品的改善，使自己的制品與其他競(jìng)爭(zhēng)制品差別化、于品質(zhì)上獲得優(yōu)位性，在這個(gè)時(shí)期可說(shuō)是最重要的。（4）成熟期到了成熟期時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的某種品質(zhì)特性改良或優(yōu)點(diǎn)就要進(jìn)行制品廣告及制品差別。此時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)制品比較會(huì)失去特征且競(jìng)爭(zhēng)集中在品質(zhì)與服務(wù)上，市場(chǎng)代替品會(huì)出現(xiàn)，由于消費(fèi)者之嗜好、習(xí)慣之變化，市場(chǎng)占有率將急速降低。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)、制造、產(chǎn)銷(xiāo)、市場(chǎng)、價(jià)格等，方能下最適宜、最成功的決策。（2） 衰退期才開(kāi)始進(jìn)行l(wèi) 研究開(kāi)發(fā)資金困難l 人才外流l 市場(chǎng)占有率已被其他競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)占有l(wèi) 永遠(yuǎn)居末，上市時(shí)價(jià)格已開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)或降價(jià)l 財(cái)務(wù)資金調(diào)度穩(wěn)定性差（3） 不斷新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) l 不斷注入企業(yè)新的生命力l 永遠(yuǎn)優(yōu)質(zhì)領(lǐng)先的占有率l 生產(chǎn)有關(guān)資源（人力、機(jī)器設(shè)備等充分運(yùn)用）l 銷(xiāo)售有關(guān)資源（通路、據(jù)點(diǎn)）不致流失l 廣告收益、顧客群、品牌知名度能維持穩(wěn)定成長(zhǎng)l 財(cái)務(wù)資金調(diào)度靈活（四）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的品質(zhì)管制 1．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)須先建立適合本公司的體系，以統(tǒng)合各階段，各單位應(yīng)扮演的角色與進(jìn)行的工作 2．新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，是全公司性的品管活動(dòng)，故須體系化來(lái)明確各單位應(yīng)扮演的角色及職務(wù)，并非只靠開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)單位來(lái)獨(dú)立完成。（4） 正式生產(chǎn)前的階段、步驟較多，也較重要，因量產(chǎn)時(shí)勢(shì)須投入大量的人力、物力、設(shè)備……等，若仍經(jīng)常設(shè)計(jì)變更，造成公司重大損失，如品質(zhì)不穩(wěn)、呆廢料庫(kù)存增加、設(shè)備閑置、治模費(fèi)用大增、交期延誤……等。l 過(guò)程中困擾、失敗的經(jīng)驗(yàn)得以透過(guò)有系統(tǒng)的資料記錄、解析及回饋路徑予以?xún)?chǔ)存、累積、活用，使QCD的管理水準(zhǔn)不斷提升，避免重蹈覆轍，并逐次縮短開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的周期時(shí)間。（2） 采取重點(diǎn)導(dǎo)向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 2．意義：（1） 方針管理即是經(jīng)營(yíng)者提出企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的大方向、目標(biāo)與重點(diǎn)，并展開(kāi)至末端人員，全員以此大方針為依據(jù)各部門(mén)自主的持續(xù)不斷進(jìn)行PDCA的各項(xiàng)活動(dòng)。l 與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)連。l 依據(jù)過(guò)去的實(shí)績(jī)，解析趨勢(shì)，掌握無(wú)法達(dá)成的原因。l 利益方針、品質(zhì)方針、教育方針、部門(mén)別方針、機(jī)能別方針。l 目標(biāo)盡可能以數(shù)值表示。l 各職位上下間充分檢討、溝通、認(rèn)同。l 各個(gè)方案之相關(guān)單位、前后關(guān)系之調(diào)整。l 明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)報(bào)告事項(xiàng)。l 進(jìn)行方針管理的診斷。十二、統(tǒng)計(jì)解析方法 （一）干部薪資是解決問(wèn)題的代價(jià) 任何企業(yè)都有問(wèn)題l 問(wèn)題的解決以干部為中心l 沒(méi)有問(wèn)題意識(shí)就不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（二）只靠KKD解決問(wèn)題，事倍功半l 對(duì)問(wèn)題了解得越透徹越容易解決問(wèn)題l KKD無(wú)法增加對(duì)于問(wèn)題的了解l KKD常流于嘗試錯(cuò)誤法 （三）統(tǒng)計(jì)方法配合KKD解決問(wèn)題，事半功倍l 統(tǒng)計(jì)方法能有效收集、整理、分析資料，對(duì)問(wèn)題的解析、判斷有很大的助益，使我們能迅速掌握總是的重要要因或重點(diǎn)，以采取改善對(duì)策。l 抽樣檢驗(yàn)。l 可靠度。 （二）目前教育訓(xùn)練常見(jiàn)問(wèn)題 1．未普及，致少數(shù)人有余力不足，無(wú)法順利發(fā)揮應(yīng)用。來(lái)提供誘因及發(fā)揮的機(jī)會(huì)與意愿，致使管理者對(duì)教育訓(xùn)練不重視。8．學(xué)習(xí)后必須要活用 教育之目的在于活用，因此“實(shí)踐”是最好的方法，應(yīng)不斷的將所學(xué)活用。 3．追蹤、評(píng)價(jià)公司整體教育訓(xùn)練。 2．若全員所有部門(mén)分散的進(jìn)行TQM，不易達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的及體質(zhì)的強(qiáng)化。經(jīng)理級(jí)以上 （二）營(yíng)運(yùn)組織 1．TQM的營(yíng)運(yùn)組織依公司性質(zhì)、組織規(guī)模的大小而有所不同。 5．能力發(fā)揮管道的提供。如由TQM事務(wù)局及教育訓(xùn)練擔(dān)當(dāng)共同推動(dòng)，效果將現(xiàn)顯著。 6．最好有現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)例說(shuō)明 教材中如能配一些自己公司之現(xiàn)場(chǎng)實(shí)例，則學(xué)員將更加容易了解，以收事半功倍之效。 3．認(rèn)為是特效藥，馬上想要有大成果。 2．在推進(jìn)各薦管理工作時(shí)，須先使公司內(nèi)各階層、各部門(mén)的人員對(duì)品管的想法、認(rèn)知一致并有共同的管理語(yǔ)言，能如此溝通才容易進(jìn)行，制度的推動(dòng)也才能順利。l 相關(guān)回歸分析。（四）統(tǒng)計(jì)方法的范圍 1．QC七大工具l 特性要因圖l 柏拉圖l 查檢表l 推移圖l 直方圖l 散布圖l 層別法。5．處理（action）l 依原因研擬下月的實(shí)施計(jì)劃，使未達(dá)成部分，能在期間內(nèi)達(dá)成。4．調(diào)查（check）l 測(cè)定管理項(xiàng)目、查核目標(biāo)達(dá)成度與方案實(shí)施情形。l 管理項(xiàng)目設(shè)定后，由上階展至下階，做成職位管理項(xiàng)目一覽表。 2．好好掌握與上位方針的關(guān)連性整合性取得上下左右之共識(shí)。l 明確目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，設(shè)定能解決差距，達(dá)成目標(biāo)的方案，并訂定重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目及管理項(xiàng)目。l