【正文】 理1． 企業(yè)業(yè)務(wù)程序2． 企業(yè)組織采用何種形式3． 經(jīng)營(yíng)組織的內(nèi)部管理層次4． 企業(yè)組織的管理幅度5． 管理者的授權(quán)程度6． 各職級(jí)權(quán)責(zé)是否明晰7． 企業(yè)決策素質(zhì)。② 問(wèn)卷中處特別說(shuō)明外，對(duì)每個(gè)問(wèn)題，在答案欄中只選一種答案“√”。一個(gè)產(chǎn)品賭贏(yíng)了,其他所有產(chǎn)品都如法炮制。開(kāi)業(yè)后，這個(gè)不足100平方米的彈丸小店日營(yíng)業(yè)額從2000元逐步上升，不久就沖破了萬(wàn)元大關(guān)……7家分店從開(kāi)始東借西湊的44萬(wàn)元啟動(dòng)資金滾動(dòng)到500多萬(wàn)元，時(shí)間只用了短短8個(gè)月，那時(shí)“200萬(wàn)元對(duì)我來(lái)說(shuō)是很輕松的事情”。就像當(dāng)年史玉柱的巨人大廈從原本設(shè)計(jì)的合理層高一直躥升到80層，喬贏(yíng)此時(shí)認(rèn)定自己在7家店的成功可以在更大范圍內(nèi)復(fù)制下去。在8家店的時(shí)候，“是真賺錢(qián)呀”；在20家店的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)自己的利潤(rùn)幾乎看不見(jiàn)了，原來(lái)賺的錢(qián)差不多又填進(jìn)去了；硬做到40家的時(shí)候，就背了一身債。我們那個(gè)時(shí)代的烹飪文明就是靠手藝生產(chǎn)的，品種比較多的，慢吃慢喝。中國(guó)300多萬(wàn)家餐館，盈利的不足40％，已進(jìn)入微利時(shí)代?？恳粋€(gè)據(jù)說(shuō)是從夢(mèng)中取得的配方三株公司,在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)600個(gè)子公司,在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處,吸納15萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售人員對(duì)銷(xiāo)售大軍實(shí)行軍事化管理,建立市場(chǎng)前線(xiàn)委員會(huì)(相當(dāng)國(guó)家委員會(huì))和各省市場(chǎng)指揮部(相當(dāng)于前敵委員會(huì)),在中國(guó)大地走農(nóng)村包圍城市,搞人海會(huì)戰(zhàn),廣告大戰(zhàn),三株傳單、招貼、標(biāo)語(yǔ)和橫幅無(wú)處不在。民營(yíng)企業(yè)往往陷入這種思維,以為多元化經(jīng)營(yíng)能分散風(fēng)險(xiǎn),獲得協(xié)同效應(yīng),于是盲目地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng),涉足于自己并不熟悉的領(lǐng)域,遠(yuǎn)離核心產(chǎn)業(yè),以已之短拼人之長(zhǎng),結(jié)果踏上了不歸路。第三,企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟,民營(yíng)企業(yè)大多實(shí)行“人治”而非“法治”的家族式管理,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度迭合,決策權(quán)高度集中。沒(méi)有自己的核心專(zhuān)長(zhǎng),就好比樹(shù)沒(méi)有“專(zhuān)而寬”的根系,自然“葉”不會(huì)茂盛,“花開(kāi)”不會(huì)長(zhǎng)久,“果實(shí)”也不會(huì)豐碩。目前以四通、科海、紅桃Ｋ等集團(tuán)率先發(fā)起號(hào)稱(chēng)民營(yíng)內(nèi)部股份制改革為標(biāo)志二次創(chuàng)業(yè),建立起緊跟時(shí)代一整套的管理機(jī)制和制度,嚴(yán)格按公司章程進(jìn)行管理,主張建立起科學(xué)合理分配制度和監(jiān)督機(jī)制,使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和決策從傳統(tǒng)一個(gè)點(diǎn)子救活一個(gè)企業(yè)神話(huà)變?yōu)橐?guī)范、科學(xué)、系統(tǒng)控制運(yùn)作。但是,獨(dú)具個(gè)人特色的管理風(fēng)格很難制度化和重新復(fù)制。已具相當(dāng)規(guī)模的“家庭—廠(chǎng)商—公司制”的企業(yè),包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè),也沒(méi)有跨越“家族”門(mén)檻或“家長(zhǎng)權(quán)威”模式而轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代企業(yè)制度。部分民營(yíng)企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)。再次,紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系讓人感到市場(chǎng)這只“看不見(jiàn)的手”是如此的難以捉摸。以這樣的文化知識(shí)結(jié)構(gòu)去控制一個(gè)在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)之中的企業(yè),必然會(huì)越做越難。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只有開(kāi)始沒(méi)有終止,凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無(wú)休止的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。與此相聯(lián)系,往往是把個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談,不作嚴(yán)格的區(qū)分,從而使得企業(yè)始終無(wú)法擺脫個(gè)人和家庭而獨(dú)立存在,企業(yè)的發(fā)展受到個(gè)人和家族的嚴(yán)重制約。明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營(yíng)企業(yè),遇到的第一個(gè)問(wèn)題,就是經(jīng)營(yíng)管理權(quán)問(wèn)題,即采取投資者直接經(jīng)營(yíng)或者采取委托—代理的制“兩難選擇”。這就產(chǎn)生了激勵(lì)不相容的問(wèn)題。資本社會(huì)化是企業(yè)管理革命的起點(diǎn)。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)易于分離,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)它能充分體現(xiàn)決策的高效率,但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、個(gè)人的綜合素質(zhì)還不全面時(shí),這種機(jī)制無(wú)法干預(yù)個(gè)人的錯(cuò)誤決策,這時(shí)企業(yè)的運(yùn)行就相當(dāng)危險(xiǎn)。第五,財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重失控。第六,理念管理存在錯(cuò)誤。第八，老板與管理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個(gè)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)通常下轄?zhēng)讉€(gè)企業(yè),大多數(shù)管理人員特別是基層管理人員很少有機(jī)會(huì)能與老板單獨(dú)暢談自己對(duì)企業(yè)的組織管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的想法。1993年，春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到11．599億元、1．082億元，而雙匯集團(tuán)僅為8．57億元和7045萬(wàn)元。在營(yíng)銷(xiāo)管理上，雙匯集團(tuán)提出了“踏遍千山萬(wàn)水、歷盡千辛萬(wàn)苦、走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)、說(shuō)盡千言萬(wàn)語(yǔ)”的找市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，而春都集團(tuán)則“在全國(guó)不設(shè)一兵一卒”。在創(chuàng)建階段,創(chuàng)建人的素質(zhì)和能力在企業(yè)的創(chuàng)建過(guò)程中起著相當(dāng)重要的作用,民營(yíng)企業(yè)的老板往往強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品與市場(chǎng),他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中通常是注重技術(shù)的更新、產(chǎn)品的換代、市場(chǎng)的開(kāi)發(fā),而對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的研究與建設(shè)重視不夠,當(dāng)企業(yè)發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)時(shí),常常套用以前的組織結(jié)構(gòu)模式,這樣就不可避免因個(gè)人能力的限制而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題。五． 人才機(jī)制(1)沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。(5)不能團(tuán)結(jié)人才。結(jié)果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失?！　?年間，從8000萬(wàn)元利潤(rùn)做到3個(gè)億，陸強(qiáng)華把創(chuàng)維的排名做到了董事長(zhǎng)的目標(biāo)內(nèi)，為何遭棄?陸強(qiáng)華強(qiáng)調(diào)有一個(gè)是關(guān)于企業(yè)深層次原因，無(wú)法向我透露，但黃、陸分歧卻是存在的?！　　￡憦?qiáng)華為自己4年來(lái)在創(chuàng)維建立的營(yíng)銷(xiāo)模式總結(jié)為：安全型，客戶(hù)會(huì)員制，推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。　不放權(quán)是不可能的，不放權(quán)怎么有業(yè)績(jī)，我說(shuō)的是核算一級(jí)的，放權(quán)有表面、也有內(nèi)部的，操作上確實(shí)是放權(quán)的，是分級(jí)下放、適度的，我以為完全下放也可以，一切以市場(chǎng)來(lái)檢驗(yàn)。不少企業(yè)家都頗有感慨：為什么我付出那么好的待遇條件，人才卻怎么也不領(lǐng)情呢？其實(shí)，答案往往掌握在企業(yè)家手里。這是民營(yíng)企業(yè)家走向成熟的一個(gè)標(biāo)志，也是民營(yíng)企業(yè)走向長(zhǎng)盛不衰的必由之路　　設(shè)立共同遠(yuǎn)景并融入企業(yè)文化　　企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會(huì)的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話(huà)就要自始至終具有這種意識(shí)——社會(huì)化，是企業(yè)走向長(zhǎng)壽的必然。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問(wèn)題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會(huì)很容易為著共同愿景而努力。企業(yè)在成長(zhǎng)早期還可以實(shí)行家族制等初級(jí)管理形式加強(qiáng)人員控制，到規(guī)模擴(kuò)張走向大市場(chǎng)的時(shí)候，就必須建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、完善的以人為本的現(xiàn)代管理體系。面對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大，如果還是堅(jiān)持個(gè)人獨(dú)裁不民主的話(huà)，企業(yè)隨時(shí)會(huì)面臨倒退的危險(xiǎn)。對(duì)人才來(lái)說(shuō)，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長(zhǎng)的工作項(xiàng)目和問(wèn)題解決之道。通過(guò)股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長(zhǎng)遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。重視人才學(xué)習(xí)、教育，積極幫助其自我成長(zhǎng)。民營(yíng)企業(yè)一定要有這樣一種理念：相信，每個(gè)人都有夢(mèng)，到企業(yè)來(lái)就是為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，企業(yè)要不遺余力地輔助經(jīng)理人順利實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)，人才的成長(zhǎng)就是企業(yè)的成長(zhǎng)。然而我們的許多民營(yíng)企業(yè)家還未充分意識(shí)到這一點(diǎn),在對(duì)待人才的問(wèn)題上,還存在許多不足之處。企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明,一套大家接受的價(jià)值觀(guān)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的,它可以幫助企業(yè)員工樹(shù)立起共同的理想、信念,從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈?duì)枴把b點(diǎn)人生，服務(wù)社會(huì)”都體現(xiàn)了企業(yè)的個(gè)人特色和極深的文化底蘊(yùn)。從一定意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營(yíng)者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。古今中外有許多著名企業(yè)的企業(yè)文化為人傳頌。 　　企業(yè)家的作用在民企中很重要的。 　?、疲茉烀破髽I(yè)形象策略 　　名牌企業(yè)形象具有極大的號(hào)召力，不僅能占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也能占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，相反，沒(méi)有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，也不能占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。然而,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀(guān)。由于這些理念或精神根本不被員工認(rèn)可，因此這種企業(yè)文化實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，像對(duì)待股東一樣善待人才，把人才的事情當(dāng)作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠(chéng)到底。建立學(xué)習(xí)型組織，開(kāi)展有效培訓(xùn)，積極幫助人才提升自我是目前贏(yíng)得人才忠誠(chéng)中極為關(guān)鍵的工作。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個(gè)考察周期，只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。企業(yè)的人力資源管理政策就會(huì)很自然地考慮人才的需求（注意，這里絕不應(yīng)是故做姿態(tài)），容易贏(yíng)得人才的認(rèn)可和贊同，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。明智的做法是學(xué)習(xí)通用電氣的韋爾奇當(dāng)個(gè)開(kāi)明的民營(yíng)企業(yè)家，抓住民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問(wèn)題而把經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個(gè)人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺(tái)。企業(yè)應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構(gòu)，建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。這就要求企業(yè)要對(duì)自身的發(fā)展要有個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，著眼于打造百年企業(yè)，同時(shí)還要讓人才參與其中，并讓他們切實(shí)感受到未來(lái)的美好。同時(shí)，人才作為職業(yè)社會(huì)的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏(yíng)發(fā)展、分享財(cái)富創(chuàng)造的均勻分享機(jī)制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來(lái)，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù)，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀(guān)，產(chǎn)生所謂的愿景來(lái)，并自覺(jué)融入到企業(yè)文化中去?！　‖F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解它所面對(duì)的人才是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造財(cái)富的寶貴人力資源，更在一定程度上上升到人力資本的位置上，是與企業(yè)家的資本所有者地位對(duì)等的智力資本所有者，這樣企業(yè)與人才之間不僅僅是雇傭、使用關(guān)系，更是平等的資本所有者之間平等的合作關(guān)系——只不過(guò)你是出資金，他是出智力罷了。表面上是“政見(jiàn)”不合，深層次還是反映出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展在理念與實(shí)踐操作上的不健全，特別是民營(yíng)企業(yè)做大后的利益分享機(jī)制不健全?！　](méi)有一種模式是沒(méi)有缺點(diǎn)的，王牌是分公司，經(jīng)營(yíng)部模式，創(chuàng)維是分部和辦事處模式，TCL是分級(jí)分權(quán)管理，而創(chuàng)維是相對(duì)集權(quán)的管理，在一兩年內(nèi)說(shuō)明優(yōu)劣是不科學(xué)的。陸強(qiáng)華在公司內(nèi)部的會(huì)議上，就規(guī)模問(wèn)題，與黃宏生有過(guò)多次爭(zhēng)論。由于許多民營(yíng)企業(yè)是一種家庭式企業(yè),所以用人上比較注重親情關(guān)系,不重用外來(lái)人才,使相當(dāng)?shù)募彝テ髽I(yè)人心渙散,離心離德,導(dǎo)致企業(yè)人力資源內(nèi)耗,效益下滑,企業(yè)難逃被淘汰的命運(yùn)。另一方面是企業(yè)缺乏一種有凝聚力的企業(yè)文化,不能用認(rèn)同的文化的力量將眾多人才團(tuán)結(jié)起來(lái),沒(méi)有使人才形成一種榮辱與共、共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)精神。(2)人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化。與急劇擴(kuò)張相伴隨的則是重視生產(chǎn)，重視營(yíng)銷(xiāo)，再者，限于當(dāng)時(shí)的企業(yè)規(guī)模，一般化的管理也能過(guò)得去，或者說(shuō)，相當(dāng)多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業(yè)。對(duì)春都集團(tuán)目前的狀況，集團(tuán)新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來(lái)，春都在發(fā)展中確實(shí)是輕視了管理。同是企業(yè)擴(kuò)張，雙匯集團(tuán)緊緊圍繞肉類(lèi)加工主業(yè)上項(xiàng)目擴(kuò)大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類(lèi)加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體，1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利稅2．95億元，去年又突破了5億元大關(guān)。正是由于企業(yè)的最高決策者無(wú)法與掌握最新的市場(chǎng)信息、生產(chǎn)信息的基層人員進(jìn)行有效的交流,使他們一天天遠(yuǎn)離了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),遠(yuǎn)離了市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)一些成熟的大企業(yè),其企業(yè)理念就鮮明而實(shí)在,如ＴＣＬ的企業(yè)理念是:“為顧客創(chuàng)造價(jià)值,為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì),為社會(huì)創(chuàng)造效益”,從而為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展確定了具體而明確的方向。有的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況混亂、存在管理的黑洞。另一類(lèi)企業(yè)如太陽(yáng)神,其決策機(jī)制卻過(guò)于分散,缺乏必要的集中。企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大，管理方式仍是管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的方式。資本社會(huì)化的具體實(shí)踐就是股份制、公司制。信息的非對(duì)稱(chēng)性必然導(dǎo)致契約的不完全性,影響契約的執(zhí)行、落實(shí)。投資者直接經(jīng)營(yíng)管理企業(yè),其個(gè)人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的,在自我激勵(lì)和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢(shì)。往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體,因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。才可以有備無(wú)患、臨危不亂。作為企業(yè)家應(yīng)做到四點(diǎn):首先,要避免決策的隨意性。第二,企業(yè)家缺乏指向未來(lái)的思維方式和戰(zhàn)略定位,沒(méi)有全局觀(guān)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃我國(guó)的經(jīng)濟(jì)近年來(lái)已逐步形成表面上的供過(guò)于求的市場(chǎng)常態(tài),經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)也由數(shù)量擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,每個(gè)企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來(lái)的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題?！皩帪殡u頭不為鳳尾”的文化思維定勢(shì)使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。曾為中國(guó)保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽(yáng)飛龍集團(tuán),在獲準(zhǔn)香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市,個(gè)中緣由,就是“終身總裁”姜偉擔(dān)憂(yōu)在實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后會(huì)喪失自己對(duì)企業(yè)的決策權(quán),他說(shuō):“我最怕的就是,實(shí)行股份制對(duì)我的決策權(quán)形成一種干擾系統(tǒng)。強(qiáng)調(diào)下屬對(duì)自己命令的絕對(duì)服從,這就使得華人企業(yè)的員工創(chuàng)新意識(shí)薄弱,他們只是在命令下機(jī)械式的重復(fù)工作,他們對(duì)市場(chǎng)的變化難以做出反應(yīng)。企業(yè)要真正意識(shí)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下競(jìng)爭(zhēng),歸根到底是人才競(jìng)爭(zhēng),沒(méi)有高素質(zhì)人才就沒(méi)有企業(yè)前途,樹(shù)立起“金銀有價(jià)人才無(wú)價(jià)”人才觀(guān),能提高人才素質(zhì),完善人才結(jié)構(gòu),對(duì)人才進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)、培養(yǎng)選拔和使用。民營(yíng)企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢(shì)是具有一定靈活性,但若是沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略,公司無(wú)法保證不被今天或明天市場(chǎng)狂瀾所淹沒(méi)。第四，當(dāng)發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯(cuò)時(shí)，想要擴(kuò)大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢(shì)就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴(yán)重者還會(huì)殃及原來(lái)的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)，最終使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降。導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)短視行為因素比較復(fù)雜,大致可歸納為以下幾個(gè)方面:第一,民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)高、機(jī)會(huì)大的轉(zhuǎn)型市場(chǎng)。企業(yè)好像只要有名,似乎無(wú)所不能,無(wú)所不利,造聲勢(shì)越來(lái)越被企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念認(rèn)定,正因?yàn)槿绱?在保健品激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前,企業(yè)最終陷入財(cái)務(wù)和信用危機(jī)中。只要能想出辦法來(lái)改革供應(yīng)鏈、降低他們的成本，餐館就很樂(lè)意接受。這個(gè)時(shí)候的餐飲，我們就稱(chēng)為電子商務(wù)化，就是數(shù)字化餐廳將出現(xiàn)在全球不同的國(guó)家，也將風(fēng)靡全球。喬贏(yíng)與臺(tái)灣著名快餐企業(yè)“大成永和”董事長(zhǎng)韓家宇的談話(huà)中，創(chuàng)造了一套理論，認(rèn)為餐飲業(yè)也經(jīng)歷了三次革命。這個(gè)別人認(rèn)為是“自殺價(jià)”的價(jià)格，喬贏(yíng)卻咬定是“廣告價(jià)”：“哪怕我一年虧100萬(wàn)元，我占住了這個(gè)要地，相當(dāng)于做了一個(gè)1000萬(wàn)元的廣告！”廣告效應(yīng)使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門(mén)。“山河一片紅”的大好形勢(shì)使得喬贏(yíng)確信：自己摸索出了一個(gè)成功的模式。由于缺乏遠(yuǎn)見(jiàn),一夜暴富投機(jī)心態(tài)在民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最容易滋生,想把自己企業(yè)做成一個(gè)“百年老店”企業(yè)家還太少,能把自己產(chǎn)品做