【正文】 未形成規(guī)范的招聘制度公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但實際并未嚴格執(zhí)行。任職資格的制訂不科學公司原有的任職資格不是建立在對職位進行科學分析基礎之上的，而是由撰寫人憑經(jīng)驗或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。同時，也造成部門之間、員工之間工作職責不清，任職者遇事互相推諉。如果整個公司的員工都習慣于按照領導指示工作，而不是按照既定的崗位說明書文件來開展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服從領導權威，長此以往，公司的各項改革都難以深入。此外，XX公司編寫的《崗位職責》，用語籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責；對某些不同崗位職責的描述使用了幾乎完全相同的語句，缺乏針對性、特異性、差別性。XX公司原有的《崗位職責》并未依據(jù)工作分析的科學規(guī)范進行，故其內(nèi)容無法應用于各項人力資源管理職能工作。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。企業(yè)組織結構應通盤考慮相關因素的系統(tǒng)作用并隨相關因素的變動進行設計、調(diào)整。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務性結合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。職稱水平偏低，半數(shù)以上的技術人員是助理工程師及以下職稱。人員表面結構基本符合公司設計、工藝方面一定程度的科技含量，制造方面勞動密集，以及相應管理需求對人才的基本要求。課題組通過一系列調(diào)查、分析，掌握了大量的第一手資料，基本摸清了XX公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對XX公司在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進行了重點分析，形成了以下報告。XX公司技術隊伍年齡結構基本合理，2535歲的年輕人占65%。一線生產(chǎn)人員的年齡、學歷及職稱結構分別如圖1110及111所示：第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發(fā)展。 人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直線主管的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關人事制度、條例等，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性的工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務卻不太了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上進行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務。戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無謀劃首先，公司人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設計的依據(jù)。其次，公司原有的工作職責描述缺乏針對性，表現(xiàn)在對于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責實際上大相徑庭，而公司對它們的工作職責的描述卻是一樣的。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動組織得不好，這恐怕也是一個關鍵因素。這意味著不能對工作崗位進行孤立分析，而應從崗位聯(lián)系中進行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。更為關鍵的是，公司沒有不斷審視當前的生產(chǎn)流程是否合理，沒有研究改進生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競爭日益加劇、技術更新加快，使得工作分析的成果應用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時進行工作再分析。其次是缺乏科學的招聘方法。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時的內(nèi)招，主要由領導安排、調(diào)劑。培訓開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質的基本途徑。接近半數(shù)（47%）員工對自身的發(fā)展前景比較渺茫（見圖226）。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導。（5）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個培訓周期或培訓項目結束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要。（2）接近四成（%）的員工認為公司的績效考核無效或不太有效（如圖29所示）。表現(xiàn)為： 第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的控制機制。公司的績效考核月月搞，年年搞，但只限于將績效考核的結果用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就一直將考核結果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業(yè)高層領導決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。公司目前績效考核的周期為一個月。第三，沒有績效反饋，員工沒有機會評論考核結果。無論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。我們在仔細研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2002年工資報表等有關文件以后，結合PM問卷調(diào)查和對員工進行訪談的結果，基本弄清了XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題。全額浮動績效工資制是在取消加班加點工資和各種補貼基礎上重行制定的。調(diào)查結果顯示：六成以上的員工對公司的工薪分配制度感到不滿意（%）；對自己的付出和收入感到不滿（%）；對分配實際情況的公平性產(chǎn)生懷疑（%）。（2）薪酬設計缺乏針對性，激勵手段單一一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。其次，技能系數(shù)評定的標準模糊，沒有嚴格的程序，由各部門各層次領導根據(jù)主觀感覺確定。公司成立之初崗位定員是由領導說了算，沒有按照競爭上崗程序競爭上崗，而等到員工在崗位上確定下來以后，才確定崗位系數(shù)。這兩個問題在職能部門表現(xiàn)尤為突出。公司的《工薪分配方案》第十八條中規(guī)定：每月的業(yè)績工資總額是由上月公司產(chǎn)值、成本費用等經(jīng)濟指標決定的。全額浮動使員工每月根本無法預知自己到底該拿多少工資，在一定程度上會引發(fā)員工的不安全感，造成員工心理上的緊張；同時，管理部門根本無法對工資發(fā)放情況進行控制和管理。企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)領導倡導、培植并身體力行的結果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。它不是廣泛征詢員工創(chuàng)見、公司上下討論形成共識、再集中提煉的結果，而主要是高層領導的“設計”。顯然，按此標準衡量，公司領導既無相關意識、理念，當然更難利用這些機制自覺塑造公司文化。 類如果一個人沒有重點地思考，就等于無主要目標，做事的效率必然會十分低下。一名高效能人士不會到處為自己找借口，開脫責任；相反，無倫出現(xiàn)什么情況，他都會自覺主動地將自己的任務執(zhí)行到底。這樣的時間往往被人們毫不在乎地忽略過去，零碎時間雖短，但倘若一日、一月、一年地不斷積累起來，其總和將是相當可觀的。如果你要成為一名高效能的職場人士，就應當養(yǎng)成善于借助他人力量的好習慣。 責任重于一切 著名管理大師德魯克認為,你首先表明的是你的工作態(tài)度:你要以高度的責任感對待你的工作,不懈怠你的工作、。”其用意也是要我們小説多聽。 釋放自己的憂慮 孤獨和憂慮是現(xiàn)代人的通病。做到上下逢源，正確處理“對上溝通”，與同事保持良好的互動交流是我們提高工作效能的一個關鍵。 注重完善自己的人際關系網(wǎng) 人際能力在一個人的成功中扮演著重要的角色。 善于授權 善于授權，舉重若輕才是管理者正確的工作方式：舉輕若重，事必躬親只會讓自己越陷越深，把自己的時間和精力浪費于許多毫無價值的決定上面。一個高效的決策者的價值在于“做正確的事”，同時幫助各管理層的主管“把事情做正確”，把決策落實。 保持一顆平常心 無倫做事還是做人，除了要善于抓住時機，懂得運用必要的技巧之外，還需要保持一顆平常人的心態(tài)。 追求綽約，超越自我 追求完美不僅是一種重要的工作態(tài)度，也是一種重要的生活標準，是我們工作效能和生活質量的重要保證。 給人留下好的第一印象 外表漂亮的人更受人歡迎，更容易獲得他人的青睞，這就是“光環(huán)效應”的作用。他們相信凡事都會有方法解決，而且是總有更好的方法。當然，同許多其他重要的事情一樣，執(zhí)行計劃并不是一件簡單容易的事。 歷練說話技巧 有人說：“眼睛可以容納一個美麗的世界，而嘴巴則能描繪一個精彩的世界。一個缺乏準備的員工一定是一個差錯不斷的人，縱然有超強的能力，千載難逢的機會，也不能保證獲得成功。 合理應對壓力 身體是革命的本錢，狀態(tài)是成功的基礎。 保持身體健康 充沛的體力和精力是成就偉大事業(yè)的先決條件。如果你不堅持每天進步1%的話,你就不可能成為一名高效能人士. 讓工作變得簡單 簡單一些,不是要你把事情推給別人或是逃避責任,而是當你焦點集中很清楚自己該做那些事情時,自然就能花更小的力氣,得到更好的結果. 重在執(zhí)行 執(zhí)行力是決定一個企業(yè)成敗的關鍵,同時也是衡量一個人做事是否高效的重要標準. 只做適合自己的事 找到合適自己的事,并積極地發(fā)揮專長,成為行業(yè)的能手,是高效能人士應當努力追求的一個目標. 把握關鍵細節(jié) 精細化管理時代已經(jīng)到來,一個人要成為一名高效能人士,絕不可能成為一名高效能人士. 不為小事困擾 我們通常都能夠面對生活中出現(xiàn)的危機,但卻常常被一些小事搞得垂頭喪氣,整天心情不快,精神憂悶緊張。用“換位思考”指導人的交往，就是讓我們能夠站在他人的立場上，設身處地理解他人的情緒，感同身受地明白及體會身邊人的處境及感受，并且盡可能地回應其需要。 習慣廢除拖延 對于一名高效能人士來説，拖延是最具破壞性的，它是一種最危險的惡習，它使人喪失進取心。杜哈提說，不論他出多小錢的薪水，都不可能找到一個具有兩種能力的人。 發(fā)現(xiàn)問題關鍵 在許多領導者看來，高效能人士應當具備的最重要的能力就是發(fā)現(xiàn)問題關鍵能力，因為這是通向問題解決的必經(jīng)之路。V電子課本大全 高效能人士的50個習慣 在行動前設定目標 有目標未必能夠成功，但沒有目標的肯定不能成功。各種表格大全 R成功勵志經(jīng)驗 PPT技巧及模板 N高三數(shù)學一輪 N各科教學文檔 M音體美等精品 而且，它向員工提示的信號意義恰好會削弱公司文化的形成。第四，企業(yè)文化建設流于形式，沒有內(nèi)化深入人心。表現(xiàn)在，從上至下，企業(yè)文化意識程度依次遞減。這主要是由于公司在薪酬政策制定上無論是成本角度還是競爭策略上均缺乏市場意識，沒有按照薪酬設計的科學程序進行薪酬的市場調(diào)查，不了解同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，使得薪酬對內(nèi)不具有吸引力，對外缺乏競爭力，既不能保證內(nèi)部公平、又不能保證外