【正文】 (戰(zhàn)略能力)主要指企業(yè)在一段時間在內(nèi)部能力建設(shè)方面的目標，包括科學(xué)技術(shù)、員工能力、企業(yè)文化等方面。 每個目標是否有合理的資源配置高層與部門經(jīng)理召開會議，討論1)如何將某公司目標、經(jīng)營重點、策略分解。三、制定部門均衡計分卡的關(guān)鍵公司層面的業(yè)績指標往往會由多個部門共同承擔，因此，明確部門在合作過程中是如何分配職責(zé)的至關(guān)重要。每個部門都通過一系列的職責(zé)創(chuàng)造價值，服務(wù)于它的內(nèi)部或外部客戶。 高層決策者參與均衡計分卡的制定制定績效計劃是績效管理循環(huán)的開始。員工的部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個人目標與部門目標聯(lián)系起來。在談話之后，直接主管應(yīng)完成制定每位員工4至8個年度績效目標和1至2個發(fā)展目標。步驟3：資源（人、財、物）需求計劃的提出與確認各崗位、部門提出為實現(xiàn)目標及工作計劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。 可衡量性原則：所設(shè)定目標必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。 通常來講，任何一個目標的權(quán)重不應(yīng)超過30%，或低于5% 各等級的目標值之間的躍升度是否過高或過于平緩雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率。經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議必須獲得職能部門的總經(jīng)理(或指定負責(zé)人)的確證。由于個人發(fā)展目標的實施情況的反映需要較長時間，因此評估者不需要在期中對被評估者發(fā)展目標的完成情況進行評估，但應(yīng)該在期中評估會談時與被評估者就其發(fā)展目標實施情況進行討論，及時對被評估者的個人發(fā)展提供反饋。同時主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。 討論下屬發(fā)展目標的進展情況但是，調(diào)整目標必須經(jīng)過仔細的分析，并得到上級經(jīng)理的批準，而且不應(yīng)頻繁發(fā)生。反饋應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進行探討。這種方式對于所有參與的人員都有好處：對員工是一個提高和發(fā)展的機會；對經(jīng)理是發(fā)展員工和實現(xiàn)部門目標的過程；對某公司是實現(xiàn)經(jīng)營目標的保證。 防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺三、不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，建設(shè)型反饋與無反饋： 營造積極輔助型的氛圍，進行富有建設(shè)性的交流 開誠布公地接受反饋意見2. 績效目標的評分方式某公司在績效目標的評分方式上采用10分制。例如：目標權(quán)重得分計算公式目標值實際值得分業(yè)績目標一30%業(yè)績目標二20%業(yè)績目標三25%發(fā)展目標一15%發(fā)展目標二10%合計100%個人業(yè)績系數(shù)=∑（各項目標得分*各項目標權(quán)重）/各項目標總分其中，業(yè)績目標和發(fā)展目標的得分系數(shù)分別決定了業(yè)績獎金和發(fā)展獎金的數(shù)額。經(jīng)理和員工一起也對員工的業(yè)績完成情況、發(fā)展目標的完成情況進行評估，確定員工來年有待提高和發(fā)展的方面。如果員工與經(jīng)理之間有不同的意見，員工應(yīng)該準備提供證據(jù)(取得的成績、期中評審、輔導(dǎo)和反饋的記錄等)進行說明。 在績效評估表上提出評語 對于得到不令人滿意的績效評估的員工表示在任何時候與其討論績效/向其提供反饋意見和指導(dǎo)。 假如員工不同意評估結(jié)果，請員工也在評估表上簽名確認其已知悉評估結(jié)果并已與主管進行溝通，同時在評估表中注明自己的意見，人力資源部將對此類意見進行跟蹤處理，并確定可最好地調(diào)解分歧的方案。某公司可以根據(jù)業(yè)績評估的實際結(jié)果，對連續(xù)不能實現(xiàn)目標的員工按照比例進行淘汰。成功的績效管理應(yīng)與薪酬獎勵有機地結(jié)合在一起：績效管理成為公平地進行薪酬獎勵的依據(jù)，而公平的薪酬獎勵使員工更為認同績效管理體系。經(jīng)理應(yīng)向員工解釋其獎金分配及是否調(diào)薪的原因。 在經(jīng)理與員工的業(yè)績評估過程中，經(jīng)理應(yīng)該分析哪些目標未實現(xiàn)的原因是由于員工的技能而造成的。 對績效結(jié)果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能； 總結(jié)哪些關(guān)鍵職位上是否有高績效員工或低績效員工； 經(jīng)理應(yīng)與人力資源部及其它相關(guān)部門共同探討解決方案；屬于某公司范圍的建議和方案，某公司管理會議討論，并協(xié)調(diào)解決。 公平、公正的獎勵業(yè)績管理團隊的素質(zhì)績效管理不是通過嚴謹?shù)目茖W(xué)推算而得出預(yù)期的業(yè)績結(jié)果的過程。因此，績效管理體系在一定程度上是對管理團隊水平的檢驗。 嫻熟的溝通能力 個人與公司目標的統(tǒng)一性：既每個員工的目標都直接或間接地支持公司目標的實現(xiàn)； 對人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪崗，調(diào)整職位，或淘汰。 在新的績效計劃中，制定能力提升的目標； 協(xié)助各部門制定并實施培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)體系績效管理系統(tǒng)的特點之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。步驟：人力資源管理的方方面面是相互緊密聯(lián)系的。經(jīng)常準確或不準確地描述深層的目的q 過于定性的描述q 結(jié)論不明確q 常帶有一定目的性q 加入主觀色彩關(guān)于員工的成績，經(jīng)理應(yīng)回答： 詢問員工對評估的總體反應(yīng) 與人力資源部探討如何與績效不好的員工進行會談如果年初合理地制定了目標，并且經(jīng)理和下屬在整個績效循環(huán)當中不斷地進行了反饋與輔導(dǎo)以及年中評估，那么這個討論應(yīng)該是對前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺。評估者應(yīng)回顧整個績效循環(huán)當中所進行的反饋與輔導(dǎo)和期中跟蹤記錄，以及績效改進計劃的結(jié)果。 員工了解自己的目標獎金數(shù)額；十分制的具體參考標準為：分數(shù)定義1 在多方面表現(xiàn)均低于工作要求，不能適應(yīng)崗位工作 嚴重缺乏專業(yè)和工作技能23456工作表現(xiàn)需要改善只是部分達到先前約定的目標 缺乏崗位所需的部分專業(yè)和工作技能需要安排周密的指示和引導(dǎo)7表現(xiàn)能達到工作要求基本具備某一崗位上應(yīng)有的專業(yè)和工作技能時常需要指示和引導(dǎo)8在某方面表現(xiàn)經(jīng)常超過工作要求顯示出在某一崗位上一個完全有經(jīng)驗的員工/經(jīng)理應(yīng)有的專業(yè)和工作技能，在某一特定方面能力較為突出需要一些指示和引導(dǎo)9在多方面表現(xiàn)均遠超過工作要求顯示出很強的專業(yè)水準和工作技能只是偶而需要指示和引導(dǎo)時常能夠預(yù)期到變更并且做出適當?shù)捻憫?yīng)103. 績效得分的計算在某公司，每個員工獲得多少獎金由三個因素決定： 針對所需要的額外支持為經(jīng)理提供反饋六、反饋與指導(dǎo)的檢驗清單給予反饋者應(yīng)確保是否q 描述反饋所特指的行為方式q 引用事例佐證要表彰或校正的行為q 說明該行為方式的正(負)影響q 明確表明自己的期望q 讓員工相信你真誠地想幫助他q 積極傾聽員工的意見q 解決問題前，對問題所在達成共識q 征詢員工對解決問題的看法或建議q 建議可能的行動方案 q 與員工一起制訂行動計劃 (誰，什么時候，干什么)q 提供適當?shù)膸椭椭С謖 設(shè)定跟蹤計劃流程三：績效評估一、績效評估的定義績效評估是對員工業(yè)績實現(xiàn)情況的正式評價，一般以分數(shù)或其它類似方式進行定量或定性的衡量。 幫助員工明確所需改進之處積極的反饋通過對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認可，強化所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。表揚的關(guān)鍵是鼓勵員工、維持好的表現(xiàn)。輔導(dǎo)一般采用正式會談的方式。 輔導(dǎo)：是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式有關(guān)績效的討論，使員工充分了解并實踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的，為提高績效而進行的雙向討論。 確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動或提供額外的資源期中評估結(jié)果將是年終績效評估的主要信息來源，年終評估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)進行。雙方應(yīng)討論實現(xiàn)目標過程中遇到的困難，并就如何實現(xiàn)這些目標交換意見。在一對一會談之前和會談開始階段，主管和員工都要回顧年初制定的目標及行動方案。五、績效目標制定檢驗清單績效計劃制定是否已完成以下內(nèi)容是否q 是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻的量化指標？q 如果缺乏可量化的指標，是否找到可以反映該崗位貢獻的質(zhì)化指標？q 上下級是否對指標有相同的理解？q 上下級是否對指標值達成共識？q 找到的量化指標是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個部門？q 考核辦法與得分計算方法是否合理、明確？q 權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標？該目標的實現(xiàn)是否對公司和部門目標的實現(xiàn)有幫助作用？q 目標值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？q 是否找到了克服困難或障礙的方法？流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)業(yè)績跟蹤一、期中評估的目的期中績效評估是主管與員工在績效周期之中單獨進行的一種正式會談，旨在定期探討員工績效目標的實現(xiàn)進程并探究績效目標實現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實現(xiàn)目標。如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應(yīng)與相關(guān)負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及成本。 目標值是否設(shè)定下限，即獲得獎金的最低標準線制定評分標準的基本原則是： 如果權(quán)重過大，可能會導(dǎo)致工作重點的失衡只有能設(shè)定檢查點的目標，才便于考評者檢查及評估進度，也便于年度目標根據(jù)進度、程度等要求在年中中分解。當然，可衡量并不是完全量化，有些目標只能通過定性標準來衡量。步驟4：個人目標的確定和歸檔員工確認個人目標及計劃由部門經(jīng)理批準。 績效目標與部門和某公司目標、重點以及其崗位職責(zé)是一致的經(jīng)理溝通的重點是：發(fā)展目標與某公司的核心能力聯(lián)系在一起對于某公司取得長期經(jīng)營成功而言至關(guān)重要。在確定年度目標之后，考評者幫助被考評者將目標分解成月度（銷售類）或季度目標（非銷售類）。 公司目標在各