【正文】 統(tǒng)是將客戶機/服務器體系結(jié)構；圖形用戶界面（GUI）；計算機輔助設計工程（CASE），面向?qū)ο蠹夹g；使用SQL對關系數(shù)據(jù)庫存查詢；內(nèi)部集成的工程系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集和電子數(shù)據(jù)交換（EDI）等集成在一起的系統(tǒng)平臺?！拔锪鳌笔侵冈牧系荣Y源的輸入變?yōu)楫a(chǎn)品而輸出，經(jīng)歷著形態(tài)和性質(zhì)的變化。決策要建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎上。各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益。企業(yè)技術體系包括商標權、許可權、經(jīng)營權等知識產(chǎn)權、工藝秘密、獨特工藝配方、生產(chǎn)技術訣竅、經(jīng)營秘密等。綜合考慮當前市場競爭各種因素，長鋼集團將資產(chǎn)回報率20%確定為公司生產(chǎn)經(jīng)營的基本指標。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織。我國自古也有這一概念，是指戰(zhàn)爭全局的籌劃。把人多的包袱轉(zhuǎn)變?yōu)槿≈槐M用之不竭的人才財富，需要方方面面做大量艱苦細致的工作，但立足長鋼實際抓好職工培訓工作，依靠長鋼人的力量和智慧，建設和發(fā)展長鋼，應成為我們的必然選擇。毛澤東同志曾說，人是最寶貴的，只要有了人，任何人間的奇跡都可以創(chuàng)造出來。面對充滿機遇和挑戰(zhàn)；充滿競爭和合作的新世紀，面對我國建立社會主義市場經(jīng)濟、經(jīng)濟結(jié)構實行戰(zhàn)略性調(diào)整的關鍵時期，面對中國加入國際貿(mào)易組織、國內(nèi)競爭國際化的趨勢，長鋼領導班子審時度勢，確立了長鋼新世紀總戰(zhàn)略目標：將長鋼建設成為一個現(xiàn)代化的企業(yè)和現(xiàn)代化的企業(yè)集團。因此，企業(yè)資產(chǎn)回報率必須超過銀行利率加固定資產(chǎn)折舊率，才會有持續(xù)增長的效益，才會有不斷的發(fā)展。核心競爭能力是企業(yè)內(nèi)部一系列技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中積累起來的知識、技能與其他資源相協(xié)調(diào)并有機結(jié)合而形成的經(jīng)營體系。組織應理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客并爭取超越顧客期望；二是領導作用。六是持續(xù)改進。全面實現(xiàn)企業(yè)信息化（ERP的應用）。另一方面，在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能使企業(yè)的人流、物流、資金流有效、有序流動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。長鋼目前的產(chǎn)鋼能力為140萬噸，而我們擁有近兩萬職工，因此，作為一個傳統(tǒng)的國有企業(yè)，長鋼面臨著嚴峻的就業(yè)壓力。第二節(jié) “三條線”發(fā)展戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略背景2001年，同時我國已經(jīng)成為世界最大的鋼材消費國，專家預測，今后二、三十年內(nèi)我國鋼材消費仍然是增長趨勢，鋼鐵生產(chǎn)還有發(fā)展空間。但與國內(nèi)外同業(yè)相比，企業(yè)規(guī)模小、裝備落后，成本高、競爭力差，因此，加快企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構調(diào)整，發(fā)展?jié)摿Ξa(chǎn)品，開發(fā)生產(chǎn)高強度螺紋鋼，實現(xiàn)產(chǎn)品升級換代，全面提高企業(yè)的競爭力具有重要意義。 搞好節(jié)能降耗、環(huán)境保護和資源綜合利用，全面推廣全精料、全熟料、全連鑄和全一火成材，余熱、余壓回收利用技術，走可持續(xù)發(fā)展道路。以最快的速度、最低的成本、最大的增值滿足客戶就是企業(yè)管理運作的核心任務。于是在世界范圍內(nèi)掀起了一股“企業(yè)再造熱”，甚至有人預言它將引起一場新的企業(yè)管理革命，并將成為21世紀企業(yè)管理的主流。如新分銷系統(tǒng)的建立、物料計劃與控制系統(tǒng)的變化等；也包括新的顧客服務方法、新產(chǎn)品開發(fā)方法以及新的與顧客、供應商聯(lián)系方法的應用。這樣的問題，其根源在于企業(yè)管理沒有達到嚴、細、實，沒有一套切合企業(yè)實際的基礎管理方法。董事長黨歌提出四個“事事” 的要求（事事的英語是everything,四個事事也可簡稱為“4E”），要求基礎管理做到:事事有人管、事事有人做、事事有標準、事事有責任人。要管好，管理者必須將自己職責范圍內(nèi)的整體工作劃分為不同的較小部分，指定專人負責，同時注重溝通與協(xié)調(diào)，發(fā)揮人的主觀能動性，以提高效率，確保目標的完成。我們有許多急需要干的工作，選不出人才；有許多技術開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)項目選不出人才，有許多默默無聞看似平凡卻非常重要的工作沒人做。要想把事情做好，就要加強學習，學習現(xiàn)代科學技術、管理技術、通信技術，學習先進企業(yè)的做法；要善于總結(jié)經(jīng)驗、教訓，學會“吃一塹，長一智”，善于在實踐中提高自己，不能“學費”一次一次交，錯誤一次一次犯。在海爾公司甚至清掃廁所都有標準。事事有標準，要求所有事、所有人的行為都要有標準，都要執(zhí)行標準，每個人都要按標準嚴格要求自己，領導干部也不例外。只有激勵不約束是不行的，企業(yè)一切浪費現(xiàn)象、一切由于工作不努力，沒有完成任務，或者假公濟私，侵吞、蠶食國有資產(chǎn)的行為，必須落實承擔過失的責任人，必須明確指出責任人承擔什么責任。截止2001年底，固定職工17588人，占地面積530萬平方米。公司新開發(fā)的三級熱軋帶肋鋼筋已投放市場。5月1日陽泉宣告解放，軍工部遂決定將陽泉鐵廠日產(chǎn)20噸生鐵的高爐搬遷到故縣以擴大建廠規(guī)模，支援解放戰(zhàn)爭，故縣鐵廠建設拉開序幕，幾百人用自改的大平板車，用一個多月的時間，行程三百多公里，靠人拉肩扛，把陽泉鐵廠一座20噸高爐翻山越嶺搬運到故縣，創(chuàng)造了太行山人工搬運史上的奇跡。故縣鐵廠將與淮海戰(zhàn)役齊名，功垂青史……” 第二節(jié) “一五”建設時期（19531957）戰(zhàn)爭年代建立的煉鐵廠，當時實行的是企業(yè)軍管體制。1954年，將國民黨潰退時丟棄在山東的一套設計年產(chǎn)5萬噸的400mm軋鋁軋機拉回廠里進行改造，于當年9月份生產(chǎn)出第一批建筑鋼材。第三節(jié) 大躍進和“三年調(diào)整”時期（19581965）1958年，全國進入大躍進年代。1959年1月8日，故縣鐵廠更名為長治鋼鐵廠。第四節(jié) “十年動亂”和“撥亂反正”時期（19661978）根據(jù)冶金部對長鋼“三五”（6670）的規(guī)劃意見，長鋼結(jié)合自己的情況進行了一系列改建和擴建。1973年，冶金部批準長鋼按年產(chǎn)20萬噸鐵、20萬噸鋼、。1988年，對轉(zhuǎn)爐爐后進行改造。在加強基礎設施的管理、促進標準化發(fā)展、細化專業(yè)分工、完善經(jīng)濟責任制、建立建全各種管理制度等多方面均取得了明顯的成效。第一輪承包期間，長鋼在內(nèi)部管理上堅持以現(xiàn)代科學管理為依據(jù)，對生產(chǎn)經(jīng)營的諸多要素進行優(yōu)化組合，以完善動力機制為核心，重建利益結(jié)構。1979年至1988年十年間，、。1991年10月，長鋼向省委省政府提出了進行深化改革試行方案，加快了企業(yè)內(nèi)部改革，對各二級生產(chǎn)單位實行了四年總承包，將二鋼廠、連軋廠、耐火廠、螺釘廠、鋼管廠等五個單位作為內(nèi)部試點單位，實行模擬市場管理，相應地下放了物料采購和產(chǎn)品銷售權，但由于制約機制不夠完善，產(chǎn)生了諸如賒欠等許多遺留未決問題。1996年4月對2燒結(jié)機混料機進行改造并在燒結(jié)工藝采用了富氧點火，使燒結(jié)產(chǎn)量提高了10%。1997年6月實施煤氣烤包工程。從“九五”起，國家對企業(yè)實行利稅分流，省政府對長鋼終止了承包優(yōu)惠政策，企業(yè)被徹底推向市場。長鋼榮獲山西省“科技先導企業(yè)”稱號和中華全國總工會頒發(fā)的雙文明建設“五一勞動獎狀”，4連鑄機工程獲國家“八五”技術改造優(yōu)秀項目獎。1998年，繼續(xù)加大了學邯鋼降成本力度，尤其是強化了對各級領導班子的考核，公司領導要對所分管單位系統(tǒng)的經(jīng)濟責任制指標負連帶責任，實行同獎同罰。在省內(nèi)增設營銷網(wǎng)點擴大直銷面，整頓銷售秩序，對鋼材銷售實行最低售價、嚴格控制內(nèi)轉(zhuǎn)鋼材抵帳等政策，創(chuàng)歷史之最；對原材料采購實行最高限價政策以降低采購成本并與此同時規(guī)范了各類合同文本；成立清欠辦公室，召開清欠動員大會，實行誰賒誰清、清欠有獎、不清扣資的政策；瞄準先進單位學濟鋼，由公司領導帶隊組織廠（處）長到濟鋼參觀學習后，總結(jié)經(jīng)驗，制定了挖潛增效再降成本6000萬元的目標和措施并分解落實到單位，四月份當月停虧，實現(xiàn)利潤24萬元，當年盈利330萬元；為加強管理增設原料廠和產(chǎn)成品處；1999年5月份又將機修廠、耐火材料廠整體改制為具有獨立法人資格的機械制造有限公司和耐火材料有限公司，對工程建設公司和經(jīng)濟開發(fā)公司則采用按內(nèi)部模擬市場核算，以收抵支、考核內(nèi)部利潤的辦法；對生活處、房地產(chǎn)實行了內(nèi)部剝離，實行費用包干、自收自支。針對多年來產(chǎn)成品積壓嚴重狀況，領導集體決策制定了降價處理積壓產(chǎn)成品的決定，產(chǎn)成品資金占用同比降低7634萬元。2000年下半年又投資開工8大環(huán)保項目，年底完工6項。盡管如此，長鋼仍然失去了不少發(fā)展機遇，與周邊兄弟單位以及先進企業(yè)相比，發(fā)展還是落后了。這三項工程是打造長鋼非鋼產(chǎn)業(yè)品牌的標志性工程、形象工程、也是長鋼快速發(fā)展的生命工程。首先，要完成公司“四大工程”的達產(chǎn)達效，“四大工程”指2001年開工的小型材軋機技術改造工程與2002年開工的“三大工程”；其次，要開工建設2003年的“三大工程”，即1080m3高爐、200 m2燒結(jié)機、H型鋼生產(chǎn)線。第一、內(nèi)部資源的整合出發(fā)，實施業(yè)務流程再造，逐步規(guī)范人流、物流、資金流和信息流。第四、創(chuàng)新管理思想和制度——構建高質(zhì)量、高效益的經(jīng)濟運行平臺。由長鋼與山西經(jīng)貿(mào)資產(chǎn)經(jīng)營公司、太原鋼鐵（集團）公司、武漢大西洋連鑄設備工程有限公司聯(lián)合發(fā)起設立山西長治鋼鐵股份有限公司。我公司也不例外，在新一屆長鋼領導班子的正確領導下，響亮地提出了長鋼向 “現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團”奮進的戰(zhàn)略目標，對現(xiàn)行的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理業(yè)務流程進行了大刀闊斧般的業(yè)務流程再造”工作，使人流、物流、資金流、信息流運行有序，工作流程更為科學、合理，初步形成了適應市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式。為把長鋼建成現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團，實施多元化經(jīng)營，公司制定了長鋼發(fā)展的三條主線，大力發(fā)展建筑業(yè)，建設現(xiàn)代化的“長鋼建筑”集團，向非鋼產(chǎn)業(yè)進軍。此外，在材料的供應上，二級分廠一律撤庫建站，實行周計劃、月計劃、專用材料計劃和緊急用料計劃四種計劃用料模式，由供應公司24小時全天候服務，在庫物資半小時內(nèi)保證送貨到現(xiàn)場。第三節(jié) 生產(chǎn)系統(tǒng)在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)生產(chǎn)什么，產(chǎn)。可以有效地降低采購成本，減少資金積壓，加速資金周轉(zhuǎn)，杜絕預算外的超購、亂購、濫購，庫存更為科學和合理。第二節(jié) 原燃材料采購供應系統(tǒng)企業(yè)能否在競爭中站穩(wěn)腳跟，一方面取決于產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面取決于成本的高低，而成本的高低則主要是由企業(yè)的原燃材料采購成本決定的。但從組織機構設置的角度看，主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等幾種形式。長鋼與時俱進、轟轟烈烈的改革如火如荼。做到規(guī)劃一張圖、建設一盤棋、管理一部法，達到事事有人管理、事事有人做、事事有標準、事事有責任者的目的；其次改革經(jīng)濟責任制，啟用市場化運作模式，即根據(jù)單位的不同性質(zhì)類別，分別實行有效資產(chǎn)占用回報率考核、利潤考核、自負盈虧加補貼考核和其他考核，其核心是內(nèi)部產(chǎn)成品同市場價格接軌，用競爭打破內(nèi)部壟斷，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量；第三，創(chuàng)新營銷模式，將以前的各大銷售分公司全部撤回，改革運行機制，以合同為中心，形成了以協(xié)議戶、地區(qū)經(jīng)銷商、現(xiàn)貨業(yè)務為主的三大銷售渠道，為長鋼的產(chǎn)品解決后顧之憂。為長鋼發(fā)展駛上快車道掃清障礙。即將開工建設的2003年三大技改工程總投資9億元，加上2003年一些零星的其它投資，預計將達10億元。8月27日，由三家不同所有制企業(yè)聯(lián)合打造的礦渣水泥配套工程——瑞盛日產(chǎn)1000噸水泥熟料工程竣工并（試）投產(chǎn)運行。從此，長鋼進入新世紀超常規(guī)發(fā)展時期，以建設現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團為戰(zhàn)略目標，掀起了快速發(fā)展的第二次創(chuàng)業(yè)高潮。將二焦、開發(fā)公司、太原分公司、五軋等單位改制為由長鋼控投的有限責任公司。繼續(xù)完善直銷機制和“鎖價包干”制，在全國建立直銷點17個，面向市場直接銷售。2000年，世紀之交。為強化成本管理，增設了成本管理處。柳壽亭出任（集團）公司董事長、總經(jīng)理。堅持“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的方針，將成本管理作為“管理效益年”的中心工作，對各二級單位實行“模擬市場核算，成本一票否決”。擴大軋材生產(chǎn)能力。1989年11月，新增3200 m3/h制氧機一臺，為提高煉鋼能力奠定了基礎。在鄧小平南巡重要講話和十四大精神鼓舞下，1993年，長鋼提出分三步走，到2000年實現(xiàn)百萬噸鋼的規(guī)劃，1994年6月10日，山西省計委以晉重字（94）第335號文件，正式下文批復了長鋼到2010年前形成鋼100萬噸、鐵100萬噸、材90萬噸的綜合生產(chǎn)規(guī)模，2000年前達到80萬噸鋼規(guī)模。1990年底，庫存鋼材2萬噸，并被“三角債”所困擾，人欠貨款1個億，當年虧賠327萬元，企業(yè)下浮工資總額327萬元，繼1979年底扭虧后又一次出現(xiàn)了虧賠。同時全面推行廠長任期目標責任制，把各廠（礦）規(guī)定完成的產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、品種、消耗、利潤、安全、精神文明建設等指標列入廠長任期目標責任狀進行考核和獎懲，簡政放權使管理中的扯皮、推委現(xiàn)象得以遏制，同時充分發(fā)揮了基層廠（礦）的管理職能，使各項管理職責既明確又落到實處。1984年9月27日，長鋼通過省市企業(yè)整頓驗收團的全面檢查驗收。在整頓恢復的基礎上，長鋼實行了內(nèi)部單獨核算、自負盈虧、超利潤計獎的經(jīng)濟責任制，打破了分廠吃總廠大鍋飯的管理體制，取得明顯效果。這些項目的上馬使長鋼基本形成了年產(chǎn)鐵20萬噸、鋼20萬噸、材18萬噸的綜合生產(chǎn)規(guī)模。1968年新建氧氣站，為煉鋼提供氧氣。1959年9月，投資新建年開坯能力6萬噸的5002軋機，但因政治氣氛變化最終沒有形成生產(chǎn)能力。為擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高鐵礦開采量，1954年3月開始在平順縣西安里進行采礦。1957年又新建了2號83 m3高爐，使煉鐵年產(chǎn)能力由軍工時期的幾千噸擴大到近3萬噸。始建于1948年2月原為華北兵工一大廠八分廠，同樣為中國共產(chǎn)黨創(chuàng)建的第一座焦化廠于1952年并入故縣鐵廠。在中國共產(chǎn)黨領導下，太行山第一座煉鐵廠—故縣鐵廠從此誕生。五十五年滄桑，長鋼人譜寫了一部自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)的奮斗交響樂。1995年被評為中國工業(yè)企業(yè)綜合評價最優(yōu)500家企業(yè)，連續(xù)六年獲中國500家最大工業(yè)企業(yè)；1996年被中華全國總工會授予“五一勞動獎狀”，被山西省政府評為“優(yōu)勢企業(yè)”和“科技先導型企業(yè)”；1997年被山西省政府授予“雙文明建設標兵企業(yè)”稱號；1998年被國家經(jīng)貿(mào)委、計委、科協(xié)授予“講理想、比貢獻競賽活動先進集體”奉獻獎；1999年通過國家冶金工業(yè)質(zhì)量認證中心ISO9002質(zhì)量體系認證并同時榮獲國家冶金產(chǎn)品實物質(zhì)量“金杯獎”，主導產(chǎn)品“上黨”牌熱軋帶肋鋼筋