【正文】 l 影響采購機構設置的主要因素影響采購機構設置的因素采購的上級主管最高管理層生產(chǎn)/制造部門企劃部門財務部門采購的價值及比重高▲▲低▲▲技術水平(復雜性)高▲▲低▲▲企劃水平高▲▲低▲▲戰(zhàn)略影響高▲▲低▲▲管理層對采購的認識主要取決于以下因素：(1)管理層自身的知識及認識水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品成本中原材料所占的比重。本章從采購的基本任務和職責出發(fā)，劃分了采購的工作范圍。 14．份爭解決 14．1 本合同雙方當事人在履行合同時發(fā)生的一切爭議均應通過友好協(xié)商解 決，如不能解決，雙方當事人可選擇仲裁或法院訴訟方式解決。因此而發(fā)生的費用如檢驗、退貨運輸、補貨費用、保險、倉儲、裝卸等應由賣方負擔。 8．5 對于買方提供的需循環(huán)使用的包裝、運輸材料、工具或設備等，賣方應予妥善保管，正確使用與維修。 6．4 為發(fā)展新業(yè)務，買方鼓勵合作伙伴型供應商早期介入買方的產(chǎn)品開發(fā)過程，賣方不得因此合作而收取費用。雙方確認努力保持這種降低成本的趨勢，每年至少檢討一次價格。 3．5 賣方應主動、積極地參加買方發(fā)起的質(zhì)量改進活動，如質(zhì)量免檢等，以利于共同進步。對于生產(chǎn)用原材料與零部件采購合同，單價及交貨數(shù)量盡可能采用“開口”方式，只確定定價的原則與方法、交貨數(shù)量的計算原則與方法，具體的價格等用報價單協(xié)議等合同附件進行約束，為定期評審價格及日常交貨付款提供方便；第二章 采購合同 第一節(jié) 采購合同的基本要求 合同、合約、協(xié)議等作為正式契約，應該條款具體、內(nèi)容詳細完整。提供質(zhì)量、成本及交貨要求； 在考慮給供應商的業(yè)務安排時要有諸多考慮，比如： ＋長期合作獎——結合合同中的成本與價格條款適度考慮每年有一個降低幅度； ＋首年業(yè)務獎——100％的業(yè)務在第一年給予早期參與的供應商； ＋業(yè)務分配——若找到更低價格但末早期參與的供應商可協(xié)議分配一定業(yè)務。l 早期供應商參與管理實例 某消費電子產(chǎn)品公司在供應商管理過程中，將早期供應商參與作為本公司發(fā)展業(yè)務、占領市場的重要手段，明確制定了“早期供應商參與指導綱要”、“早期供應商參與職責劃分”等文件用于指導、規(guī)范早期供應商參與的工作，具體見下表:某公司早期供應商參與指導綱要早期供應商參與工作有兩大“殺手”，其一是將業(yè)務獎給報價低的供應商，而不是對早期參與產(chǎn)品開發(fā)作出突出貢獻的供應商；其二是過快地將業(yè)務轉向價格低但技術水平也低的供應商。企業(yè)要有充足的準備，包括要有明確的產(chǎn)品及制造戰(zhàn)略，要有清晰的技術開發(fā)(或核心技術)目標，要有強有力的專業(yè)人員(包括采購人員與工程技術開發(fā)人員)及有效的組織機構，要有必備的技術開發(fā)手段和設施；2按照采購開發(fā)、制造的方案，開展供應商能力考評、選擇供應商。第二層設計反饋針對企業(yè)的產(chǎn)品設計供應商會提出有關成本、質(zhì)量、規(guī)格或生產(chǎn)工藝方面的改進意見與建議。供應商的技術能力、管理能力、溝通合作能力等均直接影響其參與顧客產(chǎn)品開發(fā)。內(nèi)部產(chǎn)能的限制許多企業(yè)由于內(nèi)部產(chǎn)能所限，需要依靠供應商協(xié)作配套，以至需要供應商參與設計；在八十年代末美國汽車三巨頭之一克萊斯勒開始導入本國模式，實施早期供應商參與，這是美國汽車廠首次開展早期供應商參與?？s短產(chǎn)品開發(fā)周期統(tǒng)計結果表明，早期供應商參與的產(chǎn)品開發(fā)項目總體開發(fā)時間可平均縮短30～50％；競爭的優(yōu)越性早期介入開發(fā)的供應商憑借其專業(yè)技術的優(yōu)勢，自然比其它同類供應商具有優(yōu)勢，能進入伙伴供應商的關系，得到顧客認可；有競爭力的產(chǎn)品的技術創(chuàng)新，企業(yè)僅僅依靠自己的力量是不夠的，必須充分利用供應商的專業(yè)知識、技術與技能來強化自己的產(chǎn)品開發(fā)水平、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。豐田的電子工程師直接加入Nippondenso公司，將二戰(zhàn)前的“黑箱作業(yè)”方式用于豐田汽車的零件設計，開啟了供應商早期參與的先河。價格的敏感性沒有供應商的貢獻與參與，要想在一定的成本下達到有合理利潤的價格很不容易，而利用供應商的專業(yè)技術，這一問題往往迎刃而解；l 早期供應商參與的影響因素環(huán)境壓力競爭競爭帶來的壓力有多種形式，包括新產(chǎn)品導入市場的速度、產(chǎn)品的技術創(chuàng)新性等，其目的是要使企業(yè)占據(jù)技術高點，同時降低產(chǎn)品價格；時間時間是金錢、時間是效益，時間的爭取就是速度，能在最早的時間、最大可能地讓供應商參與到自己的產(chǎn)品開發(fā)中來就能最大限度縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。通常只是根據(jù)本公司的要求提供、共享必要的信息、資料如其設備、產(chǎn)能等，供本企業(yè)參考。 第二節(jié) 早期供應商參與的管理l 早期供應商參與的過程早期供應商參與工作作為采購工作的一部分，同時又是產(chǎn)品開發(fā)的一部分，大體可概括成如下步驟與過程：1按產(chǎn)品開發(fā)的階段要求定期評估進程，及時調(diào)整工作目標并制定相應的應急計劃；7選擇的供應商必須從伙伴型的關系著手，最起碼也應是優(yōu)先型的關系。要充分認識到有競爭力的價格仍舊迫切。結合技術、開發(fā)，考慮各自責任、早期供應商參與的“上游”特點制定合同； 提供材料選擇建議； 運輸方式術語代表的條款類型出發(fā)類主要運費末付類主要運費已付類到達類(海)船運KXWPOBFAS CIF C＆FDES DEQ其它運輔KXWFCA CPTCIP DAF DDU DDP第三節(jié) 采購合同實例l 采購合同注意事項如有任何改變，買方負責知會賣方更新有關圖紙或菲林等，賣方嚴格跟進相關的變化。 4．3 賣方不斷改進其企劃表現(xiàn)，確保100％的供應可靠性，縮短供應時間，提高供貨或訂單變化的靈活性，愿意配合買方一道通過引入計算機系統(tǒng)等不斷提高其企劃系統(tǒng)。 6．支持與合作 6．1 買賣雙方確認依照采購商的采購方針，通過共同努力，向合作伙伴的方向發(fā)展目前的 型關系。 8. 發(fā)運及交貨 8. 1 所有貨品發(fā)運應嚴格符合買方發(fā)出的訂單中明確的要求。 10．3 若來料不符合要求并確定退貨，退貨需按要求由賣方拉走或買方退出，本地貨品一周內(nèi)、國外貨品一個月內(nèi)退定。買方有權按合同棄權處理。 本合同中英文一式兩份，由雙方在原件上簽字，各執(zhí)一份。那么采購部門就應配備相應的品質(zhì)工程師，或者賦予采購部門以相應的職能使其能協(xié)調(diào)指揮相關部門的人員參與供應商質(zhì)量改進。對采購運作及表現(xiàn)進行審核以衡量采購績效并促使采購不斷改進；它對公司中期運作和發(fā)展產(chǎn)生影響(影響跨度一般為l到3年)，要求公司內(nèi)部相關的職能單位或部門如工程、開發(fā)、生產(chǎn)制造、企劃、品質(zhì)及采購之間密切配合、相互合作。(3)運作層次對應著采購過程中的后期采購，主要是執(zhí)行開單下單、跟進交貨、付款及相關的事宜，主要包括：采購人員培訓包括個人素質(zhì)與技巧、相關專業(yè)知識以及采購專業(yè)知識等方面，其中談判技巧是采購人員需要通過培訓和實踐而掌握的一項基本技能?；疽髮I(yè)要求高水平要求(3) 決策能力；指能適時地對有關情況做出可信的決定，并能將決定貫徹落實下去。認識到自己是集體的一分子，理解團隊中他人的需要、互幫互助、團結合作；能鼓勵團隊成員勇于負責、團結合作、發(fā)揮集體精神和貢獻，能妥善處理集體中的矛盾與分歧，能在團隊起到代表與帶頭作用，能注重集體利益和目標，將其放在首位并帶領大家共同努力、完成工作；發(fā)動或建立起團隊精神與合作意識，以保證跨部門、跨職能的工作順利進行，能賦予集體或團隊以相應的責、權、利，表彰他們的工作成績。 第三節(jié) 采購人員的培訓l 采購專業(yè)主要課程 課 程目 的主要內(nèi)容(1) 供應商管理中初級采購人員、與采購工作相關的物料計劃員、供應商品質(zhì)工程師等；通過學習了解供應商管理的基本概念、流程、工具，學會供應商審核、考評及績效指標衡量的基本方法等；供應商管理過程、供應市場調(diào)研與分析、供應商考察與審核、供應商認可、合同與協(xié)議、供應商績效考核與供應商改進等；(2)電子元器件的采購電子元器件專業(yè)采購人員及相關工程師；通過培訓了解電子元器件的基本分類、市場分布、談判與采購技巧等；電子元器件的分類(半導體、被動元件、聯(lián)接件與印刷電路板等)與性能要求，電子元件與機械一電子件的關系與區(qū)別，電子件的市場與品牌，如何收集、組織、分析市場信息，詢價與談判，供應風險性分析，全球市場等；(3)采購與環(huán)境所有采購人員及相關工程師；通過學習了解環(huán)境的基本要求、環(huán)境管理體系、環(huán)境要求與采購和供應商的關系以及環(huán)保設計基本知識等；環(huán)境管理體系(IS014001)、相關環(huán)保法規(guī)與標準、環(huán)保設計介紹、環(huán)境管理體系與采購和供應商的關系、供應商審核中的環(huán)保要求、材料再生與周轉、有毒有害成分與元素在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的使用限制等等；(4)個人時間與效率管理所有采購及相關人員；通過學習使自己能更好地安排利用時間，了解改進工作效率、提高個人勞動生產(chǎn)力的方法；時間、效率、勞動生產(chǎn)力的基本概率，制定計劃、設定目標、通過時間管理與控制達成目標，通過優(yōu)先安排與控制的方法提高效率，如何設定優(yōu)先工作、如何處理中途打擾與意外、如何安排使用日歷、如何處理文件、如何改善溝通、如何加快閱讀，授權與效率、個人效率與組織效率的關系等等；(5)個人領導學前期采購員、戰(zhàn)略采購員、高級采購員、采購經(jīng)理等；通過學習使個人認識領導與個人特質(zhì)的關系、領導的態(tài)度與習慣，了解激勵、設立目標與計劃、時間管理、溝通對領導的影響等，從而發(fā)掘提升自己固有的領導天賦，成為有效的領導者；個人天賦與領導，自我形象改進、個人潛能開發(fā)與自我激勵方法，影響領導的制約因素(心理、家庭、社會與失敗等)，個人態(tài)度與習慣對領導的影響，激勵的力量，目標設立與領導，有效領導的特征(思考、設定計劃與目標、領導欲望、自信心、決心)，時間管理，溝通改進，決策、組織的領導；(6)企劃管理所有采購人員通過學習了解物料計劃、物流控制、倉庫管理、NRP、MRP Ⅱ的基本概念及相互關系，掌握整體供應鏈或企劃鏈與采購的關系。國際采購管理 人事管理高級采購員 質(zhì)量管理團隊工作供應商管理基礎第四章 采購績效與評估 第一節(jié) 采購衡量績效與指標 作用隨著供應商管理程序的逐步健全、采購管理制度的日益完善、采購人員的專業(yè)化水平及供應商認識管理水平的不斷提高，采購績效指標也就可相應的系統(tǒng)化、整體化及不斷深化。評估審核一般依據(jù)事先制定的審核評估標準或表格，對照本公司的實際采購情況逐項檢查、打分，依據(jù)實際得分對照同行或世界最好水平找出薄弱環(huán)節(jié)進行相應改進。高價值物料的價格風險及關鍵物料的供應風險是什么？ 采購部門在服務及機構等方面發(fā)生過什么重要變化? 管理 確認工作計劃及目標時要考慮到該問題及其解決必須是在采購功能的能力范圍內(nèi)；對每一個原因及其大致范圍使用“腦力震蕩”法來分析主要原因和次要原因；再詳細分析一遍，從中選出兩種最好的方案；制定行動計劃（采用列表的方式，包括序號、工作內(nèi)容及目標、完成時間、行動負責人等）以最低的成本采購最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；供應市場調(diào)研過程中，需盡量將要了解的內(nèi)容預先以標準格式的形式制成規(guī)范表格或調(diào)查問卷；產(chǎn)品中通用件、標準件的比例。下表顯示了采購外協(xié)的有利面和不利面的比較。延伸供應鏈管理 瓶頸品指價值比例雖然不高、但供應保障不力的物品如油漆廠用的色粉、食品行業(yè)要用的維生素等。對單位產(chǎn)品的價格預期： 隨著產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模擴大，單位產(chǎn)品的成品會降低，供應商在確定產(chǎn)品價格時會考慮到這一點反映企業(yè)成本結構的最直接工具是財務損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務費用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目，其計算方法為： 產(chǎn)品銷售收入—產(chǎn)品銷售成本＝產(chǎn)品銷售毛利 產(chǎn)品銷售毛利—(銷售費用十管理費用十財務費用)＝產(chǎn)品銷售利潤 產(chǎn)品銷售利潤—所得稅＝凈利潤毛利率產(chǎn)品銷售成本包括原材料費用和工人(或直接勞動力)成本，產(chǎn)品銷售毛利與產(chǎn)品銷售收入之比是反映企業(yè)贏利能力的一項重要指標銷售費用包括市場營銷、廣告及銷售部門的固定資產(chǎn)折舊等費用管理費用包括企業(yè)內(nèi)所有管理人員的工資、部門費、固定資產(chǎn)折舊、能耗等財務費用