【正文】 此后的兩年里，他學著處理各種各樣的業(yè)務，學習如何衡量信用，如何還價，如何與各行業(yè)有經(jīng)驗的老顧客交易，以及如何在緊要場合保持心平氣和。希爾頓對于提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發(fā)揮聰明才智，大膽負責地工作。4．有效授權(quán)可以使管理化繁為簡、化忙為閑、化緊張為和諧有效的授權(quán)，既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；有效的授權(quán)，既能讓員工承擔起責任，又可以有效激勵員工；有效的授權(quán)，既能培養(yǎng)員工，又可以讓員工擁有成就感！授權(quán)藝術(shù)的全部內(nèi)涵和奧妙在于：做什么？讓誰做？怎么做得更好？【案例：忙碌的高管戴青與輕松的劉永好】戴青是某大企業(yè)的高層管理者，任何時候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也總是訴苦說他很忙，忙著開會、交際應酬，忙著計劃、協(xié)調(diào)、控制、指揮部下工作，恨不得一天有48個小時可以利用。著名的管理學大師彼得”這句廣告詞用在王石身上真是再合適不過了?！蓖跏牟┛徒小吧皆谀恰?。718米的玉珠峰，到2003年5月登頂珠穆朗瑪峰——從一名登山愛好者成長為中國登山協(xié)會副主席的王石交出了一份漂亮的成績單。王石能做到這點，非通過建造強大的企業(yè)管理機制和對正確的人作出正確的授權(quán)不可。200。案例中的路人打架殺人就屬于已經(jīng)被分權(quán)給地方官處理的事件，因此丙吉不去過問，否則后果就是既干預下屬工作，又為自己增添了額外責任。具體而言，有三種管理時間：200?！白约旱臅r間”不會受到任何處罰，因為無論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。有一個問題，我一直想向您請示一下該怎么辦。兩天后，下屬如約打來電話：“老板，前兩天向您請示的問題，您看我該怎么辦？”忙亂中，你想了一下，才記起他講的那一件事?！贝藭r，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子”，接下來，他如此這般地將問題匯報一番。第二天，下屬如約前來。不想作決定，常常是潛意識里不想承擔作決定的責任。對話還在繼續(xù)。這樣做的好處不言而喻：200。200。 組織中，每一個人都應該明白自己應該照看哪些“猴子”，如何照看好它們，以及照看好的標準是什么。本書作者特別說明：上述案例是個極經(jīng)典的時間管理案例，時間管理與授權(quán)和輔導下屬有緊密的聯(lián)系。 技術(shù)要求：① 要求在Windows平臺上開發(fā)。技術(shù)要求：。嘉佑元年（1056）年12月，朝廷任命包拯治理開封府，他于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月離任，前后只有一年多的時間。這是包公戲中包拯的又一大法寶。如果沒有尚方寶劍那幾件寶貝，即便是有“御貓”（展昭）等豪杰，恐怕包拯也無法完成其“青天”的使命。當報紙看完后，他總是會覺得有點頭暈，因為他看報紙總是太投入了。所以因能賦權(quán)、量才使用是領導們必修的一課?！霸娙恕迸c“農(nóng)民”相結(jié)合，造就了歐萊雅獨特的領導人培訓文化。它需要而且必須有職權(quán)來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。有效授權(quán)的基本原則1．目標明確目標并非命運，而是方向。驢子驚嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠的道路，我連想都不敢想。這句話值得再三品味。這里“可達到的”有兩層意思：一是目標應該在能力范圍內(nèi)，二是目標應該有一定難度。無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。孫武練兵（圖片來源：中國傳統(tǒng)文化網(wǎng)）吳王闔閭讀了《孫子兵法》，很是欽佩，盛贊孫武才華出眾，是個難得的人才。一切行動以鼓聲為準，大家都明白嗎?”她們都說：“明白。孫武說：“紀律和動作要領已講清楚，大家都說明白了，但仍舊不聽從命令，這就是故意違反軍紀。”吳王失去了兩個愛妃，心里很不高興，苦笑著說：“行了，將軍回舍休息吧!我不想檢閱了。明確的授權(quán)可以把一部分的責任讓下屬承擔起來?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)4個月了，我簡直干不下去了。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向董事會作匯報時用。表面上看好像是由于黛安娜工作不力，實質(zhì)上這是醫(yī)院管理架構(gòu)的設置錯誤和多頭的管控造成的。3．因事設能，視能授權(quán)【案例：楊瀾——陽光衛(wèi)視是我最大的挫折】2005年7月3日，著名節(jié)目主持人、陽光媒體投資董事局主席楊瀾向媒體和社會宣布：將她與吳征共同持有的陽光媒體投資集團權(quán)益的51%無償捐獻給社會，并在香港成立非營利機構(gòu)——陽光文化基金會。一層是覺得愧對那些一開始投資這個項目的人，這種心理壓力一直沒有減輕過。比較合理的結(jié)構(gòu)也許是楊瀾還做主持人，她把她的商業(yè)理想告訴吳征，吳征來做CEO。馬謖在街亭違背諸葛亮部署節(jié)度，亦不聽副將王平的勸告，主觀武斷，舍水源上山扎營。而王平勸諫馬謖，臨危不驚收軍撤還，因而進位討寇將軍，后曾領漢中太守，封安漢侯?？梢娙瞬攀且粋€相對的概念，關鍵還在于如何用人。宜用人之長，避人之短。他的悲劇，既有自己的責任，更多的是用人者的責任?！侥吩谠摴?，員工包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間因信任而進入志同道合的合作境界。而對于以腦力勞動為主要方式的未來企業(yè)如軟件業(yè)，其生產(chǎn)根本無法像物質(zhì)生產(chǎn)那樣被控制起來，信任也是唯一的選擇。（3）經(jīng)理人還必須注意麻煩要出現(xiàn)時所顯露出的蛛絲馬跡，如信息量減少、士氣低落、模棱兩可的信息、非語言的信號以及外部信號等。信任你的團隊，信任你的員工，是人力資源管理成功的第一步。至用郎吏，崇顧不能而重煩我邪？”這番話，雖然是批評姚崇用小事麻煩他，實則是放權(quán)于姚崇讓他敢于任事。 諸葛瑾受到重用，引起了一些人的嫉妒，背后中傷他明保孫吳，暗通劉備，實際上是被他弟弟諸葛亮所用的。我兄弟不會留在東吳，如同我不會到蜀漢去是一個道理。作為一個領導者，如果做不到這一點，聽到讒言就對其下屬不信任，朝令夕改，今天讓下屬做，明天又不讓下屬做，這樣的話，只會敗壞了自己的事業(yè)，導致身敗名裂。提高工作效率，降低成本。 （3）有效授權(quán)的三要素：200。與使用權(quán)力對等的責任。 200。 清晰的任務本身。（2）授權(quán)管理基本準則：200。 領導好比樹根，下屬好比樹干，樹根就應該把吸收到的養(yǎng)分毫無保留地輸給樹干。 前不久，我曾看到那些文辭虛妄的奏章，當場便封起來派人交給子瑜，我還寫了一封親筆信給子瑜，很快就得到了他的回信。孫吳名將陸遜善明是非，他聽說后非常震驚，當即上表保奏，聲明諸葛瑾心胸坦蕩、忠心事吳，根本沒有不忠之事，懇請孫權(quán)不要聽信讒言，應該消除對他的疑慮。?管理啟示從以上這個事例來看，放權(quán)用人的積極意義有以下幾個方面：（1）可以充分調(diào)動部下的積極性，使部下放開手腳干工作。【案例：李隆基的用人放權(quán)藝術(shù)】唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋璟、韓休、張九齡等名臣，整頓武周以來的弊政，推動社會經(jīng)濟的發(fā)展，出現(xiàn)了著名的“開元之治”。今天再讀這篇文章，比照中國企業(yè)的管理實踐，絲毫感覺不到這已經(jīng)是十多年前的舊文了，似乎巴托洛梅教授正是為中國目前的企業(yè)所寫的。巴托洛梅寫了一篇文章，標題是《沒有人完全信任老板，怎么辦？》，文章發(fā)表于1989年3—4月號的《哈佛商業(yè)評論》。這正是沃爾瑪從一家小公司發(fā)展成為美國最大的零售連鎖集團的秘訣之一。因此，如果把權(quán)力授予下屬，就應該充分信任下屬，也就是說要用人不疑?！耙蚰苁跈?quán)，有效監(jiān)督”當是授權(quán)的核心。諸葛孔明號稱神算，其智慧過人。堅車能載重，渡河不如舟。?管理啟示“諸葛亮揮淚斬馬謖”是一個家喻戶曉的故事，說的是由于諸葛亮錯用馬謖，導致戰(zhàn)略咽喉之地街亭失守，蜀魏攻守之勢逆轉(zhuǎn)，蜀軍被迫退回蜀中，諸葛亮的北伐中原大業(yè)再度失敗。唯王平所率千人，鳴鼓自恃，張郃疑其有伏兵，不敢追擊，王平收整余部，率將士返漢中。那怎樣因能授權(quán)呢？在用人授權(quán)時，應充分考慮被授權(quán)者的能力和意愿，依此來決定是否對其授權(quán)、如何授權(quán)。盡管自己滿懷熱情，但這條路沒有走通，也有一種灰心的感覺，覺得過高估計了自己的能力，而且有時候用價值的判斷標準代替了冷靜的商業(yè)思考。這個重大舉措背后的意義是：楊瀾的5年商業(yè)生涯從此劃上了一個句號，正式作別商界。只有在企業(yè)長期工作經(jīng)過絢爛復歸平靜的人才有這樣深入的思考與感悟。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。要知道，我只是一個凡人。曾以《孫子兵法》十三篇見吳王闔閭，被任為將，率吳軍攻破楚國?！眳峭趼犃藢O武的解釋，怒氣消散，便棄斬妃之恨，拜孫武為將軍?！庇谑?，下令要斬左右隊長，吳王看見要殺自己寵愛的妃子，大為驚駭，急忙傳令說：“我已經(jīng)領教了將軍練兵的才能了，我沒有這兩個愛妃，飯都吃不下，請不要殺她們吧！”孫武說：“我既已受命為將，將在軍，君命有所不受。戰(zhàn)鼓雷鳴，孫武下達了向右轉(zhuǎn)的命令。吳王對他說：“可以試試練兵方法讓我看看嗎?”孫武說：“可以。德魯克是目標管理的發(fā)明者，他被尊稱為“大師中的大師”，他的話自是金玉良言：“目標并非命令，而是承諾。目標經(jīng)常達不到的確會讓人沮喪，但同時要注意：太容易達到的目標也會讓人失去斗志。這是指目標必須是清晰的，可產(chǎn)生行為導向的。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了一個廣闊的世界。目標并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段。德魯克反復強調(diào)，認真負責的員工確實會對經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。歐萊雅的經(jīng)理人同樣負有培養(yǎng)領導人的責任，歐萊雅認為最好的人事經(jīng)理就是各業(yè)務部門的經(jīng)理。位于歐萊雅法國巴黎總部的“歐萊雅管理教育中心”，與通用的克萊頓村一樣，負責歐萊雅高層領導培訓。每天他就這樣習慣于在10:30才開始做正式的工作，他并不覺得早一點開始工作有什么意義。中國古代當官的人都十分重視自己的烏紗帽，帽子當然是小事，關鍵是帽子背后的權(quán)力。這就是一種授權(quán)。他敢于懲治權(quán)貴們的不法行為，堅決抑制開封府吏的驕橫之勢，并能夠及時懲辦無賴刁民。② 因為涉及后續(xù)維護，投標人最好在北京。③ 數(shù)據(jù)庫用Access或MySQL。有效授權(quán)的三要素1．清晰的任務本身【案例：好的任務描述與壞的任務描述】好的描述CRM客戶關系管理系統(tǒng)開發(fā)我們是一家銷售小禮品的公司，公司的注冊地在北京。 不要試圖把自己的“猴子”托付給別人照顧。因為人們往往愿為自己的決定而全力以赴，并愿意為它承擔責任。200。你認為，相比較而言哪一個方案更好？”“我覺得A方案更好一些。 下屬不思考問題，不習慣作決定的根源一般有幾個：其一是有 “托付思想”，自己不想承擔責任，只想依賴上司或別人，這樣的下屬不堪大用；其二是上司習慣代替下屬作決定，或喜歡享受別人聽命于自己的成就感，這樣的上司以及他所帶領的團隊難以勝任復雜的任務?！奔词鼓阋谎劬鸵芽闯瞿囊粋€更好，也不要急著幫他作決定。你非常認真地聽著……慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在了你的肩膀上。這兩天我特別忙，還沒有顧得上考慮這個問題，你再過幾天來看看，好嗎？”“沒有問題，沒有問題。接下來，他如此這般將問題匯報一番。因為老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風險，所以經(jīng)理不能忽視。200。越級管理不利于一個組織的良好運行，故而管理者一定