房地產(chǎn)公司的薪酬方案設(shè)計(jì)案例(完整版)
【正文】 量表，通過(guò) H 置地公司的調(diào)查，總結(jié)提出了民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬方案設(shè)計(jì)的三條原則。 H 置地公司組織層級(jí)分為一級(jí)部門(mén)和二級(jí)部門(mén)。公高管與部門(mén)年終獎(jiǎng)發(fā)放額度，均由董事長(zhǎng)一人拍腦袋決定。訪談內(nèi)容主要包括高管的薪酬滿(mǎn)意度、內(nèi)部公平性及外部競(jìng)爭(zhēng)力的自我感知及權(quán)力與資源配置、高管激勵(lì)模式等幾個(gè)方面。受訪者普遍反映，公司目前沒(méi)有賦予他們足夠的資源和權(quán)力去促進(jìn)下屬工作的積極性、主動(dòng)性及創(chuàng)造性。從圖 2 中可以看出，中層管理者薪酬理解度的得分（ ）明顯低于高層管理者與基層員 工（ ），說(shuō)明公司中層管理者最不清楚自己薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)及原則。 根據(jù)表 1 并結(jié)合 20／ 80 原則可以看出， H 置地公司高層管理者薪酬支付要素偏好依序?yàn)椋簜€(gè)人能力（ 11 分）、崗位職責(zé)（ 分）和公司績(jī)效（ 分）、部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效（同為 8 分），貢獻(xiàn)率為 100%。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)， H 置地公司高層管理者普遍反映他們的權(quán)力及資源配置不足，高管的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制缺乏系統(tǒng)的制度安排，希望其薪酬方案的設(shè)計(jì)應(yīng)在公司績(jī)效、部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間取得恰當(dāng)平衡，而中層管理者在薪酬支付要素偏好中特別強(qiáng)調(diào)了 個(gè)人績(jī)效，基層員工特別強(qiáng)調(diào)了物價(jià)水平。運(yùn)用崗位評(píng)價(jià)得出的分?jǐn)?shù)乘以對(duì)應(yīng)級(jí)別的薪點(diǎn)即得出各崗位的崗位工資。季度獎(jiǎng)在年薪中的比例與在不同季度的分配比例見(jiàn)表 4。由于 H 置地公司是一家典型的本土民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，其薪酬方案設(shè)計(jì)過(guò)程中所面臨的諸多問(wèn)題不僅是眾多的中國(guó)民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)所面臨的共同問(wèn)題，也是其他所有制形式企業(yè)所面臨的共同問(wèn)題。 崗位評(píng)價(jià)與基于行業(yè)薪酬市場(chǎng)調(diào)查的崗位工資 定位，較好地體現(xiàn)了薪酬方案設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合的原則。 （二） H 置地公司薪酬方案設(shè)計(jì) 基于如上原則，我們對(duì) H 置地公司的薪酬方案設(shè)計(jì)進(jìn)行了個(gè)案性的實(shí)證探討，要點(diǎn)如下： 課題組運(yùn)用 Hay 咨詢(xún)公司的崗位評(píng)價(jià)工具對(duì)公司的六大職能中心及城市公司的全部崗位進(jìn)行了崗位評(píng)價(jià)，并以此來(lái)確定崗位工資。基層員工薪酬支付要素偏好依序?yàn)椋簫徫宦氊?zé)（ 16 分）、個(gè)人能力（ 14 分）和物價(jià)水平（ 8 分）， 3 項(xiàng)合計(jì)貢獻(xiàn)率為85%。高層管理者的評(píng)分（ ）高于中層管理者（ ）及基層員工（ ），說(shuō)明公司員工層級(jí)越高，薪酬越具外部競(jìng)爭(zhēng)力。受訪者普遍認(rèn)為，公司薪酬方案中對(duì)高管的長(zhǎng)期激勵(lì)在功能上是缺失的。受訪者中有 65%的人表示基本滿(mǎn)意， 4%明確表示不滿(mǎn)意， 31%表示說(shuō)不清楚。 。如城市公司為一級(jí)部門(mén)，而城市公司下設(shè)的工程管理中心等部門(mén)為二級(jí)部門(mén)。 關(guān)鍵詞： 民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，薪酬方案設(shè)計(jì)， H 置
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