【正文】 最厲害。The30年前，人們用電腦執(zhí)行一些瑣事，比如處理薪資賬冊資料。帕特森是位強(qiáng)調(diào)服務(wù)、注重人性面的先驅(qū)——這種做法在當(dāng)時(shí)并不怎么風(fēng)行。別誤解我的意思，我并不反對努力工作。說得好!但或許1990年的電影《壯志凌云》中，虛構(gòu)人物克萊爾有趣的是，這種習(xí)俗真的行得通。不過，我不確定他們是否有那么多機(jī)會(huì)。不論公司、行業(yè)，還是國家，以統(tǒng)計(jì)數(shù)字來看，成功不過是數(shù)不清的失敗后很偶然的(而且通常是意外的)副產(chǎn)品；失敗的數(shù)目遠(yuǎn)超過成功。成功未必總是歸于最努力的人(也就是“最應(yīng)得”的人)。)——所以，打破組織!——不管是什么工業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)周期已縮短到一年或更短，短短幾周的周期也十分常見。他說：“IBM把旗下業(yè)務(wù)分成幾個(gè)‘獨(dú)立的’部門，同時(shí)又派一位高管去監(jiān)督他們。另一篇更要命的報(bào)道刊于1992年5月的《上層》雜志，文中分析何以IBM原擬同意使用NeXT電腦公司的“目標(biāo)導(dǎo)向”操作系統(tǒng)，后來又打退堂鼓：Nextstep事件的最后發(fā)展，是IBM高層政治環(huán)境中內(nèi)部權(quán)力斗爭使然……Nextstep那筆交易喊停的時(shí)候，IBM工作站系統(tǒng)部門的主管是安德魯研發(fā)小組刻意隱瞞，直到最后才把產(chǎn)品展示給大人物看，令他們印象深刻、無從拒絕。德魯克1991年8月19日接受《財(cái)富》采訪“擺脫層級”部分傳達(dá)的思想相當(dāng)矛盾。頂發(fā)達(dá)國家的公司平均規(guī)模已經(jīng)大為縮小。T分解成8個(gè)部門——ATamp?！邦櫩突保河深櫩妥跃?、自導(dǎo)、自演199結(jié)語：創(chuàng)造與毀滅引言：破壞企業(yè)結(jié)構(gòu)列寧曾說過，資本家將提供繩索吊死自己。Ⅳ：為自己松綁8推崇混亂，樂于冒險(xiǎn)2唯市場是從使用說明書是誰寫的13——《紐約時(shí)報(bào)》1991年12月25日，IBM宣布它實(shí)際上分解成13個(gè)部門，等于自動(dòng)自發(fā)執(zhí)行20世紀(jì)70年代美國司法部讓它進(jìn)行，而它抗拒了10年的事情。大公司不斷發(fā)現(xiàn)，各個(gè)組成單位的價(jià)值，是目前整體價(jià)值的好幾倍。讓公司內(nèi)部和外在的市場自行運(yùn)作，看起來似乎是最好，也是唯一令人滿意的答案。——安盡管80高齡的公司總部已趨式微，但其投下的陰影仍一再阻撓新創(chuàng)意。穆勒：“這兩位科學(xué)家默默地探索，只對上級主管透露部分實(shí)情，并引導(dǎo)好奇的訪客誤入歧途。對于挑戰(zhàn)利潤高的現(xiàn)行軟件系統(tǒng)，公司元老的態(tài)度審慎，IBM局內(nèi)人透露：“IBM就是無法把更好的解決方案置于現(xiàn)行操作系統(tǒng)之上。但我非常確定當(dāng)前流行的訊息是正確的!各種市場正在爆炸、瞬息萬變，根本沒有足夠的時(shí)間去思考。事物變化得太快，令人無暇理清當(dāng)下發(fā)生的一切。然后，對了，不妨拆散關(guān)節(jié)。要把他22冊的巨著濃縮成一小段，對他是極不公平的。然而，以長遠(yuǎn)的眼光來看，自由奔放的市場是行得通的，理由也非常合理：市場制造出更多的試驗(yàn)、更多的嘗試、更多的勝利、更多的損失、處理更多的信息(市場訊號)——速度比其他任何方式都快。基于此，我定了一些演講題目，像是“如何趕在競爭對手之前先下手為強(qiáng)，毀滅自己的公司”。為了找到答案，他們把干的馴鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨頭變熱、烈開、產(chǎn)生污點(diǎn)，再請專家解讀。如果印第安人受以往打獵的結(jié)果影響，絕對會(huì)冒著使獸源枯竭的風(fēng)險(xiǎn)。”湯姆電子計(jì)算機(jī)在第二次世界大戰(zhàn)后抬頭時(shí)，沃森并不怎么熱衷。by和半世紀(jì)前的巴尼突然間，由專家經(jīng)營的電腦公司開始讓人覺得相當(dāng)優(yōu)秀，這些專家可以協(xié)助你解決特定的問題(這是Digital公司長久以來的長處)。任何人都可以預(yù)測IBM無法重拾20世紀(jì)70年代叱咤風(fēng)云的主宰角色：如今IBM的每個(gè)舉動(dòng)都隨他人的鼓聲起舞。沃特曼之前一年出書上市。西奧博爾德的話說，他認(rèn)為自己能推動(dòng)一項(xiàng)重大的改革計(jì)劃，實(shí)在歸功于運(yùn)氣。問題是：你能同時(shí)積極地追求完美和毀滅嗎?答案不明?！娫捁竞陀芯€電視公司也即將對報(bào)業(yè)造成更大的傷害。可悲的是，大多數(shù)公司尚未準(zhǔn)備接受這么劇烈的苦藥。假設(shè)你在上班途中被三樓窗臺上掉落的花盆砸到頭，那么你知道在你、三樓房客和大樓建筑師的生活中，有什么復(fù)雜的事件串連在一起，才使你被花盆砸到嗎?如果你的祖父在70年前的今天稍稍改變一下生活模式，今天早晨這個(gè)意外不會(huì)發(fā)生的幾率就很高嗎?迅速增長的電腦運(yùn)算能力幫助我們建立模式，去追溯過往，并且評估各種影響長遠(yuǎn)且錯(cuò)綜復(fù)雜的連鎖反應(yīng)。馬爾基爾嘲笑選股高手：比賽開始，1000個(gè)參賽者中只有8個(gè)一直擲出正面。[稱頌混亂哈耶克是罕見的經(jīng)濟(jì)學(xué)者兼一流歷史學(xué)家。獨(dú)斷的戰(zhàn)略規(guī)劃者、層級、中央控制者，想讓我們相信，一切井然有序，成功必然隨之而來。impact本書不談這些，你很快就會(huì)了解，本書要傳遞的訊息是雜亂無章。但是已定居者，可能有一天發(fā)覺鄰近地方雖然不能供應(yīng)全部所需，也能提供大部分必需品，已定居者欠缺的只是一些偶爾需要的東西，像石燧、弓箭用繩索。如想得到更好的效果，這些禮物最好非當(dāng)?shù)赝偈挚傻玫娜粘Ｎ锲罚仨毷呛苷T人、新奇、不常見的裝飾品或美食?！把诱剐灾刃颉逼鹪从诘刂泻８浇?。哈耶克說：“沒有經(jīng)過設(shè)計(jì)的秩序，遠(yuǎn)勝過刻意籌備的計(jì)劃。文藝復(fù)興時(shí)期意大利北部、德國南部、荷比盧三國、英格蘭等地資本家活躍的城鎮(zhèn)，是桀驁不馴的新“品種”推動(dòng)了現(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)。法規(guī)引導(dǎo)了互不相識的許多人間多重的關(guān)系，孕育出分權(quán)而非集權(quán)的環(huán)境。特納、阿爾無形事物，如金錢和銀行業(yè)務(wù)、不同的品位，是延展性秩序的基礎(chǔ)。一個(gè)“解體后的”(分權(quán)化的)體系，能夠更快速地處理更多的信息，也就是說，能制造更多機(jī)會(huì)、事先無法預(yù)測的關(guān)聯(lián)性，進(jìn)而創(chuàng)造更多的“盲目變種”，最后則是有更多的“選擇性保留”。在國際經(jīng)營成功的日本工業(yè)，總有許多專心一致、競爭激烈的本國對手。他教導(dǎo)人們怎么組織，怎么分析“企業(yè)系統(tǒng)”，怎么做好計(jì)劃，逐退競爭對手。研究動(dòng)機(jī)是，大家都接受的經(jīng)濟(jì)理論不再能解釋今天全球經(jīng)濟(jì)的變化。他說，要樹立經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，龐大的勞動(dòng)人口和豐富的天然資源不再是決定性要素。、專業(yè)鞋類設(shè)計(jì)服務(wù)的支持。波特談?wù)撸嘿澴u(yù)制止托拉斯集團(tuán)的人和自由貿(mào)易主義者波特強(qiáng)調(diào)教育培訓(xùn)的重要性，也贊成制定嚴(yán)格的產(chǎn)品安全標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)最嚴(yán)格的國家，將迫使本國公司的產(chǎn)品升級，從而創(chuàng)造出長期的全球工業(yè)優(yōu)勢。他的研究報(bào)告說，這么做“通常有害競爭優(yōu)勢”以及“降低競爭程度”。科學(xué)和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，是破壞性競爭下的產(chǎn)物。有人說，硅谷的破壞性競爭太過火，浪費(fèi)了工程人才等稀有的國家資源。比方說，假使通用汽車公司早在1973年就把底特律的數(shù)千人總部解體成像ABB公司那樣的150人單位，并且遷移到美國新興經(jīng)濟(jì)地區(qū)，如洛杉磯、達(dá)拉斯、亞特蘭大，情況或許將會(huì)不同。必備的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué)本部分首先探討了經(jīng)濟(jì)生活中幾率所扮演的角色，本章前面幾頁談的則是一團(tuán)亂麻的市場機(jī)制基本面。諾米科斯借了5萬美元，馬上成立了熱電子公司?！睙犭娮幽壳皬氖铝笮袠I(yè)，都與熱動(dòng)力的應(yīng)用存在某種程度的關(guān)聯(lián)：儀器(熱電子最大和最賺錢的業(yè)務(wù))；生化醫(yī)療設(shè)備；共生(即共生、替用能源、生化燃料發(fā)電廠的設(shè)計(jì)和建造)；生產(chǎn)加工設(shè)備(如紙類回收設(shè)備和電鍍系統(tǒng))；先進(jìn)科技(包括光電系統(tǒng)和信號處理激光)；服務(wù)。除了股票公司上市的子公司(包括子公司的子公司)，也有三家股票未公開上市的子公司，私人投資擁有約5%的小股。不管我怎么解釋，一整年里我一直花錢，并設(shè)法不使員工的士氣消沉。公司的每一個(gè)部分都有自己的股東，用他們的錢包去投票，決定個(gè)別業(yè)務(wù)部的表現(xiàn)是好是壞。赫索波洛斯指出：“我們不是控股公司，而是渾然一體的公司，有共同的目標(biāo)和利益，讓投資人和員工得到機(jī)會(huì)，分享分家成功的好處。結(jié)構(gòu)與獎(jiǎng)勵(lì)子公司的管理團(tuán)隊(duì)通常有認(rèn)股權(quán)，比率占子公司全部股份的8%～12%。”熱電子鼓勵(lì)高級主管在各子公司間輪調(diào)，以擴(kuò)大視野和經(jīng)驗(yàn)，并到處散播不同的觀念——同時(shí)保持脆弱但十分重要的“整體感”。喬治接下來，認(rèn)為可行的人可能想做個(gè)試驗(yàn)，如果只需花3萬美元，業(yè)務(wù)部有權(quán)決定。至于股票公開上市的情況，則如財(cái)務(wù)總監(jiān)約翰”這樣做有助于說服投資銀行家買下整個(gè)電子的計(jì)劃?！彼a(bǔ)充說，員工是公司股東時(shí)，“便比較不在意自己的頭銜以及自己在公司的地位，而把更多心思放在怎么做才能使公司經(jīng)營成功上。這時(shí)，執(zhí)行副總裁霍華德說，熱電子“向投資熱心臟系統(tǒng)公司的人保證，到了某一段期間結(jié)束，如果他們愿意，可以把錢拿回去。赫索波洛斯總結(jié)道：“我們有各式各樣的新創(chuàng)企業(yè)和許多創(chuàng)業(yè)家。瓦格納在1991年夏季號的《加州管理評論》中寫道：“主要問題在于如何把創(chuàng)新推進(jìn)到市場。如果關(guān)系企業(yè)經(jīng)營成功，最后便完全脫離泰克內(nèi)科隆。”在瓦格納自稱的“創(chuàng)業(yè)家學(xué)?！敝?，稚嫩的新創(chuàng)企業(yè)工作團(tuán)隊(duì)立即被丟到市場中。不過，這家公司驚人的成功經(jīng)歷值得大中型公司正視、深思。我當(dāng)然會(huì)考慮購買土星的股票，卻不肯被通用汽車的股票套牢?？涞吕拇罅χС忠粋€(gè)龐大的研發(fā)單位，叫做夸德技術(shù)(見“擺脫層級”部分)。同樣的，領(lǐng)導(dǎo)群雄可能是太陽微系統(tǒng)最重要的目標(biāo)。一位新產(chǎn)品主管告訴我：“他們說，我們那些‘還沒證實(shí)可行’的技術(shù)，危及他們的一些‘新’技術(shù)。他認(rèn)為，除此之外，別無他法可以強(qiáng)迫工作團(tuán)隊(duì)把全部心力放在風(fēng)險(xiǎn)高、潛力雄厚的綜合爐具業(yè)務(wù)上?！痹凇皵[脫層級”部分中討論過這樣的戰(zhàn)略——通用汽車、惠普、小小的湯姆森出版集團(tuán)現(xiàn)在都這么做。廣泛外包。頂一方面，盡管德國的工資水準(zhǔn)奇高，每周工時(shí)較短，出口成績?nèi)詣龠^日本(以平均每人出口額比較，德國的出口表現(xiàn)更勝于美國)。英國的馬克思但是，全世界最大的紡織品出口國，到目前仍是德國。它利用電腦設(shè)定，配合攝影師需要，可控制椅子自動(dòng)移動(dòng)。喬布蘭接下的兩頁內(nèi)容是救護(hù)設(shè)備：一輛救護(hù)車，內(nèi)有救護(hù)人員、輪椅和救護(hù)用單架；消防車，上面坐著消防人員；警用直升機(jī)；海岸巡邏隊(duì)的救護(hù)艇；一家醫(yī)院，包括一間手術(shù)室，內(nèi)有三位醫(yī)療人員和一位病患，一張病床，床邊有鮮艷的黃色花束，病房內(nèi)還有一位訪客。000名員工，其中德國本土有1布蘭茲塔特承認(rèn)，該公司的產(chǎn)品在美國遇到一些挫折。他永遠(yuǎn)精神煥發(fā)；他時(shí)而揮手在空中畫圖，時(shí)而隨手抓一張紙畫出靈感，閃爍出無比自信的眼神，和想象中的玩具企業(yè)家相差不多。首先，也是最重要的，就是模具制造的工藝和技術(shù)精密度。這雖非他的專長，但是他和霍爾斯特貝克說：“這些玩具可以讓兒童發(fā)揮想象，隨意改變。他對玩具和服務(wù)兒童的投入顯然不受旁人影響。我也喜歡。每件玩具通常可搭配一套迷你組合玩具，或視為成套玩具的一部分而單獨(dú)出售，因此每件玩具通常至少具有一兩樣特色，一兩樣配件搭配使用。奧運(yùn)比賽是個(gè)人單項(xiàng)活動(dòng)，哪里有團(tuán)隊(duì)活動(dòng)?幾乎所有的玩物組合玩具都有一個(gè)共同特色，就是團(tuán)隊(duì)一起工作。玩具反斗城只挑選其中一種產(chǎn)品線（例如其中一種玩具全部套件約200個(gè)），而玩物提供完整的玩具組件。我們提到成套玩具。玩物的產(chǎn)品規(guī)劃對他們而言已經(jīng)根深蒂固。’我再問：‘你曾到店里觀察過顧客嗎?’他說：‘是，當(dāng)然觀察過。好比26個(gè)英文字母，顧客會(huì)說：‘沒人要Y，我只要A、E、R，而且只挑幾件買起來很便宜的。他們買回家，玩幾回就丟在一旁不再玩了。這種互相搭配組合的功能有助擴(kuò)大幻想空間，也是不錯(cuò)的銷售點(diǎn)子。布蘭茲塔特解釋：“復(fù)雜是顧客想要，但不是兒童要的。貝克說：“這是中庸之道，不是一個(gè)偉人，也不是微不足道的小人物，我希望制成一個(gè)玩具，可以讓兒童發(fā)揮想象?！边@些新點(diǎn)子，套用布蘭茲塔特的話，“不是這些玩具有什么神奇功效，而是兒童利用玩具發(fā)揮了他們的想象空間。往后10年，布蘭茲塔特和貝克常有不同凡響的對話。500種模具，價(jià)值不下1億美元。布蘭茲塔特采取傳統(tǒng)德國中型企業(yè)的手段出擊，他有清晰透徹的經(jīng)營理念，而且重視產(chǎn)品的優(yōu)越質(zhì)量，正如他在許多場所標(biāo)示的：“產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品?！币话愣?，德國企業(yè)在亞洲市場的銷售一直不太成功。最大的工廠位于辛道夫附近的德登侯芬，有500名員工；另一處擁有500名員工的大工廠設(shè)在馬爾他。玩物公司的母公司喬布蘭公司1876年在德國紐倫堡附近的辛道夫小鎮(zhèn)成立時(shí)，情況并不是這樣子。玩物：產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品一個(gè)明確的訊息是，公司的產(chǎn)品范圍、顧客基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)“單純化”，就是公司制勝的關(guān)鍵。德國人很審慎地指出，他們的經(jīng)濟(jì)形態(tài)是“社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)”，不是市場經(jīng)濟(jì)，意指德國是福利健全的國家，而德國大型企業(yè)的經(jīng)營情況比美國大企業(yè)穩(wěn)定?！渡虡I(yè)周刊》發(fā)現(xiàn)德國還有其他超小型產(chǎn)品在全球居于領(lǐng)先地位：——巴斯公司生產(chǎn)烘焙可可豆的機(jī)器。我往后的研究促使一家公共電視臺在1992年5月推出“德國中型企業(yè)”報(bào)道，題目是：德國對質(zhì)量的堅(jiān)持。尤有甚者，找不出幾家聽說過的德國公司。——彼得返回目錄MCI規(guī)模小、能力強(qiáng)的研發(fā)單位，主要是為吸引供應(yīng)商(不拘大小、不拘來自何處)而設(shè)的。強(qiáng)迫各支持性職能需有“優(yōu)異的競爭力”，允許甚至鼓勵(lì)接近市場的單位向外部供應(yīng)商采購任何和所有的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)然，梅斯特放手一搏的結(jié)果可能失敗，但不能就此認(rèn)定他那瘋狂的戰(zhàn)略是不對的。太陽微系統(tǒng)前副總裁卡羅爾知道競爭對手都在使用一些基本技術(shù)，會(huì)使公司員工專心致志，以更快的速度創(chuàng)新……保持領(lǐng)先地位。他說，夸德所做的任何事，很快便會(huì)被某人模仿，這個(gè)人可能是競爭同業(yè)，也可能是業(yè)外人士。這就是哈耶克、波特、赫索波洛斯、瓦格納等人想要傳遞的信息。熱電子、泰克內(nèi)科隆三家母公司都有獨(dú)特的技能，也了解總公司的價(jià)值，但他們都知道，最重要的準(zhǔn)則是“讓市場去激勵(lì)和決定”?！笔聦?shí)上，在企業(yè)家初期的銷售拜訪中，泰克內(nèi)科隆的常任總部人員往往陪同他們一起前往。1968年以來已有11個(gè)企業(yè)合格畢業(yè)，成為羽翼完整的“關(guān)系企業(yè)”，其中4個(gè)股票已經(jīng)公開上市或被大公司買走，有6個(gè)仍在往關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)，一個(gè)已經(jīng)解放，另有約12個(gè)新創(chuàng)企業(yè)未能取得關(guān)系企業(yè)的地位。這每一個(gè)例子都是大公司的研究實(shí)驗(yàn)室最先想出來的。當(dāng)然，他們有根基十分穩(wěn)固的事業(yè)，卻欠缺創(chuàng)業(yè)精神?！辈挥谜f，由于1988年以來，熱心臟系統(tǒng)公司的股價(jià)漲為3倍，沒有投資人要求退股。分家的策略也讓熱電子的新事業(yè)成長步調(diào)加快。最后變得很小(很大)到目前為止，分家行動(dòng)讓熱電子保持了一貫的創(chuàng)業(yè)精神。跟我們相比，投資大眾是更為挑剔的老板。”母公司有時(shí)會(huì)提供資金推動(dòng)某個(gè)項(xiàng)目，有時(shí)則尋求政府資助或業(yè)界支持。因此，你必須為美國工業(yè)找到一種新結(jié)構(gòu)，結(jié)合小公司的優(yōu)勢和大公司的優(yōu)點(diǎn)。子公司成立之初，通常簽下一紙三年的服務(wù)合約，而且以后都會(huì)續(xù)約。一般的