【正文】 把各種的付出與報酬合併起來考慮 ， 因此一個人覺得公平 ， 並不表示其他人也都覺得公平 。 ?命令型群體： 由組織結構規(guī)定，它由直接向某個主管人員報告工作的下屬組成 。 ： 是單個人無法實現(xiàn)的，只在群體活動中才能實現(xiàn)。 2020/7/5 Page61 ～ 人為什麼 會加入群體 ～ ： 通過加入一個群體，個體能夠感到更有力量，減少威脅。 最近有一篇研究 ， 回顧了過去八十篇評量激勵方法對員工生產(chǎn)之影響的研究 ， 結果發(fā)現(xiàn)金錢具有相當大的激勵效果 。例如公開溝通每個人的報酬 、 公佈績效獎金 、 將年終獎金分期發(fā)放 ， 不必都等到過年時才領 。 經(jīng)理人要讓員工覺得有能力做這份工作 ， 同時讓員工覺得績效評估的過程是可靠的與有效的 。 2020/7/5 Page47 ～ 激勵 理論 對經(jīng)理人 的啟示 ～ 目標設定的文獻建議經(jīng)理人應該幫助員工設定困難而明確的目標 ， 並且在員工朝目標努力時 ， 提供回饋 。 人們有不同的需求，在態(tài)度、性格及其他重要的個體變項也每每不同。 (4)創(chuàng)新能力普通分散在所有員工身上，而不是只有管理人員才有此能力。 在觀察經(jīng)理人如何對待其員工之後 ， McGregor認為 ， 經(jīng)理人對人性有某些假設 ， 並根據(jù)這些假設來對待其屬下員工 。 經(jīng)理人最大的問題在於要讓員工隨機地學習 ， 或有系統(tǒng)地學習 ──藉著酬賞的分派與範例的設定提示 。 例如 ， 經(jīng)理人可以預期外控制的人比內(nèi)控制的人易感到工作不滿足 ， 外控制的人也比較不願意承擔工作的責任 。 例如 ， 滿足的員工有比較低的離職率與缺勤率 。 一般人來說 ， 個體進入工作的世界時的年代 ， 有助於我們預測其價值觀及其對管理措施的反應 。在這里老板認為他是“面對著牆發(fā)呆”還是“陷入深深的思考中”，受到很多因素的影響。 學習： 學習歷程。 控制： ◆ 我到底要怎麼做，才能讓某位員工在工作上更努力 一些。 ?組織的 『 價值觀 』 非個人價值觀。 通用汽車、西屋、波音、 ATamp。 ?孝莊太皇太後說 ： 『 當別人還沒看透之前，您首先必須先看透他 』 。 ～ 湯姆．羅西（ Tom Rossi) ～ 他的企業(yè)面臨來自美國、歐州、日本、臺灣甚至中國製造商的激烈競爭，為了生存，他不得不進行 事提高生產(chǎn)率、改善質(zhì)量。 而這種行為如何影響組織的績效。 ?而授權在於如何改變 『 領導風格 』 、 『 權威關係 』 、『 工作設計 』 、 『 組織結構設計 』 、 『 灌輸能力 』 、『 創(chuàng)造意願 』 。 2020/7/5 Page10 ～ 因應 員工忠誠性 減弱的 問題 ～ ～忠誠觀的變遷 （ 1988～ 1993年 ) ～ 擁有組織行為學的能力 才能夠調(diào)動忠誠性不高的員工的積極性行為。 行為 四 種 行動 + 一 種 態(tài)度 １． 生產(chǎn)力↓產(chǎn)量加品質(zhì) ２． 缺勤 ３． 離職 ４． 勤懶 效率↓成本 工作滿足↓願↓怨 2020/7/5 Page13 ～ 組織行為研究的 目的 ～ 在於幫助我們?nèi)?瞭解 、 預測 及 控制 人們的行為 要了解某一行為的結果，就必須先嘗試去解釋它，而後從我們對這個現(xiàn)象的瞭解去找出一個連結的原因，而後採取補救或修正行動 → 其目標著重於過去的事實。 3. 組織文化如何塑造員工行 為 . 2 ２＝４ 團體價 值 、行 為 、態(tài)度、知覺、學習 團體層次 1 +1 ≠ 2 =3 進入領導、權力、衝突、政治的主題中 個體層次 → 包括個人的 價 值 、 態(tài)度 、 性格 、 知覺 以及 學習 其中： 價 值 觀 → 代表基本的信念，這個信念是個人或整個社會所偏愛或反對的行 為 、作風或結果的最終狀態(tài)， 它 帶有道德的，什 麼 是好的、什 麼 是對的、什 麼 是 值 得的想法。使用邏輯 。 當然 ， 學習能夠改變個體的能力 。 例如一個以自我為中心的個人主義者 ， 就和一個提倡員工必須順從的組織 ， 非常不配合 。 2020/7/5 Page35 ～ 五大變項 對經(jīng)理人的啟示 ～ (三 ) 性格 對經(jīng)理人來說 ， 瞭解性格最大的用處是在甄選 。 因此，經(jīng)理人必須很注意員工對於工作與管理措施的知覺。 (2)權力需求 (need for power) 促使別人順從自己意志的欲望 。 2020/7/5 Page41 ～ X理論 與 Y理論 ～ 另一方面 ， 在 Y理論之下 ， 經(jīng)理人了同樣 持有四項假設 ： (1)員工會把工作視同休息或遊戲一般自然。 2020/7/5 Page43 ～ X理論 與 Y理論 ～ 非常不幸，實證研究的結果既不認為 X理論或 Y理論的那些假定有效，也不認為在採 Y理論的假定之後所採取的那些管理作為，會更具有激勵員工的效果。 同時 ， 不要將高成就需求的人放在不符合其需求的工作中 。 當參與式目標設定與組織文化不一定時 ， 員工會認為參與的過程是被操縱的 ， 同時也不信任它 。 如果是對工作表現(xiàn)以外的因素酬賞 ， 只能增強工作表現(xiàn)以外的因素 。 理想的報酬制度是對不同的付出有不同的加權 ， 如此才能讓每份工作有最恰當?shù)某曩p 。 ?任務型群體 ： 由 組織結構規(guī)定，它是指為完成一項工作任務而在一起工作的人。 ： 尤其需要集合眾人的智慧、力量時。 ?友誼型群體 ： 這是基於成員共同特點而形成的群體。 所以薪資 、 獎金仍是決定員工激勵感的重要因素 。 經(jīng)理人可以藉由增加酬賞的可見程度 ， 來加大酬賞的功效 。因此經(jīng)理人必須確定員工的確認為他們的努力可以達成目標 。 不過 ， 要記住的是 ， 不是每個人在增加了自主性 、 多樣性 、與自行負責之後 ， 工作表現(xiàn)都會增加 。 行為的 基本心理過程 需 要 內(nèi)心緊張 動 機 行 為 緊張消除 目標滿足 促使 產(chǎn)生 達到 滿足 需要 要求 行動 緊張感 受挫 進取 防範 (回饋 ) (反饋 ) 激 勵 模 式 2020/7/5 Page45 ～ 激勵 理論 對經(jīng)理人 的啟示 ～ 1. 認清個體的差異 近代每一個激勵理論幾乎都注意到每個員工都是不相同的。 (3)一般員工會學習承擔職責，甚至主動尋求承擔職責。 2020/7/5 Page39 ～ X理論 與 Y理論 ～ Douglas McGregor 對人性提出兩種截然不同的看法： 一種是負面的 ， 稱 X理論； 另一種是正面的 ， 稱 Y理論 。 2020/7/5 Page37 ～ 五大變項 對經(jīng)理人的啟示 ～ (五 ) 學習 員工的確一直持續(xù)在工作中學習 。 同時 ， 瞭解性格還有別的好處 。 2020/7/5 Page34 ～ 五大變項 對經(jīng)理人的啟示 ～ (二 ) 態(tài)度 經(jīng)理人應該對員工的態(tài)度感興趣 ， 因為態(tài)度會影響行為 。 所以對個人價值觀體系的瞭解 ， 將有助於對其態(tài)度有深入的認識 。 從照片上看，你認為他是在工作還是在休息？很可能無法辨別！ 但這位經(jīng)營管