【正文】 同時，為保證計劃的嚴肅性，加強計劃管理，公司規(guī)定：在庫計劃內(nèi)供料按公司計劃價結算，非計劃供料按加價30%的價格結算。第一節(jié) 組織機構的設置企業(yè)因規(guī)模和發(fā)展水平不同，采用的組織機構也不同。首先在全公司倡導用適應市場經(jīng)濟的科學思維和方法創(chuàng)新管理?！八拇蠊こ獭闭加觅Y金高達5個多億，接近長鋼“九五”五年的技改投資。第七節(jié) 新世紀超常規(guī)發(fā)展時期（2001——2003年6月）2001年是“十五”規(guī)劃的第一年，6月28日，省委省政府對長鋼主要領導班子做重要調(diào)整，董事長與黨委書記由黨歌同志一人兼。針對多年來聯(lián)銷、代銷形成賒欠問題，堅決禁止賒銷，堅持收款發(fā)貨。公司黨政一把手與各生產(chǎn)單位和主要處室的黨政一把手簽訂責任狀，實行年薪獎勵，公司對生產(chǎn)單位實行噸產(chǎn)品工資含量包干，鼓勵多產(chǎn)多得。為了求生存、求發(fā)展，長鋼認真開展“以轉變經(jīng)濟增長方式為目標，以提高經(jīng)濟效益為中心，以強化成本管理為重點，以深入開展學邯鋼、學二軋趕超先進水平”活動為主要形式的“管理效益年”活動。提高煉鋼綜合能力，緩釋瓶頸壓力。第六節(jié) 快速發(fā)展時期（19892000）1989年底開始出現(xiàn)的全國建筑鋼材市場疲軟使長鋼的生產(chǎn)經(jīng)營遭受了嚴重挫折。結合長鋼實際情況進行了改革嘗試：一是對小型廠和鋼管廠實行了單位產(chǎn)品工資含量包干辦法，把產(chǎn)品產(chǎn)量同職工工資總額掛鉤；二是改變分配制度，在中型等廠內(nèi)部實行崗位津貼和浮動工資，將責、權、利有機地結合了起來。按照規(guī)劃要求，實施行了一系列投資項目：1973年5月開始新建1500m3/h制氧機；1977年開始新建5100m3高爐，8月份開始新建1000m3/h制氧機，同年9月，煉鋼開始改造側吹轉爐為6噸頂吹轉爐；1974年進行無縫改造，同年進行熱帶改造；1975年進行小型軋鋼和冷床改造，同年開始新建650軋機；1977年，對中型軋機系統(tǒng)進行改造。1959年10月，《山西日報》頭版頭條以“故鋼壓太鋼”為題報道故縣鐵廠事跡，吸引不少兄弟單位前來取經(jīng)。為了給高爐提供優(yōu)質(zhì)的焦炭，1954年10月恢復棗臻焦化廠生產(chǎn)。經(jīng)過九個多月的日夜奮戰(zhàn)，一座日產(chǎn)15噸的小高爐于1947年底建成，1948年1月8日正式點火，10日凌晨流出第一爐鐵水。長鋼東接鄭太、長邯鐵路，南接20309國道，北靠千萬噸產(chǎn)煤能力的潞安礦務局，東鄰黎城、平順、壺關鐵礦，資源豐富，交通便利。事事有責任人確定有人管事、有人做事、并且明確標準非常必要，但是還遠遠不夠，必須落實責任人，責任人就是對事情的結果負責的人，承擔責任的人。事事有標準時代的發(fā)展要求以人為本，尊重人、關心人、愛護人。只有企業(yè)的每個成員，包括所有的管理人員和職工都完成了自己的子目標，整個企業(yè)的總目標才能夠實現(xiàn)。廣大職工迫切希望長鋼能夠像國內(nèi)外許多先進企業(yè)一樣，通過加強企業(yè)基礎管理，提升企業(yè)綜合管理水平，提高企業(yè)的核心競爭能力，盡快實現(xiàn)我們的目標。 業(yè)務流程再造（Business Procese Reegineering，簡稱BRP）是對現(xiàn)有業(yè)務流程進行根本性的再思考和摸底的再設計，以大幅度地提高經(jīng)營業(yè)務在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的績效水平。 實事求是，量力而行，全面規(guī)劃，分步實施的原則，使規(guī)模和效益全面提高。國家對鋼鐵企業(yè)的基本政策是把結構調(diào)整作為推動鋼鐵工業(yè)發(fā)展的基本思路，堅持在發(fā)展中進行結構調(diào)整，在結構調(diào)整中保持快速發(fā)展。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供應鏈之間的競爭，是信息戰(zhàn)。滿足顧客和其他相關方日益增長和不斷變化的需求和希望。任何企業(yè)的優(yōu)勢都是暫時的，而不斷創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢的能力才是最寶貴的，這種不斷創(chuàng)造優(yōu)勢的能力就是企業(yè)的核心競爭能力。這是長鋼集團近20000名職工的心聲，也是長鋼生存發(fā)展的基礎?！堕L鋼職工培訓教材》序長鋼作為一個老牌國有企業(yè)，一方面人員多，人浮于事，下崗待崗以及就業(yè)問題的矛盾十分突出，另一方面公司所急需的能掌握一定專業(yè)技能的人員又相當缺乏；特別是在推進長鋼“十五”建設“三條主線”，實現(xiàn)建設現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的進程中，這一矛盾更為突出。二、現(xiàn)代化企業(yè)和企業(yè)集團的含義經(jīng)濟效益持續(xù)不斷的增長。企業(yè)的核心競爭能力由四個方面的內(nèi)容組成：企業(yè)技術體系、管理體系、社會形象體系和企業(yè)文化體系。七是基于事實的決策方法?！肮破涫?，必先利其器”，ERP系統(tǒng)正是要實現(xiàn)企業(yè)對整個供應鏈的物流、資金流、信息流的系統(tǒng)管理?！笆濉逼陂g冶金產(chǎn)品結構調(diào)整的重點：一是解決我國目前市場上需求最大的高質(zhì)量、高附加值的扁平材品種。 四、“三條線”戰(zhàn)略內(nèi)容第一條 以現(xiàn)有工藝為基礎，以市場為導向，以結構調(diào)整為重點，通過填平補齊、挖掘潛力，到2003年，使現(xiàn)有生產(chǎn)線達到年產(chǎn)鋼140萬噸能力，主要經(jīng)濟技術指標達到國內(nèi)先進水平。業(yè)務流程再造的主要內(nèi)容包括三個方面： 文化 文化的轉變包括企業(yè)的使命、基本的目標、戰(zhàn)略的轉變，是最難變化的部分；主動的文化轉變以一套嚴密的企業(yè)戰(zhàn)略和一套實施計劃為前提?，F(xiàn)代化的企業(yè)必然要求有現(xiàn)代化的管理，管理是一個永恒的主題，國外管理學家曾經(jīng)有過調(diào)查：“90%以上的破產(chǎn)企業(yè)，是由于他們管理上的無能和缺乏經(jīng)驗”。我們要建立一套磨擦最少的管理機制，讓資金流、信息流非常流暢地流動，讓每個人都能夠心情舒暢地工作。作為企業(yè)，以人為本的關鍵就是能夠正確、準確地評價每個人的業(yè)績，如果沒有做事的標準，就不可能科學的評價職工的業(yè)績。明確責任人，才能保證每一件事都按既定的目標發(fā)展，按最高的效率發(fā)展，按要求的標準發(fā)展。1995年被評為中國工業(yè)企業(yè)綜合評價最優(yōu)500家企業(yè)，連續(xù)六年獲中國500家最大工業(yè)企業(yè)；1996年被中華全國總工會授予“五一勞動獎狀”，被山西省政府評為“優(yōu)勢企業(yè)”和“科技先導型企業(yè)”；1997年被山西省政府授予“雙文明建設標兵企業(yè)”稱號；1998年被國家經(jīng)貿(mào)委、計委、科協(xié)授予“講理想、比貢獻競賽活動先進集體”奉獻獎；1999年通過國家冶金工業(yè)質(zhì)量認證中心ISO9002質(zhì)量體系認證并同時榮獲國家冶金產(chǎn)品實物質(zhì)量“金杯獎”，主導產(chǎn)品“上黨”牌熱軋帶肋鋼筋被評為山西省標志性名牌產(chǎn)品并被列為國家重點工程推薦產(chǎn)品；2000年被評為“山西省優(yōu)秀企業(yè)”；2001年榮獲中國建材管理協(xié)會“產(chǎn)品質(zhì)量信得過單位”；2002年被國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局授予“國家免檢產(chǎn)品”，并于年底順利通過2000版GB/T19000質(zhì)量體系標準的換證認證工作。在中國共產(chǎn)黨領導下，太行山第一座煉鐵廠—故縣鐵廠從此誕生。1957年又新建了2號83 m3高爐，使煉鐵年產(chǎn)能力由軍工時期的幾千噸擴大到近3萬噸。1959年9月，投資新建年開坯能力6萬噸的5002軋機，但因政治氣氛變化最終沒有形成生產(chǎn)能力。這些項目的上馬使長鋼基本形成了年產(chǎn)鐵20萬噸、鋼20萬噸、材18萬噸的綜合生產(chǎn)規(guī)模。1984年9月27日，長鋼通過省市企業(yè)整頓驗收團的全面檢查驗收。1990年底，庫存鋼材2萬噸，并被“三角債”所困擾，人欠貨款1個億，當年虧賠327萬元，企業(yè)下浮工資總額327萬元，繼1979年底扭虧后又一次出現(xiàn)了虧賠。1989年11月，新增3200 m3/h制氧機一臺，為提高煉鋼能力奠定了基礎。堅持“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的方針，將成本管理作為“管理效益年”的中心工作，對各二級單位實行“模擬市場核算，成本一票否決”。為強化成本管理，增設了成本管理處。繼續(xù)完善直銷機制和“鎖價包干”制，在全國建立直銷點17個，面向市場直接銷售。從此，長鋼進入新世紀超常規(guī)發(fā)展時期，以建設現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團為戰(zhàn)略目標，掀起了快速發(fā)展的第二次創(chuàng)業(yè)高潮。即將開工建設的2003年三大技改工程總投資9億元，加上2003年一些零星的其它投資，預計將達10億元。做到規(guī)劃一張圖、建設一盤棋、管理一部法，達到事事有人管理、事事有人做、事事有標準、事事有責任者的目的；其次改革經(jīng)濟責任制，啟用市場化運作模式，即根據(jù)單位的不同性質(zhì)類別，分別實行有效資產(chǎn)占用回報率考核、利潤考核、自負盈虧加補貼考核和其他考核，其核心是內(nèi)部產(chǎn)成品同市場價格接軌，用競爭打破內(nèi)部壟斷，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量；第三，創(chuàng)新營銷模式，將以前的各大銷售分公司全部撤回，改革運行機制，以合同為中心，形成了以協(xié)議戶、地區(qū)經(jīng)銷商、現(xiàn)貨業(yè)務為主的三大銷售渠道，為長鋼的產(chǎn)品解決后顧之憂。但從組織機構設置的角度看，主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等幾種形式?？梢杂行У亟档筒少彸杀荆瑴p少資金積壓，加速資金周轉，杜絕預算外的超購、亂購、濫購，庫存更為科學和合理。此外，在材料的供應上，二級分廠一律撤庫建站，實行周計劃、月計劃、專用材料計劃和緊急用料計劃四種計劃用料模式，由供應公司24小時全天候服務，在庫物資半小時內(nèi)保證送貨到現(xiàn)場。我公司也不例外，在新一屆長鋼領導班子的正確領導下，響亮地提出了長鋼向 “現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團”奮進的戰(zhàn)略目標，對現(xiàn)行的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理業(yè)務流程進行了大刀闊斧般的業(yè)務流程再造”工作，使人流、物流、資金流、信息流運行有序，工作流程更為科學、合理，初步形成了適應市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式。第四、創(chuàng)新管理思想和制度——構建高質(zhì)量、高效益的經(jīng)濟運行平臺。首先，要完成公司“四大工程”的達產(chǎn)達效，“四大工程”指2001年開工的小型材軋機技術改造工程與2002年開工的“三大工程”；其次，要開工建設2003年的“三大工程”，即1080m3高爐、200 m2燒結機、H型鋼生產(chǎn)線。盡管如此，長鋼仍然失去了不少發(fā)展機遇，與周邊兄弟單位以及先進企業(yè)相比，發(fā)展還是落后了。針對多年來產(chǎn)成品積壓嚴重狀況，領導集體決策制定了降價處理積壓產(chǎn)成品的決定，產(chǎn)成品資金占用同比降低7634萬元。1998年，繼續(xù)加大了學邯鋼降成本力度，尤其是強化了對各級領導班子的考核，公司領導要對所分管單位系統(tǒng)的經(jīng)濟責任制指標負連帶責任，實行同獎同罰。從“九五”起，國家對企業(yè)實行利稅分流，省政府對長鋼終止了承包優(yōu)惠政策，企業(yè)被徹底推向市場。1996年4月對2燒結機混料機進行改造并在燒結工藝采用了富氧點火，使燒結產(chǎn)量提高了10%。1979年至1988年十年間，、。在加強基礎設施的管理、促進標準化發(fā)展、細化專業(yè)分工、完善經(jīng)濟責任制、建立建全各種管理制度等多方面均取得了明顯的成效。1973年，冶金部批準長鋼按年產(chǎn)20萬噸鐵、20萬噸鋼、。1959年1月8日，故縣鐵廠更名為長治鋼鐵廠。1954年，將國民黨潰退時丟棄在山東的一套設計年產(chǎn)5萬噸的400mm軋鋁軋機拉回廠里進行改造，于當年9月份生產(chǎn)出第一批建筑鋼材。5月1日陽泉宣告解放，軍工部遂決定將陽泉鐵廠日產(chǎn)20噸生鐵的高爐搬遷到故縣以擴大建廠規(guī)模，支援解放戰(zhàn)爭，故縣鐵廠建設拉開序幕，幾百人用自改的大平板車，用一個多月的時間，行程三百多公里，靠人拉肩扛，把陽泉鐵廠一座20噸高爐翻山越嶺搬運到故縣，創(chuàng)造了太行山人工搬運史上的奇跡。截止2001年底，固定職工17588人，占地面積530萬平方米。事事有標準，要求所有事、所有人的行為都要有標準，都要執(zhí)行標準，每個人都要按標準嚴格要求自己，領導干部也不例外。要想把事情做好，就要加強學習，學習現(xiàn)代科學技術、管理技術、通信技術，學習先進企業(yè)的做法；要善于總結經(jīng)驗、教訓，學會“吃一塹，長一智”，善于在實踐中提高自己，不能“學費”一次一次交，錯誤一次一次犯。要管好，管理者必須將自己職責范圍內(nèi)的整體工作劃分為不同的較小部分，指定專人負責，同時注重溝通與協(xié)調(diào)，發(fā)揮人的主觀能動性，以提高效率，確保目標的完成。這樣的問題，其根源在于企業(yè)管理沒有達到嚴、細、實，沒有一套切合企業(yè)實際的基礎管理方法。于是在世界范圍內(nèi)掀起了一股“企業(yè)再造熱”，甚至有人預言它將引起一場新的企業(yè)管理革命，并將成為21世紀企業(yè)管理的主流。 搞好節(jié)能降耗、環(huán)境保護和資源綜合利用，全面推廣全精料、全熟料、全連鑄和全一火成材，余熱、余壓回收利用技術，走可持續(xù)發(fā)展道路。第二節(jié) “三條線”發(fā)展戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略背景2001年，同時我國已經(jīng)成為世界最大的鋼材消費國，專家預測，今后二、三十年內(nèi)我國鋼材消費仍然是增長趨勢，鋼鐵生產(chǎn)還有發(fā)展空間。另一方面，在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能使企業(yè)的人流、物流、資金流有效、有序流動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。六是持續(xù)改進。核心競爭能力是企業(yè)內(nèi)部一系列技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中積累起來的知識、技能與其他資源相協(xié)調(diào)并有機結合而形成的經(jīng)營體系。面對充滿機遇和挑戰(zhàn)；充滿競爭和合作的新世紀，面對我國建立社會主義市場經(jīng)濟、經(jīng)濟結構實行戰(zhàn)略性調(diào)整的關鍵時期，面對中國加入國際貿(mào)易組織、國內(nèi)競爭國際化的趨勢，長鋼領導班子審時度勢，確立了長鋼新世紀總戰(zhàn)略目標：將長鋼建設成為一個現(xiàn)代化的企業(yè)和現(xiàn)代化的企業(yè)集團。把人多的包袱轉變?yōu)槿≈槐M用之不竭的人才財富，需要方方面面做大量艱苦細致的工作，但立足長鋼實際抓好職工培訓工作，依靠長鋼人的力量和智慧，建設和發(fā)展長鋼，應成為我們的必然選擇。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織。企業(yè)技術體系包括商標權、許可權、經(jīng)營權等知識產(chǎn)權、工藝秘密、獨特工藝配方、生產(chǎn)技術訣竅、經(jīng)營秘密等。決策要建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎上。ERP系統(tǒng)是將客戶機/服務器體系結構；圖形用戶界面（GUI）；計算機輔助設計工程（CASE），面向對象技術；使用SQL對關系數(shù)據(jù)庫存查詢；內(nèi)部集成的工程系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集和電子數(shù)據(jù)交換（EDI）等集成在一起的系統(tǒng)平臺。二是通過技術進步，發(fā)展400MPaIII級螺紋鋼筋，取代II級鋼筋，通過技術升級和延伸，使長線產(chǎn)品上檔次。第二條 “十五”后期，在新廠區(qū)建設1080m3高爐、年產(chǎn)200m2燒結機、日產(chǎn)2500噸鑄鐵機、80噸轉爐及相關配套設施，采用世界鋼鐵生產(chǎn)先進技術，建設一條附加值高的鋼鐵生產(chǎn)線，使鋼產(chǎn)量達到220萬噸綜合生產(chǎn)能力。該戰(zhàn)略應評價市場的發(fā)展趨勢和競爭形勢，辨識顧客的需要和關鍵的成功要素，形成未來5~10年的戰(zhàn)略目標或遠景。在基礎管理上