【正文】 品，是發(fā)展建筑業(yè)的基礎(chǔ)，具有一定優(yōu)勢。所以，長鋼發(fā)展以建筑產(chǎn)品為主的大型企業(yè)集團(tuán)，將鋼鐵規(guī)?？刂圃谀戤a(chǎn)200萬噸左右，同時大力發(fā)展建筑產(chǎn)業(yè)，既可以發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，又可以形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)多元化，增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力。建立多種所有制結(jié)構(gòu)并存的組織體制。發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)，可以節(jié)約交易費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢、可以以強(qiáng)帶弱，扶持新興產(chǎn)業(yè)，能夠最大限度地發(fā)展企業(yè)集團(tuán)管理者的組織管理才能。但是大企業(yè)集團(tuán)最大的弊端就是內(nèi)部行政效率的低下，內(nèi)部官僚主義的泛濫，缺乏市場反應(yīng)能力，而小企業(yè)對市場變化反應(yīng)靈活；另外，對國有企業(yè)來說，由于長期的計劃經(jīng)濟(jì)的影響，員工普遍缺乏創(chuàng)造力，存在等靠要的思想，而民營企業(yè)機(jī)制靈活，員工更能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。建立母子公司體制，實(shí)現(xiàn)多種所有制形式，既能發(fā)揮大企業(yè)的優(yōu)勢，也能取得小企業(yè)的效率；既能保持國有企業(yè)的本質(zhì)，又能吸收民營企業(yè)的長處，必將大大增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。第二節(jié) “三條線”發(fā)展戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略背景2001年，同時我國已經(jīng)成為世界最大的鋼材消費(fèi)國，專家預(yù)測，今后二、三十年內(nèi)我國鋼材消費(fèi)仍然是增長趨勢，鋼鐵生產(chǎn)還有發(fā)展空間。國家對鋼鐵企業(yè)的基本政策是把結(jié)構(gòu)調(diào)整作為推動鋼鐵工業(yè)發(fā)展的基本思路，堅(jiān)持在發(fā)展中進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，在結(jié)構(gòu)調(diào)整中保持快速發(fā)展?！笆濉逼陂g冶金產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)：一是解決我國目前市場上需求最大的高質(zhì)量、高附加值的扁平材品種。二是通過技術(shù)進(jìn)步，發(fā)展400MPaIII級螺紋鋼筋，取代II級鋼筋，通過技術(shù)升級和延伸，使長線產(chǎn)品上檔次。長鋼生產(chǎn)的建筑用材，從全國供求總量平衡來看，近年來，每年需求量小型材3200萬噸、線材2600萬噸，生產(chǎn)能力供需基本平衡，但小型材約有50%以上為橫列式軋機(jī)生產(chǎn)，線材約有40%為復(fù)二重軋機(jī)生產(chǎn)。隨著國家淘汰落后工藝裝備的產(chǎn)業(yè)政策力度加大，這些生產(chǎn)能力將逐步縮小或淘汰。預(yù)計今后五年淘汰落后生產(chǎn)能力2500萬噸，小型材及線材生產(chǎn)潛力較大。長鋼是以建材為主的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，公司的建材系列產(chǎn)品在省內(nèi)外市場上占有一定的份額，并享有較高的聲譽(yù)，1999年通過了產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證，為開拓市場、參與國際競爭奠定了基礎(chǔ)。但與國內(nèi)外同業(yè)相比，企業(yè)規(guī)模小、裝備落后，成本高、競爭力差，因此，加快企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，發(fā)展?jié)摿Ξa(chǎn)品，開發(fā)生產(chǎn)高強(qiáng)度螺紋鋼，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級換代，全面提高企業(yè)的競爭力具有重要意義。因此，“十五”期間，我們的產(chǎn)品定位應(yīng)在保留現(xiàn)有建筑鋼材品種的基礎(chǔ)上，開發(fā)研制生產(chǎn)一定規(guī)模的扁平材，形成棒材、線材、薄板系列產(chǎn)品，同時大力發(fā)展與建筑業(yè)相關(guān)的水泥等建材產(chǎn)品，增加產(chǎn)品品種，擴(kuò)大市場占有率。二、 戰(zhàn)略目標(biāo)１、到“十五”末，實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)鋼翻一番，達(dá)到220萬噸左右的綜合生產(chǎn)能力，鋼鐵主線員工控制到7000人左右。 通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力發(fā)展建筑產(chǎn)業(yè)，增加非鋼收入?！笆濉蹦?，資產(chǎn)總額達(dá)到60億元，工業(yè)總產(chǎn)值50億元，實(shí)現(xiàn)銷售收入50億元，實(shí)現(xiàn)利稅6億元，其中：利潤3億元。 通過工藝結(jié)構(gòu)優(yōu)化，治理環(huán)境污染，大力開展綠化、美化，按照現(xiàn)代化企業(yè)要求，用23年時間，建成花園式工廠，改善職工生存環(huán)境，提高職工生活水平。三、戰(zhàn)略原則以市場為導(dǎo)向，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，努力開發(fā)新品種，全面提高產(chǎn)品的實(shí)物質(zhì)量。 堅(jiān)持高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、少投入、快產(chǎn)出、高效益的改造路子，積極采用精料、連鑄、連軋等先進(jìn)適用技術(shù)，加速淘汰落后工藝裝備，優(yōu)化工藝流程和技術(shù)裝備結(jié)構(gòu)。 搞好節(jié)能降耗、環(huán)境保護(hù)和資源綜合利用，全面推廣全精料、全熟料、全連鑄和全一火成材，余熱、余壓回收利用技術(shù)，走可持續(xù)發(fā)展道路。 實(shí)事求是，量力而行，全面規(guī)劃，分步實(shí)施的原則，使規(guī)模和效益全面提高。 四、“三條線”戰(zhàn)略內(nèi)容第一條 以現(xiàn)有工藝為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為重點(diǎn)，通過填平補(bǔ)齊、挖掘潛力，到2003年，使現(xiàn)有生產(chǎn)線達(dá)到年產(chǎn)鋼140萬噸能力，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平。第二條 “十五”后期，在新廠區(qū)建設(shè)1080m3高爐、年產(chǎn)200m2燒結(jié)機(jī)、日產(chǎn)2500噸鑄鐵機(jī)、80噸轉(zhuǎn)爐及相關(guān)配套設(shè)施，采用世界鋼鐵生產(chǎn)先進(jìn)技術(shù)，建設(shè)一條附加值高的鋼鐵生產(chǎn)線，使鋼產(chǎn)量達(dá)到220萬噸綜合生產(chǎn)能力。第三條 通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組，實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略，走低成本擴(kuò)張之路，大力發(fā)展與長鋼主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的建筑產(chǎn)業(yè)“長鋼建筑”，增加非鋼收入。 第三節(jié) 管理運(yùn)作發(fā)展戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略目標(biāo)長鋼的管理運(yùn)作發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是：追求客戶滿意度最大化?？蛻羰侵笇Ξa(chǎn)品和服務(wù)有購買要求、能為企業(yè)帶來收入的個人或組織團(tuán)體。包括內(nèi)部客戶與外部客戶，外部客戶是企業(yè)外部購買者，是企業(yè)產(chǎn)品的最終顧客；內(nèi)部客戶的產(chǎn)生是由企業(yè)內(nèi)部工序決定的，只有企業(yè)內(nèi)部每一個部門、每一個環(huán)節(jié)都樹立下一個過程是客戶的思想，企業(yè)才能更好地為外部顧客服務(wù)，內(nèi)部客戶與外部客戶組成企業(yè)價值鏈，內(nèi)部客戶與外部客戶同等重要；外部客戶的服務(wù)取決于內(nèi)部客戶的服務(wù)。以最快的速度、最低的成本、最大的增值滿足客戶就是企業(yè)管理運(yùn)作的核心任務(wù)。所謂滿足客戶是指在數(shù)量、質(zhì)量、品種、價格、服務(wù)、時間等六方面滿足客戶的要求。滿足客戶是不難的，問題是只有以最低的成本滿足客戶，才有經(jīng)濟(jì)效益。而改變業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理就是提高企業(yè)滿足客戶能力的根本途徑，也是我們戰(zhàn)略部署的重點(diǎn)。二、業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略20世紀(jì)80年代，以美國為代表的發(fā)達(dá)國家的制造業(yè)陷入危機(jī)，與日本企業(yè)相比其企業(yè)生產(chǎn)效率和市場競爭力都居下風(fēng)。當(dāng)時很多企業(yè)家指責(zé)本國倡導(dǎo)自由市場經(jīng)濟(jì)的政論對其沒有給予有力的財政支持和產(chǎn)品保護(hù)，后來通過日美企業(yè)比較研究，人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)走下坡的根本原因是在經(jīng)營管理方面出了問題，許多企業(yè)按傳統(tǒng)的勞動分工原則組建的組織方式已成為企業(yè)生產(chǎn)力進(jìn)一步發(fā)展和企業(yè)競爭力提高的障礙，表現(xiàn)為：一是過細(xì)分工后的各個產(chǎn)業(yè)缺乏整體的綜合統(tǒng)一，從而延緩了整體生產(chǎn)效率的提高；二是分工在使企業(yè)效率提高的同時，也出現(xiàn)了諸如資源浪費(fèi)等難以克服的弊病。企業(yè)不重視顧客、不關(guān)心成效、管理費(fèi)用很高；缺乏革新精神，官僚主義的麻痹癥等現(xiàn)象到處可見，無法適應(yīng)用戶主導(dǎo)、競爭激烈、變化快速的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。有鑒于此，（Michael Hammer）博士于1990年在哈佛管理評論上首先發(fā)表了有關(guān)“企業(yè)再造”的文章，建議美國企業(yè)界重新審視自己的管理思想和經(jīng)營過程，充分發(fā)揮其在信息產(chǎn)業(yè)上的優(yōu)勢，將上述的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造甚至重新設(shè)計，認(rèn)為惟有如此革命性的改進(jìn)，才能“鳳凰浴火”般地拯救舊企業(yè)并使之煥發(fā)出新的活力。于是在世界范圍內(nèi)掀起了一股“企業(yè)再造熱”，甚至有人預(yù)言它將引起一場新的企業(yè)管理革命，并將成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。 業(yè)務(wù)流程再造（Business Procese Reegineering，簡稱BRP）是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和摸底的再設(shè)計，以大幅度地提高經(jīng)營業(yè)務(wù)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的績效水平。業(yè)務(wù)流程再造的主要內(nèi)容包括三個方面： 文化 文化的轉(zhuǎn)變包括企業(yè)的使命、基本的目標(biāo)、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，是最難變化的部分；主動的文化轉(zhuǎn)變以一套嚴(yán)密的企業(yè)戰(zhàn)略和一套實(shí)施計劃為前提。該戰(zhàn)略應(yīng)評價市場的發(fā)展趨勢和競爭形勢，辨識顧客的需要和關(guān)鍵的成功要素，形成未來5~10年的戰(zhàn)略目標(biāo)或遠(yuǎn)景。成功實(shí)現(xiàn)文化轉(zhuǎn)變，需要發(fā)展新價值觀念。組織結(jié)構(gòu) 人員的組織及其工作方式的轉(zhuǎn)變對于再造的成功至關(guān)重要。在企業(yè)內(nèi)部，組織結(jié)構(gòu)變化包括精簡機(jī)構(gòu)，減少管理層次（包括工作的合并、新的業(yè)務(wù)工具與方法的應(yīng)用以支持并行工作等）；在與供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系方面，組織結(jié)構(gòu)變化意味著對傳統(tǒng)的市場、采購、工藝、制造部門進(jìn)行重新設(shè)計，以去除重復(fù)的信息傳遞、不必要的監(jiān)督、不適當(dāng)?shù)姆答伃h(huán)節(jié)，更好滿足用戶的需要。協(xié)調(diào)方式 協(xié)調(diào)方式的變化指企業(yè)中經(jīng)營子系統(tǒng)之間相關(guān)關(guān)系的變化，具體包括物流、信息管理方式的變化。如新分銷系統(tǒng)的建立、物料計劃與控制系統(tǒng)的變化等；也包括新的顧客服務(wù)方法、新產(chǎn)品開發(fā)方法以及新的與顧客、供應(yīng)商聯(lián)系方法的應(yīng)用。成功地建立各個子系統(tǒng)之間良好的協(xié)調(diào)關(guān)系一般需要借助信息技術(shù)，而且需要在各子系統(tǒng)之間建立起共同的工作與控制標(biāo)準(zhǔn)與程序。這正是目前再造理論的著眼點(diǎn)。我公司的業(yè)務(wù)流程再造目的是在企業(yè)內(nèi)部形成一個競爭場，提高效率、增強(qiáng)對市場的快速反應(yīng)能力，更好地為用戶服務(wù)。主要工作包括，（1）專業(yè)業(yè)務(wù)集中，將關(guān)系到公司全局的、分散在公司各個單位的同一類業(yè)務(wù)實(shí)行集中管理；（2）內(nèi)部管理模擬市場化運(yùn)作，（集團(tuán)）公司內(nèi)部實(shí)行模擬市場運(yùn)行機(jī)制，二級單位為內(nèi)部模擬市場的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，是產(chǎn)品銷售、材料采購和生產(chǎn)、技改決策的主體，有權(quán)獨(dú)立控制成本，取得收入，對本單位占有資產(chǎn)的回報率負(fù)責(zé)。（3）實(shí)施ERP；（4）組織機(jī)構(gòu)層次化，建立職責(zé)清晰、層層負(fù)責(zé)管理機(jī)構(gòu)；（5）簡化管理制度，與國際企業(yè)接軌，制定簡單、適用、可操作的一整套管理制度。三、基礎(chǔ)管理推進(jìn)戰(zhàn)略企業(yè)管理成敗關(guān)系到長鋼發(fā)展目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)系到“三條線戰(zhàn)略”的成敗，關(guān)系到長鋼能否在市場競爭中立于不敗之地。管理水平是我們競爭能力的表現(xiàn)，但是目前，我們的管理喊的口號多，落實(shí)情況差，許多制度不具備指導(dǎo)性。這樣的問題，其根源在于企業(yè)管理沒有達(dá)到嚴(yán)、細(xì)、實(shí)，沒有一套切合企業(yè)實(shí)際的基礎(chǔ)管理方法。廣大職工迫切希望長鋼能夠像國內(nèi)外許多先進(jìn)企業(yè)一樣，通過加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，提升企業(yè)綜合管理水平，提高企業(yè)的核心競爭能力，盡快實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)?，F(xiàn)代化的企業(yè)必然要求有現(xiàn)代化的管理，管理是一個永恒的主題，國外管理學(xué)家曾經(jīng)有過調(diào)查：“90%以上的破產(chǎn)企業(yè)，是由于他們管理上的無能和缺乏經(jīng)驗(yàn)”。在基礎(chǔ)管理上，國內(nèi)外有很多現(xiàn)成的東西，如通用電氣的六西格馬管理、海爾的OEC管理、豐田公司的看板管理等，我們要學(xué)習(xí)，但是不能照搬。我們必須要從企業(yè)自身的實(shí)際出發(fā)，建立和優(yōu)化符合我們企業(yè)發(fā)展水平的基礎(chǔ)管理模式。長鋼是聯(lián)合型鋼鐵企業(yè)，采礦、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼、制氧、供水、供電等各工序工藝聯(lián)系緊密，依賴程度大，是自動化、連續(xù)化的大生產(chǎn)，一個微小的失誤、一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，一件事沒有做、一件事做不好，往往會使整個企業(yè)陷入被動，沒有補(bǔ)救的余地，“千里之堤，潰于蟻穴”。然而，我們面臨的實(shí)際情況是：企業(yè)一方面人浮于事，一方面又存在管理空白；一方面制度成堆，一方面又存在管理漏洞；找別人毛病的人多，找自己差距的人少；提問題的人多，實(shí)干的人少。因此，要使企業(yè)快速發(fā)展，必須加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。董事長黨歌提出四個“事事” 的要求（事事的英語是everything,四個事事也可簡稱為“4E”），要求基礎(chǔ)管理做到:事事有人管、事事有人做、事事有標(biāo)準(zhǔn)、事事有責(zé)任人。企業(yè)所有的事、每件事，都要按這四個要素進(jìn)行分析和落實(shí)。這四個要素，“事事”是核心，強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有的事，所有增加企業(yè)效益的事，所有符合企業(yè)發(fā)展的事，所有有利于廣大職工利益的事。每件事都必須落實(shí)有人管、有人做、有責(zé)任人；事事有人管是前提，沒人管就不會有人做，沒人管就會有人做錯事、做壞事，沒人管做事就沒有方向、沒有標(biāo)準(zhǔn)。做正確的事比正確的做事更重要；事事有人做是關(guān)鍵，企業(yè)的所有事，都必須有人做，而且還必須有合適的人做，必須做好，否則和沒做一樣，甚至還不如不做；事事有標(biāo)準(zhǔn)是基礎(chǔ)，如果做事沒有標(biāo)準(zhǔn)，或者標(biāo)準(zhǔn)沒有可操作性，企業(yè)就不會生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，就不會鍛煉出優(yōu)秀員工隊(duì)伍，企業(yè)就不會有競爭能力；事事有責(zé)任人是保障，做事沒有責(zé)任人，就不會有落實(shí)，就不會有效果，就不會有正確的獎懲，企業(yè)的一切都會成為鏡中花、水中月，一切都會成為空談。如果說事事有人管、事事有人做、事事有標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的是過程管理，那么事事有責(zé)任人更關(guān)注的是目標(biāo)控制，強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果。事事有人管事事有人管，“管”是什么？“管”就是規(guī)劃目標(biāo)，組織、協(xié)調(diào)并控制工作，核心是分解目標(biāo)并選擇合適的執(zhí)行目標(biāo)的人。規(guī)劃目標(biāo)，就是把事情擺出來，就是把日常的工作規(guī)范化納入到管理當(dāng)中，將管理全方位滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，從資金管理、物流管理、質(zhì)量管理、原燃材料采購到現(xiàn)場管理、成本控制，到辦公用品發(fā)放、清理廁所，確保不留空白，不留死角。要管好，管理者必須將自己職責(zé)范圍內(nèi)的整體工作劃分為不同的較小部分，指定專人負(fù)責(zé)，同時注重溝通與協(xié)調(diào)，發(fā)揮人的主觀能動性，以提高效率，確保目標(biāo)的完成。只有企業(yè)的每個成員，包括所有的管理人員和職工都完成了自己的子目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才能夠?qū)崿F(xiàn)。我們要建立一套磨擦最少的管理機(jī)制，讓資金流、信息流非常流暢地流動，讓每個人都能夠心情舒暢地工作。這樣才能保證每個環(huán)節(jié)都能夠協(xié)調(diào)運(yùn)作，保證每個崗位員工埋頭干自己的工作。事事有人管，不是所有的事都平均分配力量，恰恰相反，只有事事有人管，才能夠確定哪些事必須干，哪些事必須馬上干，哪些事可以緩一緩，才能保證企業(yè)每個人永遠(yuǎn)做最重要的工作，做最有利于企業(yè)的工作，做效益最大的工作。事事有人管，不是事事都由管理者親自干。管理就是通過他人完成任務(wù)的一種藝術(shù)，不管什么事都自己去干，就不是一個好的管理者，不符合現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求。事事有人做長期以來，在我們的企業(yè)，報功邀賞的事有人做，追查責(zé)任的事沒人做；想當(dāng)官的多，想搞技術(shù)的少，“出主意，想辦法”的多，指手劃腳的多，落實(shí)行動的少。我們有許多急需要干的工作，選不出人才；有許多技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目選不出人才，有許多默默無聞看似平凡卻非常重要的工作沒人做。工作不落實(shí)、工作效率低是制約企業(yè)發(fā)展的一個很重要的因素。事事有人做，要求企業(yè)的每一項(xiàng)工作，每一個流程，每一個環(huán)節(jié)都要落實(shí)到具體的“人”，落實(shí)到具體的行動，必須落實(shí)“事”誰來做、做什么、怎么做、在哪兒做、什么時候做、做到什么程度。 事事有人做，要求按照最短的業(yè)務(wù)流程組織行動，不管是設(shè)計、生產(chǎn)，還是采購、銷售，都要爭取最快地為用戶提供服務(wù)，要大力消除和精簡不創(chuàng)造效益的流程，增強(qiáng)企業(yè)和部門的市場反應(yīng)能力。事事有人做，要求用最快的速度，最低的成本把事情做好，有些人表面上看，好像也能做事，但就沒有危機(jī)感，不緊不慢，拖拖拉拉；還有些人，好像也辦了事，但是，他們大手大腳，揮霍浪費(fèi)，長鋼付出了很大的成本，我們認(rèn)為，這樣的話，做還不如不做，不僅不能獎勵，還要受到懲罰。做事并不難，難的是把事情做好，把簡單的事情、日常的事情做好。要想把事情做好，就要有正確的心態(tài)，要求每一位員工，不要總是想長鋼能為我做什么，要多想我能為長鋼做什么，立