【正文】 老板腦袋一昏就給高薪，然后又低薪，后來找的人又高薪，諸如此類都是招聘流程的不規(guī)范。你說要用系統(tǒng)，但是系統(tǒng)在哪里？所以我即使找了一個大公司的HR過來，也沒有用。你們都知道這些東西都應該去做，而且每一項你們都知道各種方法怎么樣去做。但是即使這樣子沒有說讓他在這里長久呆，可是你注意看他員工的精神面貌和服務(wù)意識非常好，所以我們的員工挑戰(zhàn)應該是培養(yǎng)這些人，假如這些人的確會流動，他永遠不會升官，他們是專門做外包IP的，他可能會發(fā)財，在這個時候你如何培養(yǎng)他有一個正確的人生觀、正確的工作態(tài)度，而不是說你就要愛企業(yè)，你要為企業(yè)無私奉獻。為什么公司就不行了？然后大家就開始瘋狂的罵他這里不好那里不好，這就是遇到的問題?，F(xiàn)在大廠商說我拿到你的設(shè)計再組織生產(chǎn)太累，你直接交給我整機，那也可以，做完以后我們跟專門大量生產(chǎn)的合作，做完以后再賣給它。在這個時候摩托羅拉正好縮編，他把它的研發(fā)中心解散掉釋放出好多好的人，摩托羅拉那個時候認為它的研發(fā)中心不需要貼近市場，所以我們公司的創(chuàng)始人就找了一批工程師做了這個公司，然后在03年中國才真正有是中國人設(shè)計的公司?！　±畈┦浚褐x謝，我先介紹一下我自己，我也是臺灣人，所以今天兩個主講都是臺灣人，我1988年從美國回到北京，我父母是北京人，所以人家問我是哪里人我往往介紹美籍北京臺胞，今天我從運營的角度，對于一個公司在運營上、為了業(yè)務(wù)的發(fā)展向前奔走的時候遇到的人力資源上面的所有的問題。我知道各位都是專家，所以我們用的語言恐怕不一樣，同時我也不見得達到一個很學院派很正規(guī)的解答，我更多的是跟大家分享我親身感受到的一些困難和問題。在04年的時候，我們開始第一集的私募，有匯豐銀行、高通給我們注入了資金，05年我們推出了聯(lián)通的手機，05年5月我們在納斯達克上市，雖然中國的3G大家說要不要上，在05年的年底我們就已經(jīng)有3G的手機，這個是NEC的牌子，賣到意大利。我們公司就是做這樣的一個設(shè)計工作?！　∷援斈愎竞玫臅r候，不要說外界的關(guān)注，就包括公司里的職員都要一直往前跑，當公司盈利了，有些小問題了，是個人都會給很多意見、很多忠告、很多諷刺，這個是在整個業(yè)務(wù)上。所以我們說你要讓它流，你要打算他是流的，而不是人為的硬要把這個數(shù)字降下來。所以其他因素我們也要看到，比如事業(yè)的發(fā)展機會，這些是你自己內(nèi)部做，但是你常常對你的子弟兵要求很嚴、要求他努力，但是最怕的是外部，你忽然發(fā)現(xiàn)別人沒有那么努力、沒有那么大壓力，但是為什么他得到的報酬那么好，所以這是大家注意到的橫向的壓力，其他公司給出的薪酬。因為大公司的HR在這個系統(tǒng)之中，他知道背后已經(jīng)建立好多系統(tǒng)，他只是一個執(zhí)行者，我現(xiàn)在要的是我根本沒有這個系統(tǒng)，我需要有人幫我建立，我談到一個例子，我現(xiàn)在并不是有一個豪華列車，現(xiàn)在找一個小姐你們來開開看，而我是騎的一個破三輪車，要有人跟我一起往前走，同時把這個三輪車改編成一個動力車，我要找的是這樣的人?！　∷栽谌瞬诺墓芾?，等到進門以后只有懲罰沒有獎勵，缺乏培訓，沒有長遠的發(fā)展計劃。第二個要持續(xù)、長期的培訓。但是人家說我沒有培訓，我們就組織一個培訓，我們沒有業(yè)績考核明天我就跟公司講員工明天要達到多少。也不要投訴說外面的環(huán)境這么差，我在中小企業(yè)里沒發(fā)展，我希望到大的企業(yè)，也不要投訴我的人不多，我想最后送給大家的一句話就是人生的成功或者職業(yè)的成功，不在于我是不是拿到一副好牌，而是如何把這副牌打好。之后就到了外商KPMG，這個是在臺灣上市的一個電子公司，去年到了中華人力資源協(xié)會?；倚芤赃@個月的總產(chǎn)量給予獎勵，這兩個團隊獎勵面不同。但是灰熊隊是獎勵總產(chǎn)量的成長，這個月跟上個月比，只要成長就有獎，還有個別蜜蜂的花蜜量，他獎勵個人跟獎勵團隊，個人競爭就不會那么激烈。現(xiàn)在呢？只剩下3家。然后是建立個人KPI，就是每個職務(wù)對每個客戶都要提供服務(wù)，針對每項服務(wù)有一些重要的事物、重要的地方就可以建立績效標準。我不知道大家怎么看這個，在臺灣我們有分紅配比，怎么樣去連接到同仁的績效？一個大餅分下去，以剛才所謂的灰熊隊是不是可以獎勵到個人也可以獎勵到團隊，不要個人競爭太激烈，而彼此傷害？　　極小管理重于績效考核，大家都非常清楚績效考核跟績效管理不一樣，績效管理是從計劃的開始、到執(zhí)行、平衡是一個循環(huán)，所以計劃執(zhí)行評估流程是貫徹實施。我不知道中小企業(yè)有沒有這樣的困擾，可能在過程中我們要絕對評估重于相對評估，因為我們還在成長，我們怎么樣去快速的成長，而不要花太多工夫做相對的評估，相對評估就是人與人的比較，這不是重點。有兩個人對他印象非常深刻，一個是在白宮很成功的人士，一個是監(jiān)獄里的罪犯。大家認為我在這個企業(yè)里面有沒有好的發(fā)展，是建立于我的努力，這個觀念是重要的，如果這個優(yōu)質(zhì)文化建立起來對公司未來得發(fā)展絕對有幫助的。還有主管級跟非主管級可能不一樣，職能跟目標的比例假如說是員工是六四，或者七三，主管在目標可以稍微低一點，因為職能部分對主管的要求更嚴格、更清楚，這是針對公司未來管理的核心職能。所以沒有對錯只有先后的問題。什么叫做財務(wù)部門做的好？是他把帳做的好？結(jié)帳很快？這個對公司利益會提升嗎？股票會提升嗎？因為我是做銷售出身的，管理上我對市場部門我往往是最尖酸刻薄的，你做了一個市場活動、一個促銷，怎么樣告訴我你真正對公司的業(yè)績比較好，是因為今天來的人很多、我們很成功，辦了一個會來了很多人，很多人來參加這個展會，每人都說這個展臺很漂亮，拿了很多資料，但是最后你怎么樣跟公司的業(yè)績掛鉤？我想在業(yè)績管理上我主要討論的，平常對每個部門要求就是任何事情要跟公司業(yè)績掛鉤，你不要講太偉大的企業(yè)文化，因為我是中小企業(yè)我要生存，我先要立足，我這個企業(yè)是賺錢的，然后我再講怎么樣長久發(fā)展。有一些企業(yè)有一些機制，或者說他主管組成一個委員會，針對相對最后評估結(jié)果去討論解決方案，當然每個公司文化不一樣，有些公司執(zhí)行主管非常強勢，老板如果沒有那么大的魄力的時候人事部門非常難辦?！　±畈┦浚何蚁脒@個太專業(yè)了，整個的故障發(fā)生，同樣的在我們公司最近也有發(fā)生，我們沒有那么專業(yè)，我們整個公司IT網(wǎng)絡(luò)，我不會回答這個。這個太特例了。所以我覺得沒有一百分的答案，這要看各個公司的文化和老板的支持度，這是不一樣。這是我剛才講的人力資源部門的人結(jié)果比銷售的人還多、比做研發(fā)的人還多，我們要生存。你在辦公室里看數(shù)字的話都很好裁，但是你真正面對每一個員工，那是很傷心的事?！　枺何铱吹筋}目是中小企業(yè)的績效管理，中小企業(yè)績效管理是不是大了，和成長后的企業(yè)是不是有些差別，這個差別在什么地方，是怎么定義中小企業(yè)的管理的？　　于臺柱：這個題目是主辦單位給我的題目，中小企業(yè)到慢慢成長為大型企業(yè)，差別在什么地方？在中小企業(yè)里面績效管理更迫切更重要，剛開始介入的時候，我們講目標管理定性，你的企業(yè)關(guān)鍵職位、關(guān)鍵人才會讓你