【正文】 沖突比較難以協(xié)調(diào)。而美國人則不一樣，在不同公司之間頻繁地跳槽對他們而言已經(jīng)成了家常便飯。 【案例】 美日企業(yè)使用員工的區(qū)別 由于美國人對自己的工作非常專業(yè)，因此，在不同的公司之間跳槽之后，仍然會做同樣的工作。而美國人在很多方面跟日本人幾乎是相反的。 1．過分忠誠 日本人團(tuán)隊中所表現(xiàn)出來的“非常強烈的服從意識，沒有太多的個人意見”的特點，勢必導(dǎo)向了無論對錯都盲目聽從上級命令的極端性。 因此，日本的年輕人會很謹(jǐn)慎地選擇與自身條件相適合的企業(yè)，而在公司實習(xí)的階段也是非常認(rèn)真投入，進(jìn)入公司后更不會考慮跳槽的問題。這樣在無形之中就從小給學(xué)生灌輸了與集體保持一致的觀念，否則造成的影響不會僅限于個人，而是 整個團(tuán)隊和集體的。 ? 視登機(jī)起飛為神圣的時刻 在日本的機(jī)場，登機(jī)起飛的環(huán)節(jié)對于他們的國民而言是非常緊張的，屆時每個人都如臨大敵、全神貫注，絕不會有人嘻嘻哈哈。例如，日本的房子都是一家挨一家、彼此支撐地建造，就很直接地反映出了這一點。 基于此，在闡述中國式團(tuán)隊管理時，首要的一環(huán)就是對東西方團(tuán)隊管理的模式和特點進(jìn)行深入 的比較，以此加深對自身特點的把握。 對“團(tuán)隊管理”進(jìn)行比較研究的出發(fā)點 基于中國式團(tuán)隊管理 的特殊性，要把握 “中國式團(tuán)隊管理”的要義，就必須從對這種特殊性建立正確全面的認(rèn)知入手。第一講 日本人的團(tuán)隊管理（上） 現(xiàn)代化管理在美國即成為“美國式管理”，而到了日本，它又勢必會打上深刻的日本烙印，由此可見，現(xiàn)代化管理一定要與一個民族的性格特征以及當(dāng)?shù)氐奈幕o密地聯(lián)系起來才會產(chǎn)生功效。 1．要傳承民族文明 中國人如今的思維和思考模式來源于中國的傳統(tǒng)思想，進(jìn)一步地溯本追源可以發(fā)現(xiàn)，“伏羲氏與八卦”以及《易經(jīng)》這兩個密切聯(lián)系的方面是這些模式的本質(zhì)及精髓所在。 日本人的團(tuán)隊精神 在世界范圍內(nèi)進(jìn)行客觀的評價，團(tuán)隊力量最強的是日本人。 2．社會上充滿了高度的約束力 與此同時，生存環(huán)境的壓力還迫使日本人形成了很多社會規(guī)約，以這樣的約束來培養(yǎng)國民精誠團(tuán)結(jié)的精神。因為在日本人看來，這種想法和做法很自然，已經(jīng)習(xí)以為常。 第二 講 日本人的團(tuán)隊管理（下） 終身雇傭制對塑造日本團(tuán)隊精神所發(fā)揮的作用 在就業(yè)工作的環(huán)節(jié)中，中國人和日本人有著非常大的區(qū)別。也正是基于 這個特點，在世界范圍內(nèi)真正能夠做到全員管理和全員經(jīng)營的也只有日本人。不 僅如此，在日本的企業(yè)中，同事之間，年齡和職位較高的人相對于較低者也有著很高的權(quán)威。 美國人對“忠誠”和“跳槽”的態(tài)度 與日本企業(yè)中基于終身雇傭制而形成的忠誠態(tài)度相比較，美國人對于“忠誠”和“跳槽”有著與日本人截然不同的認(rèn)知。而日本人則不一樣，由于其傳統(tǒng)的終身雇傭制，日本員工一輩子只在一家公司工作，如果只做同樣的工作勢必會非?？菰餆o味。 ◆對自由觀念的崇尚 由于美國人從小就被培養(yǎng)成了獨立的精神，所以他們通常都喜歡享受自由的感覺。每個人都局限于自身的工作范圍，而無視他人的工作內(nèi)容，即便在溝通的時候也往往采用自己的專業(yè)語言，完全體現(xiàn)了自身的本位主義和立場以及堅持自己的原則的特色。同時，自然而然地在人與人之間保持相當(dāng)?shù)木嚯x，結(jié)果在不同年代的人之間會產(chǎn)生所謂的“代溝”。也正因為如此，西方人解釋一切問題都離不開神。時光荏苒，數(shù)千年來人們交口傳頌著伏羲氏畫八卦的故事，而八卦臺（伏羲畫八卦的地方）作為歷史的見證，也依然屹立在黃河岸邊?！奔刺珮O是世界總過程的開始，由太極生出天地；而有天地就有四時，四時運行，就變出雷風(fēng)水火山澤來；再進(jìn)一步，雷風(fēng)水火山澤就演化出萬事萬物。 中國的文字把形狀、聲音、字義結(jié)合在了一起，使得每個人可以觀其形而知其音，觀其形而明其意，這在世界上是獨一無二的?，F(xiàn)在很多人拜佛其實也只是 “理佛”而已。總而言之，“過”與“不及”都不合理，任何事情沒有對錯，只要合理就是中華文化。所謂“倫理”，就意味著人與人之間是處于相當(dāng)不平等的狀態(tài)，例如，父親或上司的地位永遠(yuǎn)是不能被子女和下級顛覆的。在遇到機(jī)會的時候，中國人也有表現(xiàn)的欲望，不過我們的選擇和做法要高明得多，即通過提名最不可能當(dāng)選的人來從事這項工作，進(jìn)而達(dá)到自己爭取機(jī)會的目的。同時也要合理地幫助別人，同樣不能過分，過分就無異于施害于人。 廣義來說，真正的成功等于籠絡(luò)住身邊的人加上他們的錢。此外，這種模式是建立在精密的計量基礎(chǔ)上的，因此在環(huán)境因素相對固定的情況下是比較合適的，然而一旦環(huán)境發(fā)生快速變動，就會明顯地表現(xiàn)出彈性小的弱點。對于中國人而言，只要是個人自愿、自發(fā)的行為，往往是最好商量的，而一旦要談條件、落成契約，中國人也是最為計較的。 不僅如此，歷史還證明，全世界只有中華民族有大一統(tǒng)的情結(jié)。從這個層面上來看，一個中國人在自動自發(fā)的時候，可以成為世界上最優(yōu)秀的人，而當(dāng)他在被動領(lǐng)導(dǎo)的時候，又可能成為天底下最糟糕的人。 【案例一】 “真理越辯越明”在中國社會不成立 在西方人的觀念中，“對”與“錯”是截然相反的兩個方面，凡事不是對的就是錯的，反之亦然。 實際上，在中國社會中，某一個人會贊成另一個人的觀點意見，并不意味著是對其觀點的完全認(rèn)同和肯定，而是因為后者平常能夠感覺到前者對其的友善而予以的支持，這是一種道義。由此可見，忍耐是對有才能的人而言的，聰明才智越高的人越需要忍耐，否則只會被活活氣死。 被稱為“經(jīng)營之神”的臺灣“塑膠大王”王永慶就經(jīng)常利用吃午餐的時間，與其企業(yè)團(tuán)隊的一級干部交換意見，并不斷地考驗其干部，審視他們是否發(fā)自內(nèi)心地形成了共同的看法；對于存在的分歧，就及時想辦法來進(jìn)行相應(yīng)的整合。世界上有眾多不同的民族，各有不同的民族特性，這就是所謂的“多元化”。這個“順”字完全顛覆了中華文化中有關(guān)“孝”的真正內(nèi)涵，使得對長輩領(lǐng)導(dǎo)的 盲從愚忠有了文化層面的依據(jù)。 【案例】 中國人明哲保身的根本理念 中國歷史上的歷代君王，沒有一個不知道“任用賢者”的道理，但是“賢者變成小人”卻往往成為歷代君王的最大遺憾。 在這種情況下，很多名校畢業(yè)生、名師的高徒往往容易目空一切，往往難以融入某一個團(tuán)隊之中。中國人在與別人合作之前，往往要先了解這個人是否舍得，并不會為一 個人而盲目地拼命，這也就是人們通常都愿意跟隨寬宏大量、氣度不凡的領(lǐng)導(dǎo)者的原因所在。 中國人的“不一定” 正所謂“人心隔肚皮”，中國人是非常捉摸不定的，要領(lǐng)導(dǎo)和管理好中國人的團(tuán)隊，就必須接受中國人凡事都講“不一定”的事實。 管理中國的團(tuán)隊以認(rèn)識人的本性為基礎(chǔ)（下） “合理就好”應(yīng)該從自己做起。 ◆自律 當(dāng)不滿意團(tuán)隊成員的表現(xiàn)時，不可以直接加以指責(zé)，也不能立刻與其講道理。有心主動的人，仍然可以保有其自主性；若是選擇被動，則要接受別人的支配和指使，會逐漸喪失自主性。從這個角度來看，團(tuán)隊管理的核心在于配合，配合得越好團(tuán)隊的工作成果和績效就越高，反之，配合得不好則意味著在全過程中資源的浪費。 ? “安”的狀態(tài)是團(tuán)隊管理追求的最高目標(biāo)，不安的和諧只是在和稀泥， 并不能對團(tuán)隊內(nèi)部的穩(wěn)定產(chǎn)生長久的效果。 3．以讓代爭 中國人的謙讓實際上是蘊涵了競爭的內(nèi)容的，在對中國的團(tuán)隊進(jìn)行管理的過程中，“以讓代爭”的策略對于形成內(nèi)部成員的協(xié)同一致性也是至關(guān)重要的。 對這種狀況有所了解之后，在對中國人的團(tuán)隊進(jìn)行管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意在短時間內(nèi)對團(tuán)隊成員提出建立高度歸屬感的要求是沒有必要的，實現(xiàn)起來難度很大。對于初創(chuàng)的企業(yè)而言，創(chuàng)立者需要圍繞這個問題形成自己明確的答案和思路，以此來作為組合企業(yè)團(tuán)隊、吸引團(tuán)隊成員的依據(jù)，這樣企業(yè)才能夠走上正常發(fā)展的軌道。 【案例】 中國社會“人治大于法治” 在中國的社會中，一切求合理，因此有法無法實際上都是一樣的，這種“人治大于法治”的做法，迄今仍然是“合理追求圓滿”的主要依據(jù)。 中國人所強調(diào)的“親疏有別”的倫理精神，使得復(fù)式團(tuán)隊組織形態(tài)中的核心團(tuán)隊與由外圍團(tuán)隊以及外圍之外的團(tuán)隊所構(gòu)成的一般團(tuán)隊必然是有所區(qū)隔的。只有這樣才能讓團(tuán)隊的核心成員深切地感受到領(lǐng)導(dǎo)者對其的重視與關(guān)心，以維護(hù)住團(tuán)隊的安定團(tuán)結(jié)。由于外圍團(tuán)隊實際上是缺乏對信息的判斷和篩選能力的，因此應(yīng)該要求他們迅速而正確地向上級報告而毫不保留。在這個過程中，對于“日日新又日新”這句話的正確理解是非常重要的。一個人只有專業(yè)沒有視野，其實在工作中是會受到極大的局限的。 1．密切的合作要把握一定的程度 如同中國式團(tuán)隊的內(nèi)部管理一樣，與外部附屬團(tuán)隊建立密切的合作關(guān)系對“度”的把握非常重要。因此，作為一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，首要的一個要點就是要能夠保持自己情緒的平穩(wěn)，這樣才能圍繞自己的理想和目標(biāo)合理地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊，從而有效地避免蠻干、沖動和失去控制。只有少數(shù)的大企業(yè)就會形成對市場的壟斷，不利于社會的發(fā)展，而過多的企業(yè)共存又必然導(dǎo)致競爭的過度激烈，最終只能是同歸于盡。 第十四講 重義氣的中國式的人際網(wǎng)絡(luò) 通過“重義氣”構(gòu)建中國式的人際網(wǎng)絡(luò) 要實現(xiàn)大帶中、中帶小，分中有合，就必須在團(tuán)隊自身與附屬團(tuán)隊之間形成互信、互愛和互助的三個基礎(chǔ)。 2．將世道人 心結(jié)合起來 總而言之，中國式管理實際上是將世道人心都?xì)w結(jié)于管理的范疇之內(nèi)，在團(tuán)隊管理的方面也是一樣。從這一點出發(fā)，團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者和干部應(yīng)該認(rèn)識到員工做得不好實際上 是自己的責(zé)任，由于自己疏于對他們的教導(dǎo)，才沒有能夠讓其走上正軌。在這個原則的指導(dǎo)下，團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分發(fā)揚“樹狀的領(lǐng)導(dǎo)精神”，在讓 員工和部屬能夠獲得展示自己的舞臺并收獲相應(yīng)的榮譽的同時，像樹根一樣默默無聞、全力以赴地支持領(lǐng)導(dǎo)者放手把工作做好，這樣才能使得組織團(tuán)隊生生不息。此外，團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要在日常生活中與員工和部屬盡可能多地接觸，通過多種多樣的方式表達(dá)對他們的關(guān)心，從而贏得他們的熱心，而且也應(yīng)該注意在衣、食、住、行等各個方面與員工和部屬不要有太大的差距，以避 免他們產(chǎn)生不公平的感覺。在這個方面，美國人是通過要求老員工自己總結(jié)并形成工作說明書來實現(xiàn)的，但在中國這是行不通的。團(tuán)隊所表現(xiàn)出來的組織力的高低，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力和方式方法，但與此同時，團(tuán)隊中員工的支持與配合也發(fā)揮著不可估量的作用。若要將這種信任進(jìn)一步地提升，就要求團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建重義氣的中國式人際網(wǎng)絡(luò)。 其中，“分中 有合”的觀念是必須的。這種聯(lián)系通?？梢酝ㄟ^以下兩個途徑來實現(xiàn)： ◆召開正式的溝通會議 每年都需要與這些供應(yīng)鏈中上下游合作廠商最少要有一到兩次的正式會議，溝通相互之間的配合在哪些方 面存在缺失，并且就可行的改善策略進(jìn)行討論。對外部附屬團(tuán)隊不能隨便地建立起高度的信任，因為這是具有高度風(fēng)險的，而應(yīng)該通過不斷的考驗以確定其 可以信任和合作的層次，根據(jù)實際情況來區(qū)別對待。 3．公司業(yè)務(wù)忌貪大求全，不可大小通吃 將以上的要求從團(tuán)隊中個人提升到企業(yè)團(tuán)隊的層面上，則企業(yè)或者公司應(yīng)該要關(guān)注于自己擅長的幾項產(chǎn)品上，切記不能大小通吃，否則，只會增加自己團(tuán)隊運營的成本和 風(fēng)險。 因此，相對于問題的新舊而言，善惡更加重要。作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者如果凡事都親歷親為，管理到位，實際上只會使得自己本來就有限的時間和精力顯得更加不足。而優(yōu)秀人才的外流實際上都是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的過失，對于每一個人而言，類似于離職這樣的變動都無異于冒險，之所以在清楚這個道理的前提下，優(yōu) 秀人才還是選擇離開團(tuán)隊，就充分說明其是迫于無奈，不得已而為之。而造成核心團(tuán)隊成員流失的原因，歸根結(jié)底還是在于團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者自身上。“情”是中華文化的瑰寶，意思是“心安的話，就表示合理”。 此外，一個企業(yè)核心的經(jīng)營理念不能夠來自于道聽途說，否則只會陷入混亂的境地。“依附感”與“歸屬感”都能夠在團(tuán)隊內(nèi)部形成某種程度的向心力，在團(tuán)隊成員與團(tuán)隊本身之間建立起一種連接關(guān)系。對于中國人的團(tuán)隊而言，其內(nèi)部管理應(yīng)該注意以下三個方面的內(nèi)容： 在團(tuán)隊內(nèi)部由“依附感”培養(yǎng)“歸屬感” 無論是我們國人自己還是外國人，在領(lǐng)導(dǎo)中國人的團(tuán)隊時，往往會抱怨中國人不團(tuán)結(jié)，喜歡內(nèi)斗。中國人考慮事情是全方位的，做任何事情在想到自己的同時，也要考慮到其他人的因素。所謂“良心”，實際上就是每個中國人衡量事物標(biāo)準(zhǔn)的一把看不見的尺子，只有在道德和良心的約束下中國人認(rèn)為值得做的事情，自己才會投身其中。 團(tuán)隊的力量體現(xiàn)于高度的協(xié)同一致 高度的協(xié)同一致對于團(tuán)隊的必要性 對中國的團(tuán)隊進(jìn)行管理，領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必要保持團(tuán)隊高度的協(xié)同一致性，如果不能達(dá)到高度的協(xié)同一致，就意味著團(tuán)隊內(nèi)部并沒有形成團(tuán)結(jié)的精神。中國人都希望別人由情入理，先給自己面子再來誘導(dǎo)自己自動講理，因此，需要將心 比心，必須了解到別人也有同樣的期待，以滿足顧全面子的需求。 換言之，處理中國的團(tuán)隊管理問題，應(yīng)秉持“倫理道德”的精神，以“彼此彼此”為原則，拿“圓滿、圓融、圓通”作為標(biāo)準(zhǔn)，使領(lǐng)導(dǎo)者立于不敗之地，發(fā)揮推己及人的力量，分中有合，合中有分，從而謀求安居樂業(yè)以及人與人之間的互敬互惠，最終各得其安。 【案例】 企業(yè)對采購人員的衡量和選擇 某企業(yè)的采購部門有一個采購員，在工作中眼光銳利、思維清晰 、凡事主動并且判斷力很強，購入的原材料也都能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要。但中國人的自私又并不過分，因為“人完全自私自利也同樣會天誅地滅”。 ? 忌輕率 “輕率”就是做什么事情不經(jīng)過大腦，一下就反應(yīng)出來了。所以中國人合理地怕吃虧的本性特征，經(jīng)過長期的歷史積淀就