【正文】 能性和現實性，激發(fā)對方在自身利益認同的基礎上接納你的意見和建議?！翎槍μ釂栒叩恼鎸嵭睦韥泶饛腿魧Ψ絾栴}模棱兩可，含糊其詞，先要探明其真實心理，然后巧妙作答。“按您剛才所說，您是擁有全權與我進行談判的，是嗎？”◆探索式提問?！籼拐\相見不但對對方想要知道的情況坦誠相告，有時還可適當地透露你的某些動機和想法，以獲得對方的信賴和好感。◆先談細節(jié)，后談原則圍繞著談判主題，先從洽談的細節(jié)問題入手，待各項細節(jié)問題談妥之后，便自然而然地達成了原則性的協議。不可只注意與自己有關的內容或只考慮自己頭腦中的問題，而無意去聽取對方發(fā)言的全部內容。所以，在談判中要因地制宜，見機行事地控制談判時間。只有對簽約這一環(huán)節(jié)的工作采取認真、嚴肅的態(tài)度，才能使整個采購談判達到預期的理想目的。在發(fā)盤的有效期內，由合法的受盤人以聲明等形式表示，并發(fā)送到發(fā)盤人。這時原發(fā)盤人就成了受盤人，同時原發(fā)盤也相應地隨之失效。為了盡快地尋找賣主，詢盤者（采購方）有時會將自己的交易條件稍加評述?！艄ぷ魅藛T?！艨山邮苣繕丝山邮苣繕耸侵粷M足了部分需求，實現了部分經濟利益的目標。 采購實戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧【案例】一汽如何實施即時制采購中國第一汽車制造廠利用看板對其生產作業(yè)進行調整，實現了在制品零庫存的極限。中遠集團承擔通用汽車零部件的供應任務，成為上海通用汽車供應鏈的一個重要組成部分。作為施樂公司在美國之外的最大機構，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（Ｒａｎｋ）的合作企業(yè)，生產和修理中等規(guī)模的復印機設備，并在世界范圍內銷售?！醪捎眉磿r制采購以后，采購物資的質量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性。ＪＩＴ采購最終目標是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應渠道。例如，可找到一家供應商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應商可以優(yōu)惠地把價格降低一半。公司沒有專門的采購部，只有一位專門負責采購事務的人員，在該公司內部推行實施了一套集中采購計劃。 集中采購作業(yè)流程圖分散和集中采購的特點與作業(yè)流程分析集中采購的特點及其作業(yè)流程最重要的是Ｂ公司認識到招標采購不僅有效地降低了采購成本，還把采購部門變成了成本控制和利潤的中心。ＩＴ部門提交競標內容，采購部組成招標委員會或評標小組，邀請ＩＴ部門經理、工程師參加評審。供應商了解到這家公司2003年有大的采購項目，頻頻添置新設備，于是就立即派人員到Ｂ公司總部。 Ｃ．考慮的要素、分值的分配、打分標準均應在④以最低評標價為基礎的評標惟一因素【自檢】請做下面連線題：①綜合評標決標與簽訂合同決標就是將合同授予最低評標價的投標人，并要求在投標有效期內進行。綜合評標主要考慮以下六大要素：◆內陸運費和保險費◆交貨期（提早不優(yōu)惠，推遲要罰款）◆付款條件（多項選擇，淘汰不符合者）◆零配件供應和售后服務情況（采購方服務加費）◆招標貨物的性能、生產能力、配套性、兼容性◆設備安裝、調試的技術服務和培訓費（加在報價上） 標檢查投標文件的密封情況后，按招標通知書中規(guī)定的時間、地點，邀請投標方代表參加開標會，當眾宣讀供應商名單、有無撤標情況、提交投標保證金的方式是否符合要求、投標項目的內容、價格等內容，并合理地解釋投標文件中還不甚明確的地方。招標準備主要有兩項工作：圖1－1如果一家不成，再邀它家，直到成功。公開招標的最大優(yōu)勢是大海撈魚，資源豐富、利于采購方能在更大范圍內擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應商。 采購與供應商管理的發(fā)展趨勢1．引言2．耐克全球化采購經驗借鑒3．微軟電子化采購經驗借鑒4．GE的采購價值分析第1講第五講 引言2.企業(yè)采購與供應商管理七大實戰(zhàn)技能胡松評第一講 從分散到集中采購的特點與作業(yè)流程分析3. 供應商管理實戰(zhàn)技能之一 ——如何調研選擇供應商1． 引言2． 供應商調研認證流程化管理3． 擴大供應商選擇余地的五大現實途徑4． 選擇供應商案例研討 采購實戰(zhàn)技能之一：招標采購其特點表現為“三公原則”，即公開、公平、公正，對供應商一視同仁，所有有潛力的供應商、承包商和服務提供商都能一律平等地投標，標準統(tǒng)一，不偏不袒?！舯葍r議標將投標邀請函送給幾家供應商，邀請他們在約定的時間內報價，然后擇優(yōu)錄用。 招標采購作業(yè)流程分析圖以電傳、電報等方式來投標的，不予開標。以壽命周期為基礎的評標方法特別適用于整套廠房、生產線、設備和車輛等運行期內的各項后續(xù)費用（如零配件、油料、燃料、維修等費用）很高的設備采購。決標后，在向中標者發(fā)中標通知書時，也要通知其他沒有中標者，并及時退還投標保證金。Ａ供應商感覺到Ｂ公司整體的采購力被分散了、被浪費了，價格五花八門，沒有任何優(yōu)勢。采購部按采購流程開展采購活動，與參加投標的供應商分別地一一談判，不僅僅是價格，也包括售后服務、交貨和索賠的條款、升級服務等等?！颈局v小結】招標采購是需求方企業(yè)在自由競爭和保證質量交期的前提下，以較低的價格取得成效最佳的采購物品的活動，換句話說招標采購的目的是追求綜合最低價。分散采購的特點及其作業(yè)流程1．分散采購于是，采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供應商，并制訂了集中采購體系的一系列細則。在集中采購體系實施一個月后，俱樂部受到了一些挫折。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________□即時制采購的供應商較少，甚至只有一個，重視與供應商的長期合作，以降低成本，提高質量。確定優(yōu)先型供應商從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應商。◆不斷改進的前提是供應原材料的質量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫時間在不斷地縮短；◆將原來的獨立訂單改為滾動訂單，將訂單與預測結合起來，首先可定期向供應商提供半年或一年的采購預測，便于供應商提前相應地安排物品采購及生產計劃；◆向供應商定期提供每月、每季的滾動訂單，內容包括固定和可變部分，而供應商就按滾動訂單的要求定期定量地及時送貨。20世紀80年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應協議。早在1982年用看板送貨的零部件就已達到總數的43%，并在此基礎上，又實行了零部件直送工位制度?！颈局v小結】即時制采購是即時制的銷售、生產、庫存等各種策略的基礎與前提，此外還需要即時制配送的配合?！颈局v重點】國際采購談判的流程化管理國際采購談判策略國際采購談判案例分析國際采購談判的流程化管理目標優(yōu)化談判中首先要處理好的一個問題就是目標問題，要設法實現目標的優(yōu)化。現實的態(tài)度是：“得到部分需求就算成功的談判”，而不是硬充好漢，不可抱著“談不成，出口氣”的態(tài)度。需要準備的資料有：公司簡介、封樣樣品、價格手冊、產品目錄、技術圖紙、使用說明等?！衾硐肴藬怠７g、律師、會計師、記錄員等與該次談判緊密相關必不可少的工作人員。詢盤是正式進入談判過程的先導。而原受盤人就成了新的發(fā)盤人。所以，合同的內容必須與雙方談妥的事項及其要求完全一致，特別是主要的交易條件都必須訂得十分明確和肯定。最好能在談判的前25分鐘內，將你要陳述的最重要的內容都陳述完畢，千萬不要把最重要的問題放在后面講。記筆記是集中精力傾聽的有效手段。為達到某一目的，談判時還可利用各種道具進行表演，例如：相關的圖片、價格表、合同書、傳真件、公司文件、計算器、演算紙、筆記本、飛機票等等。◆先談原則，后談細節(jié)大型的采購談判中，高級談判人員不可能介入全部談判，往往要分成若干等級地依次進行，這就需要采取先談原則后談細節(jié)的方法入題。但要注意不能因此而處于被動，要采取有限度的坦誠。“我們想增加購買量，您能否在價格上更優(yōu)惠些呢？”◆借助式提問。以防讓其有機可乘。◆心理分析很想控制談判的整個流程和內容，并把自己的意志體現其中?！敉褶D地提出不同意見不應直接了當地提出自己的否定意見，這樣會使對方在心理上產生抵觸情緒，反而迫使對方千方百計維護自己的意見；而應先同意對方的意見，然后再作探索性的提議。在實際談判中，不管你是否留有余地或真的沒留什么余地，對方總認為你是留有余地的，所以在外商最看重的方面作了讓步，可在其它條款上爭取最大利益。在討價還價時，你方可以在運輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的交換條件，要求對方在交貨時間上作出較大的讓步。如果讓買方先講，以滿足對方需求為前提，再作恰當的介紹，重在說明該產品能給買方帶來哪些好處和方便，這樣就可大大減少買方的逆反和戒備心理，有助于促成交易。在討價還價過程中，再逐步地做出讓步。只要你處于談判的主動地位，就不要忘記抓住恰當的時機來適時使用該策略。 ）（3）這次談判，對方最關心的是價格問題，而我方最關心的是交貨問題。由于Ａ公司的談判代表缺乏業(yè)務經驗，急于簽單，當場表示同意。【本講小結】如何通過采購談判盡可能地爭取自身的最大利益而又能讓外商和供應商樂于接受，這需要科學的方法和豐富的實踐技巧；其中方法是基礎，技巧是關鍵?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講充分準備之后進入初選供應商階段。圖5－3圖5－6 供應商管理流程總圖擴大供應商選擇余地的五大現實途徑◆征詢現有的所有供應商。這是一種最普遍的做法。Ａ公司給出了更為有利的報價，但是老王對與Ａ公司以前的合作并不滿意。激烈的競爭和生產復印機成本的降低，使Ｂ公司提供了復印每次0．05元的價格。這時老王在考慮這些影響他短期內作出決策的因素時，感到有些憂慮：顯然Ａ公司提供了一個在價格方面很有吸引力的投標，但在其它方面又會如何呢？另外又很難根據過去的表現來確定Ａ公司的投標合理性。因此，供應商是企業(yè)成功的最大合作者，如何正確地選擇供應商也就成了時下一個非常敏感的話題。 供應商綜合考評體系示意圖對供應商的考評包括四個大的方面：質量體系包括有沒有通過ＩＳＯ9000認證，如果是食品行業(yè)，有沒有通過ＦＤＡ認證，如果是汽車行業(yè)，有沒有通過ＱＳ900認證。【案例】Ｂ需求方按如下分數分配比例來評價本地的各供應商：產品質量占40分，價格占35分，合同完成率占25分。600）40＋（86247。距需求方較近的甲供應商的報價為320元/噸，運費為5元/噸，采購費用支出共200元；乙供應商距離需求方較遠，報價為300元/噸，運費30元/噸，采購費共500元。供應商考評工作在企業(yè)實施穩(wěn)定的供應鏈合作關系、保證產品質量、降低生產成本、提高經濟效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。對新的潛在供應商，供應績效考評的過程要復雜一些，具體操作過程如下：◆在ＴＣＬ公司新產品開發(fā)時，就提出對新材料的需求，要求潛在的目標供應商提供其基本情況，內容包括：公司簡介、生產規(guī)?；蚰芰Α⒃o哪些企業(yè)供過貨、是否通過了ISO9002的認證和生產安全的認證，還要求提供樣品，最低的報價等?！颈局v小結】考評供應商是完善企業(yè)采購管理、提高采購乃至供應鏈績效的關鍵。 供應商管理實戰(zhàn)技能之三：如何與供應商建立合作關系◆改進和提高產品質量。兩家公司的工程師在汽車設計的初期合作中，洛克維爾公司的工程師設計開發(fā)相關計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設計控制系統(tǒng)和整個汽車。因此，本田能做到制造庫存的平均周轉周期不到3小時。早在1986年開始，本田美國公司就選擇了都尼利公司為其生產全部的內玻璃，當時都尼利公司的核心能力就是生產內玻璃?！颈局v小結】讓供應商早期參與研發(fā)是與供應商建立戰(zhàn)略合作關系的最佳途徑之一。1．耐克目標全球擴展的公司正在為產品開發(fā)的成本最優(yōu)化而努力。1．微軟電子化采購現狀ＭＳ是基于企業(yè)采購申請而建立的微軟公司內部局域網，為雇員提供方便快捷的、從其桌面就可下訂單的工具。大量資源都用于處理這些交易和多余的手制數據。微軟用批量交易與選定的交易商進行定價和折扣談判，為公司創(chuàng)造了額外的成本節(jié)約。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ＧＥ的采購價值分析具體分析：初看時雜牌燈泡最便宜，但經過采購的價值分析，你就不會再購買雜牌燈泡了。這迫使采購工程師麥爾斯（ＬａｗｒｅｎｃｅＤ運行4年后，ＭＳ為微軟公司節(jié)省了上百萬美元的營業(yè)費，提高了與供應商進行折扣談判的能力，把每份訂單的管理成本從60美元降低到5美元。微軟公司通過簡化采購過程，把每個訂單的成本由60美元降到了5美元，僅此一項就每年節(jié)省了730多萬美元。最初，它的大量生產在南韓和臺灣（那時的低成本地區(qū)）進行。然而，全球性尋源決策必須在全球標準化設計帶來的規(guī)模生產優(yōu)勢和滿足成本目標及當地需求、注重產品地域特色之間作出平衡。而扶持和培育當地供應商是與供應商建立戰(zhàn)略合作關系的重要基礎。他們之間的交易額第一年就達500萬美元，到1997年，已高達6，000萬美元。1997年，本田公司在俄亥