【正文】 為 ERP 系統(tǒng)成功導(dǎo)入某家具廠的關(guān)鍵因素有哪些？ 答： 該案例的材料中可以看出，該公司成功實施 ERP 關(guān)鍵因素主要有如下幾方面： （ 1）領(lǐng)導(dǎo)重視 。 （ 2）對于原料 3 的能力 約束， 擴大該原料的供應(yīng)量能否增加 利潤？ 如果能， 需要擴大多少原料 3 的采購量呢？也需要進(jìn)一步分析。 這兩個約束 可能成為 能力的瓶頸。 答： 這個問題是要求學(xué)生利用線性規(guī)劃模型解決生產(chǎn)計劃問題，首 先建立模型然后求解。 從產(chǎn)業(yè)配套角度考慮：上海的產(chǎn)業(yè)配套齊全，因此， 從研究、生產(chǎn)、售后服務(wù)等 無需進(jìn)行大量投資就可以完善產(chǎn)業(yè)配套結(jié)構(gòu)。自助服務(wù)沒有服務(wù)人員在現(xiàn)場，因此服務(wù)環(huán)境的維護(hù)與改善很重要，如果環(huán)境不好，自助服務(wù)就失去顧客。 即，自助服務(wù)管理從傳統(tǒng)的 管理服務(wù)人員的工作 變 為管理服務(wù)流程與顧客。 生產(chǎn)線方式是按照制造業(yè)的生產(chǎn)線的做法， 采用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，顧客不參與服務(wù)過程，而是被動接受服務(wù)，因此生產(chǎn)率比較高，但是顧客化程度低。（略） （ 1） 競爭重點的選擇（ 訂單贏得與資格要素分析 ） 。 （ 2）生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計戰(zhàn)略問題 。 另外在庫存管理方面，要設(shè)立合理的庫存量與采購批量。 該公司在設(shè)備投資與使用方面存在一定問題 ，沒有根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)需求的發(fā)展制定有關(guān)設(shè)備更新改造的計劃，使某些設(shè)備成為生產(chǎn)瓶頸。在本書中，這些內(nèi)部輸入稱為轉(zhuǎn)化資源。 如果有問題需要咨詢，可聯(lián)系： 中山大學(xué)管理學(xué)院 陳志祥教授 ，郵地址：廣州新港西 135 號， 510275 電子信箱： 第 1 章 生產(chǎn)系統(tǒng)與生產(chǎn)管理概述 討論案例：總經(jīng)理老李的新難題 問題： 1．描述新海灣公司生產(chǎn)系統(tǒng)的輸入、輸出與價值轉(zhuǎn)化過程。 答： 關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)輸入與輸出關(guān)系，教材中已經(jīng)介紹了，該案例的第一問題是要求學(xué)生用所學(xué)的概念分析 新海灣公司 的生產(chǎn)系統(tǒng)的輸入與輸出關(guān)系。 同樣，在服務(wù)業(yè)中， 例如 醫(yī)院，如果籠統(tǒng) 地 講，病人與醫(yī)生都是輸入，但是按照表 11的劃分，我們只能把病人作為主要輸入（外部輸入），而醫(yī)生與護(hù)士就是內(nèi)部輸入，而內(nèi)部輸入就是轉(zhuǎn)化資源。公司在面對生產(chǎn)任務(wù)比較多的時候，要進(jìn)行生產(chǎn)自制與外包的決策，考慮什么時候利用自己的設(shè)備，什么時候利用外包。 （ 6）生產(chǎn)管理信息問題。生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計戰(zhàn)略涉及到產(chǎn)品開發(fā)、流程選擇、選址與供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、工藝與技術(shù)自動化水平、管理組織策略等。從表 23 看出，該公司的訂單贏得要素是 ：價格低、質(zhì)量優(yōu)、訂貨彈性好、品種齊全、服務(wù)好等。 自助服務(wù)與個體維護(hù)方式是有顧客參與下的服務(wù)，但是自助服務(wù)與個體維護(hù)服務(wù)的不同在于自助 服務(wù)是在一定的規(guī)定的服務(wù)程序下顧客自己來執(zhí)行服務(wù)過程，但是這些顧客自我執(zhí)行的服務(wù)過程不能由顧客自己設(shè)計，而 只能在 預(yù)先設(shè)置好的自動化操作程序 中進(jìn)行 ，因此是一種沒有服務(wù)人員下的顧客自動化服務(wù)。 2．提出一些建議使自助加油服務(wù)能夠受到消費者歡迎。 （ 4）提高服務(wù)需求預(yù)測準(zhǔn)確度 。 2．大飛機項目 落戶上海對上海的經(jīng)濟與科技發(fā)展會帶來什么樣的推動作用？ 答： 大飛機項目落戶上海 對上海的科技與經(jīng)濟都會有很大推動作用： 首先，飛機項目需要大量的科技人員，這將加快上海的高科技人才的培養(yǎng)，提高上海市的高科技人員的儲備。 該問題有兩種做法，一種是把原料使用作為變量，另一種做法是把產(chǎn)品生產(chǎn)計劃量設(shè)置為變量。 下面通過分析確定到底瓶頸在 哪 里。 我們把原來的模型的原料 3 的供應(yīng)量增加 1 倍，即原料 3 供應(yīng)能力為 8000 公斤。該公司的領(lǐng)導(dǎo)對實施 ERP 很重視，經(jīng)常利用出差的機會了解到其他企業(yè)應(yīng)用 ERP 的經(jīng)驗，對實施 ERP 有戰(zhàn)略思考。在實施 ERP 過程中，該公司領(lǐng)導(dǎo)與有關(guān)部門的員工都積極參與到這個項目中，為項目成功提高了保證。 第 9 章 服務(wù) 作業(yè)計劃與控制 討論案例：南京市兒童醫(yī)院的電子化信息系統(tǒng) 問題： 1． 該醫(yī)院如何消除患者在等待中的空虛感覺？ 答： 該醫(yī)院采取如下措施減少病人的等待中的空虛現(xiàn)象： （ 1）告訴 病人自己需要多久等待。 2． 全員生產(chǎn)維護(hù)對提高企業(yè)競爭力有哪些貢獻(xiàn)？ 答： 全員生產(chǎn)維護(hù)改善了設(shè)備狀態(tài)，從而進(jìn)一步，提高了生產(chǎn)效率，提高生產(chǎn)過程的質(zhì)量，進(jìn)而提高 產(chǎn)品質(zhì)量，另外全員生產(chǎn)維護(hù)也降低了企業(yè)經(jīng)營成本，提高了成本競爭優(yōu)勢。從圖中看出，前 10 種質(zhì)量缺陷占了總?cè)毕莸募s 78%. 而其中主要的缺陷是砂眼。 3． 該廠應(yīng)該如何進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量，用全面質(zhì)量管理的原理分析。 第四， 開展一些群眾性質(zhì)量改進(jìn)小組活動，提案建議活動等 。 對于非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，該公司采用單元化生產(chǎn)模式，這種生產(chǎn)模式能夠適應(yīng)需求變化，減少庫存的浪費 ，生產(chǎn)無效的浪費等。 第 14 章 生產(chǎn)運作管理的新思想與新實踐 討論案例：大規(guī)模定制還是大規(guī)?；靵y 問題： 你同意該案例中大規(guī)模定制不適用于汽車制造 業(yè)的觀點嗎？如果同意，那么有可以代替的生產(chǎn)模式嗎？如果不同意，汽車制造業(yè)應(yīng)該如何迎接大規(guī)模定制對它們的挑戰(zhàn)？ 答： 關(guān)于大規(guī)模定制是否適合汽車制造業(yè)的說法，案例中的觀點，有不同的理解，學(xué)生可以根據(jù)自己的判斷來分析。教師 可以根據(jù)自己 的分析進(jìn)行擴 充與完善。 （ 3）計劃物流 該公司通過計劃物流的精細(xì)化管理，減少了庫存浪費與過度生產(chǎn)的浪費。 案例材料中告訴我們，該公司在消除浪費方面的主要措施有： （ 1）生產(chǎn)模式選擇 楊子空調(diào)根據(jù)產(chǎn)品的特點選擇不同的生產(chǎn)模式，比如： 1）批量標(biāo)準(zhǔn)化 作業(yè)模式。全面質(zhì)量管理的工作方法是 PDCA 循環(huán)，即計劃、執(zhí)行、檢查、反饋與處置。 2．該廠的質(zhì)量改進(jìn)方法，解決了 4M1E 中的哪些因素？還可以從哪些因素進(jìn)行改進(jìn)？ 答： 4M1E 就是：人、機、物料、方法、環(huán)境。 2．試最大限度壓縮項目的完工時間，并計算趕工成本。 （ 2）有電視節(jié)目給病人看，使病人在排隊中一邊等待一邊看電視節(jié)目。在項目實施過程，該公司與軟件公司進(jìn)行密切的合作，由于雙方的密切配合，使軟件能夠很好與該公司的業(yè)務(wù)流程配合。該公司不追求名牌，而是選擇對家具行業(yè)了解的某軟件公司的產(chǎn)品，這樣量體裁衣 地 實施 ERP，使應(yīng)用系統(tǒng)能夠與企業(yè)業(yè)務(wù)流程很好匹配。 所以，我們看出， 增加原料 3 的供應(yīng)量是可以增加利潤的，因此 原料 3 是生產(chǎn)能力的瓶頸。因為目前工廠有工人 105名，如果現(xiàn)在的生產(chǎn)線采用四班三