【正文】 律法規(guī)的考核中有必要實行單項否決制，即一次違反法律法規(guī)，整個部門的績效評估得零分；q 客戶市場指標(biāo)：民族證券的戰(zhàn)略目標(biāo)——創(chuàng)建完善的客戶關(guān)系管理模式和體系，增強并突出民族品牌形象——將滿足客戶和市場的要求作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的原動力?？紤]到中國市場的波動性，將實際利潤收入與預(yù)算相比較來衡量該部門當(dāng)年的財務(wù)表現(xiàn)。設(shè)想那些難以衡量和要付出高代價來衡量的抽象的績效指標(biāo)不能為管理績效所服務(wù)，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準(zhǔn)確的結(jié)果，存在與實際不相符的風(fēng)險；q 及時性 —— 需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標(biāo)，在最后完成的時候可能指標(biāo)的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關(guān)；q 相關(guān)性 —— 我們必須確定評估標(biāo)準(zhǔn)是可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關(guān)。在本步驟的任意一點上，都有可能必須增刪績效指標(biāo)而改變整個績效管理體系。如果該項活動是公司的關(guān)鍵風(fēng)險控制點，需要從不同角度考評，則保留該組正項指標(biāo)；如果正相關(guān)指標(biāo)考核的該項活動并不是非常關(guān)鍵的控制點，而且改組正相關(guān)指標(biāo)的設(shè)置會使該項活動的考核在部門的考核中占的比重擴大，則需要刪去一個正相關(guān)指標(biāo)。第二節(jié) 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù) 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要程度評分小組成員根據(jù)公司和各部門的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合公司、部門當(dāng)期工作目標(biāo)和實際工作情況等，根據(jù)自身的管理經(jīng)驗和財務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部營運、客戶市場、人員發(fā)展四個方面，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要程度：q 1——重要程度最高，可以占40％－60％的比重q 2——重要程度中等，可以占20％－40％的比重q 3——重要程度最低，可以占0－20％的比重首先確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要程度可以幫助管理者在設(shè)定指標(biāo)時有參照，防止在設(shè)定數(shù)字化的權(quán)重系數(shù)時造成混淆和前后比重不一致的問題 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重完成重要程度的評估后，以重要程度的高低為參照對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行打分，量化關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重。第二節(jié) 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值每年年初，在關(guān)鍵績效指標(biāo)體系確定后，需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)制定部門長短期的關(guān)鍵績效目標(biāo)值。公司總裁辦公會從公司層面對目標(biāo)值進行平衡和調(diào)整對于各部門制定的目標(biāo)值，最終確定部門目標(biāo)值?？偛棉k公會將于七月三十日前確定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值修改的方案，下達至人力資源部和公司內(nèi)各部門。系數(shù)a乘以目標(biāo)值和實際值差的絕對值系數(shù)a的確定方法：如果是有利差異a?。?；如果是不利差異a取15計算差異相對數(shù)（D），計算公式為：差異相對數(shù)＝差異絕對數(shù)/目標(biāo)值6根據(jù)相對差異數(shù)確定部門的核定得分（X），7將每一項指標(biāo)的核定得分乘以權(quán)數(shù)，得到加權(quán)得分的數(shù)值，并累加算出部門最后得分 關(guān)鍵績效指標(biāo)核定得分計算的規(guī)則（需要與民族證券的高層管理人員討論）以關(guān)鍵績效指標(biāo)差異相對數(shù)作為核定得分的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)差異相對數(shù)單項指標(biāo)得分X％100*（1－X％）小于等于01001％992％98……40％60大于40％0 平衡分?jǐn)?shù)卡的計分規(guī)則（需要與民族證券的高層管理人員討論）q 對于不利相對差異數(shù)在20％以上（即目標(biāo)完成率在80％以下）的指標(biāo)，由部門簡述差異的原因；并由部門簡述相應(yīng)的行動計劃或已采取了的行動q 平衡分?jǐn)?shù)卡上所有關(guān)鍵績效指標(biāo)的相對差異數(shù)都小于等于40％的情況：將業(yè)務(wù)指標(biāo)加權(quán)得分進行累加，并且扣除管理指標(biāo)的加權(quán)可扣總數(shù)；q 平衡分?jǐn)?shù)卡上存在關(guān)鍵績效指標(biāo)的相對差異數(shù)大于40％的情況：將業(yè)務(wù)指標(biāo)加權(quán)得分進行累加時，若平衡分?jǐn)?shù)卡上的指標(biāo)中有一項指標(biāo)的相對差異數(shù)大于40％，則平衡分?jǐn)?shù)卡的最終總得分為原分?jǐn)?shù)的50％；若平衡分?jǐn)?shù)卡上的指標(biāo)中有二項指標(biāo)的相對差異數(shù)大于40％，則平衡分?jǐn)?shù)卡的最終總得分為原分?jǐn)?shù)的30％；若平衡分?jǐn)?shù)卡上的指標(biāo)中有多于三項指標(biāo)的相對差異數(shù)大于40％，則平衡分?jǐn)?shù)卡的最終總得分為0分。80－90189。80－42189。在確定新的關(guān)鍵績效指標(biāo)之后，關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù)必須重新制定，這是因為單個指標(biāo)的更改勢必會打破原本整個關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的平衡。 關(guān)鍵績效指標(biāo)中否決項目的評分方法：q 對于平衡分?jǐn)?shù)卡中涉及的否決項目如“外部法律法規(guī)執(zhí)行情況”指標(biāo)，稽核與法律部將相關(guān)的法律法規(guī)條例作為該指標(biāo)的考核項目，設(shè)計出該指標(biāo)考核的表格，如果部門在考核期間違反了其中的條例，稽核與法律部將該情況記錄備案。A2－B2189。關(guān)鍵績效指標(biāo)結(jié)果的計算是整個績效評估體系中非常重要的一個程序，將直接影響到各部門的績效考核結(jié)果、獎懲措施的有效性及下一階段目標(biāo)值的合理設(shè)定。年度財務(wù)報表要求是經(jīng)注冊會計師審計后的財務(wù)報表q 財務(wù)會計部填寫除營業(yè)部外其他部門的費用及平衡分?jǐn)?shù)卡月報表中費用部分的數(shù)據(jù)q 營業(yè)部填寫本部門費用及平衡分?jǐn)?shù)卡報表中費用部分的本期數(shù)據(jù)第二節(jié) 績效考核結(jié)果的分值計算在對各部門匯總的原始數(shù)據(jù)審核完畢后，由人力資源部負(fù)責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)實際發(fā)生值的計算。 將目標(biāo)值逐級下發(fā)確定了關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值之后，應(yīng)將該體系（包括關(guān)鍵績效指標(biāo)及其目標(biāo)值）逐級下達，使公司各級人員了解績效管理的內(nèi)容、方法，從而真正實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。在制定公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值時，必須以根據(jù)公司全面預(yù)算結(jié)果計算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)之一。人力資源部在組織專家小組評估后匯總、平衡各評分小組成員的對各關(guān)鍵績效指標(biāo)的打分分?jǐn)?shù)，以此確定各個關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù) 關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的表格q 關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重評分表——參見附件表格PM02q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部為公司內(nèi)每一部門制作一張評分表，在被評部門中填入確定權(quán)數(shù)的部門名稱，在評估指標(biāo)欄內(nèi)填入該部門已經(jīng)確認(rèn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)名稱， 2人力資源部組織專家小組，確定專家小組人數(shù)，將制作的每一部門評分表發(fā)給專家小組的每一位成員3專家小組成員針對一個部門，集體討論出指標(biāo)的重要程度，4以集體討論確定的指標(biāo)重要程度作為參照，若一個部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系包括了N個關(guān)鍵績效指標(biāo)，則由評分小組成員單獨對這N個指標(biāo)依其重要性進行權(quán)重系數(shù)的評分，重要性越高，得分就越高（以百分比表示，各指標(biāo)的權(quán)重最后加總結(jié)果應(yīng)該為1），并針對權(quán)重打分說明理由，以供討論5人力資源部匯總已經(jīng)完成的小組成員打分表，然后再下發(fā)另一個部門的權(quán)重評分表，再進入步驟3直至所有部門的權(quán)重都已打分完畢6人力資源部匯總所有的關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重評分表，進行統(tǒng)計q 關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重評分匯總表——參見附件表格PM03q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部匯總專家小組的權(quán)重評分表，針對每一部門將每一成員的指標(biāo)權(quán)重填入表中，附件表格假定小組成員只有四人針對10項指標(biāo)打分2針對每一指標(biāo)，將四位小組成員打分的總分加總，填入總分欄內(nèi)，分別為XXX3…X103其中X1＋X2＋X3＋…＋X10＝44用每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的總分除以所有關(guān)鍵績效指標(biāo)的加總分，得出每個關(guān)鍵績效指標(biāo)在各關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中的權(quán)重權(quán)數(shù)。這一步驟對于利用績效指標(biāo)對公司進行持續(xù)的監(jiān)控是十分關(guān)鍵的。其中，成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本；質(zhì)量是指產(chǎn)品、服務(wù)滿足和超越客戶需求及期望的程度；時間是指流程將產(chǎn)品、服務(wù)提供給客戶的效率。決定重要性能夠通過識別和評估來達到。針對某些投資部門，則采用投資報酬率這一指標(biāo)對它們的財務(wù)表現(xiàn)進行評估。因為從公司內(nèi)部客戶服務(wù)市場的角度講，部門之間互為對方的客戶。在上一章中，我們介紹了關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源，本章中的平衡分?jǐn)?shù)卡可以進一步解釋如下問題：q 如何從眾多的績效指標(biāo)中取得本年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)，納入本年度的考核體系？q 如何運用績效指標(biāo)來平衡、全面地衡量公司和部門的業(yè)績？ 平衡分?jǐn)?shù)卡的分類方法根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展的愿景和目標(biāo)，必須從四個方面考察企業(yè)，這四方面也是平衡分?jǐn)?shù)卡經(jīng)典的指標(biāo)分類法：q 財務(wù)：我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為了確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？q 客戶市場：我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對客戶？q 內(nèi)部營運：為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？q 人員發(fā)展：我們?nèi)绾稳〉酶玫陌l(fā)展？為了完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？ 人員發(fā)展、內(nèi)部營運、客戶市場、財務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)平衡分?jǐn)?shù)卡的四方面分類方法為民族證券的戰(zhàn)略實施提供了有效的考量依據(jù)和側(cè)重點，通過激勵的手段使員工的行為理性地遵循管理者的要求。像是客戶服務(wù)等績效評估指標(biāo)，不可能由一個部門獨立完成，各部門必須通力合作才能滿足客戶的需求。第一節(jié) 產(chǎn)出績效指標(biāo) 產(chǎn)出績效指標(biāo)的定義產(chǎn)出績效指標(biāo)是顯示流程運作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果。研究討論并確定公司績效考核評價體系，確定績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值。 有效的績效管理可以填補公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的距離，使公司層面關(guān)心的問題和業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題相一致；q 績效管理與運作計劃：167。中國民族國際信托投資公司業(yè)務(wù)流程體系管理手冊第三部分績效管理體系實施手冊（草案討論稿）安達信公司二○○二年一月目 錄第一章 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系模型 5第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系 5第二節(jié) 績效管理的概念 6 績效管理的定義 6 績效管理的目的 6 績效管理的作用 7第二章 績效管理的流程 8第一節(jié) 部門績效管理流程 8 主要控制點 8 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的職責(zé)分工 8 部門績效管理流程圖 10 部門績效管理的流程說明 11 部門績效管理流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責(zé)分工 13 績效考核總體時間表 16第二節(jié) 績效管理體系審閱調(diào)整流程 1